隨著新生兒出生數(shù)量減少，母嬰市場(chǎng)總需求逐漸萎縮，傳統(tǒng)依賴(lài)人口紅利的規(guī)模擴(kuò)張模式已然失效，如今消費(fèi)者不僅對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)與安全性提出更高要求，也更注重專(zhuān)業(yè)服務(wù)與場(chǎng)景體驗(yàn)。

而母嬰渠道競(jìng)爭(zhēng)也因此進(jìn)入全新階段，從開(kāi)店競(jìng)賽轉(zhuǎn)向效率革命，勝負(fù)手不再是誰(shuí)跑得更快，而是誰(shuí)更懂顧客、運(yùn)營(yíng)更高效、服務(wù)更專(zhuān)業(yè)，一場(chǎng)圍繞價(jià)值共生的深度轉(zhuǎn)型正