誰在喝？誰來賣？怎么讓一瓶酒被喝掉？

五一節前，我們在《百榮市場兩個不起眼的案例，已經領先了白酒年輕化三個版本》一文中，提出了這三個關于白酒年輕化的核心追問。當行業集體陷入年輕化焦慮，將絕大部分力氣花在降度數、縮規格時，我們猜想，回答好這三個由終端市場自發提出的問題，比任何自上而下的戰略規劃都更接近本質。

帶著這些問題，我們在鄭州的街頭找到了一家與傳統煙酒店截然不同的酒類經營門店——宋河酒飲到家。它不像一家賣酒的店，更像一個嵌在社區門口的酒飲便利店：酒類SKU極度豐富，從宋河自有全系列產品，到茅臺、五糧液等一線名酒，從洋酒、紅酒、精釀啤酒到果酒、低度甜酒，幾乎覆蓋了大眾對酒精消費的所有想象。

它的目標客群是那些幾乎從不去煙酒店的年輕人。這個從老名酒中煥發新生的品牌，正試圖用一種深耕于社區場景的“貨架思維”，為白酒年輕化這個宏大命題，提供一個自下而上的實驗樣本。

走進宋河酒飲到家門店，第一個感受是邊界感的模糊——這里既不像煙酒店，也不完全是便利店，更不像傳統意義上的酒類專賣店。

酒是絕對的主角，但遠不是全部。除了酒，我們還看到各式各樣的飲品、零食、早餐和速食產品。據店員介紹，宋河酒飲到家主要面向社區消費者，這些零食、早餐和速食產品的布局，就是為了引流，讓更多人在解決日常飲食需求之余，能接觸到白酒。

“開這樣的店，就是希望那些從來不進煙酒店的人，也能重新接觸到酒。”店員告訴我們。

值得注意的是，在鄭州糖酒會亮相的宋河微醺包也被陳列在貨架上。它以29度金標鹿邑大曲作為基酒，采用“酒+飲+調酒杯”的組合，供消費者自行調配。與糖酒會上的微醺包相比，門店里的選擇明顯更多，甚至還準備了冰杯，進一步匹配夏季的消費需求。

除此以外，門店外部臨街的窗口還設有精釀啤酒打酒站。每天下午店員會在門口支起桌子，到了晚上，這里就成了三五好友聊天喝酒的地方。

離開門店之后，我有一個明顯的感受：宋河酒飲到家的400多個SKU，都是為酒飲服務的。各式各樣的名酒自不必說，各種飲料和零食是為了佐酒，就連早餐、主食這些品類，也是為了融入本地日常生活，敲開消費者的門。

在此之前，我們通常看到白酒的酒飲融合，通常都是在展銷會或者品牌活動現場，幾乎沒有看到白酒搭載日常消費場景的先例，在低度布局之外，宋河率先想到了場景營銷+品類覆蓋+餐飲引流的綜合手段來回答年輕化這個行業議題。

如果把宋河酒飲到家僅僅理解為一個“更會賣酒的店”，可能低估了這場實驗的企圖。這家門店的真正野心是回答一個問題：那些從來不進煙酒店、甚至對白酒毫無興趣的年輕人，有沒有可能在這里成為酒飲消費者？

宋河的答案藏在一套精心設計的轉化漏斗里。

第一步，用高復購商品把人拉進來。

宋河酒飲到家解決這個進門問題的方式很簡單，在門店引入早餐、速食、烘焙、冰淇淋、預制菜等日常化、高復購率的商品。買個包子、帶瓶飲料、順手拿盒早餐，都能成為推門的理由。

第二步，用微醺包點燃好奇心。

宋河的解法是把門檻拆掉。用29度金標鹿邑大曲作為調酒用基酒，借助微醺包把白酒從正襟危坐的儀式中解放出來。一旦好奇心被點燃，第一次嘗試就發生了。

第三步，用一個終端承載三種能力，把“場”的能量徹底激活。

這是宋河酒飲到家最核心的設計。它即有精釀打酒站，像打酒鋪一樣提供鮮啤體驗；它接入了即時配送功能，滿足“即想即飲”的即時需求；它又賣早餐、零食和日用百貨，像一個社區便利店那樣制造高頻到訪。

這種復合業態的“場”，可能是目前白酒行業里對非白酒核心用戶轉化最友好的終端形態。它的底層邏輯不是“在賣酒的店里等喝酒的人來”，而是“在什么人都來的店里，讓酒自然地出現在他們視線中”。

我們還了解到，宋河通過組織優勢提升門店經營效率，鄭州福元路門店試營業數據顯示，僅延長營業時間并優化時段布局，初期就帶來了12%的營業額提升。且門店按全天消費節奏設計了清晰的動線：10:30-12:00 瞄準家庭備餐需求，下午時段聚焦商務與隨機消費，晚6點后引入折扣模式并主推微醺場景。每一個時段，都有讓非白酒用戶進店的理由。

行業內首個自帶場景屬性的白酒連鎖直營店為什么來自宋河？答案繞不開鍋圈，也繞不開董事長楊明超。

2025 年，鍋圈食匯已擁有超 1.1 萬家門店，覆蓋全國 31 個省份，全年營收 78.1 億元、凈利潤 4.54 億元。但規模之外，鍋圈真正的特別之處在于“做場景”，從在家吃火鍋到燒烤、露營、早餐、小炒。楊明超反復強調的核心理念是：鍋圈做的是“場景運營”，而非簡單的賣食材。

跨界入局白酒行業的案例不在少數，但大多僅能在資金加持、品牌背書層面提供助力，而鍋圈是行業里稀缺自帶成熟消費場景的入局者。在當下白酒行業競爭格局中，場景化渠道布局，早已成為品牌破局突圍的關鍵抓手。

但真正讓宋河酒飲到家獨一無二的，不是鍋圈的賦能本身，而是這套模式在酒類零售坐標中的位置。把它放進幾個參照系的橫向比較中，這一點會清晰得多。

先看一般的廠家直營終端。通常他們的核心功能是品牌展示和高端客群運營，選址偏好高流量商圈或地標位置，面向的是已有品牌認知的消費者。它們的邏輯是從品牌出發、向消費者輻射，幾乎無法實現從社區出發、在消費者的日常動線上截流。

再看酒類即時零售。歪馬送酒、酒小二、1919等平臺的核心競爭力在于“快”和“全”——用前置倉和配送網絡解決履約效率，用海量SKU覆蓋采購需求。它們改變了消費者“買到酒的效率”，也在酒飲化布局上做出了有成效的創新，但本質上還是在酒類消費者身上做文章，沒有打通酒飲與日常生活消費之間的墻。

最后看打酒鋪。這是近年來酒類零售領域最熱鬧的細分賽道之一，從去年到今年，僅黃淮地區的酒企就已經有古井貢、口子窖、迎駕貢、仰韶、杜康等企業布局打酒鋪，產品包括白酒、啤酒、露酒等品類，其核心還是年輕化、輕量化的白酒飲用場景。

但宋河酒飲到家與這些大多聚焦于特定品類或單一體驗的探索不同，它提供了一個更聚合的方案，它試圖將打酒體驗、即時零售、社區便利和早餐餐飲打包進一個模型里，完成對消費者全天候、全場景的覆蓋。

宋河酒飲到家做的事情，從這三個參照系里各自拿了一部分，但組合出來的東西完全不同：提供打酒鋪的現場體驗感，但不只賣啤酒；接入即時零售的線上配送和豐富SKU，但核心不是“更快”而是“更近”；承載品牌旗艦店的產品矩陣和價值表達，但融入社區生活而非城市地標；像便利店一樣用高頻消費品引流，但在這里酒飲是主角。

值得追問的是，為什么這套打法在白酒行業鮮有企業嘗試？因為它需要的不是一個酒廠的渠道部，而是一個零售商的運營能力。宋河能做到，是因為它把渠道的利益關系徹底重做了。

通過在河南省內建立的近200個“數智酒倉”作為區域配送中樞，宋河酒業以“Cb一體化”模式實現“輕庫存、重動銷”的渠道運轉，核心考核指標不再是打款額，而是開瓶率。

也正是這個底層邏輯，讓宋河酒飲到家敢于把早餐、零食、精釀打酒站塞進同一個空間——因為它的利潤不靠單瓶溢價，而靠更高頻的消費和更真實的動銷。這套邏輯，才是宋河酒飲到家能把“場”做扎實的底氣。

目前來看，傳統煙酒店確實已經到了不得不做出調整的十字路口，歷史會選擇怎樣的方向我們不得而知，但在宋河酒飲到家身上，我們看到了宋河酒業的明確指向：他們想做的不是煙酒店的升級版，而是一個足以改變行業縮量競爭格局的新物種。

當然，能走多快是一回事，能走多遠是另一回事。酒飲社區零售的復購模型和坪效表現，與傳統便利店或煙酒店完全不同。對于剛剛進入鍋圈時代的老名酒來說，這套打法是勇氣的來源，也可能是風險的源頭。

雖然這場實驗的長期效果有待驗證，但門店試營業初期12%的營業額提升，以及每晚在門口支起的酒桌上那些年輕的面孔，至少已經讓行業看到了一個不一樣的開始。

這場實驗最終能打多少分，誰也無法預判。但當我們追問“白酒如何年輕化”時，或許應該先問自己一個更具體的問題：在那些年輕人隨時可能坐下來放松一下的地方，我們的產品和場景，是否已經安靜地等在那里？

宋河酒飲到家至少已經等在那里了。

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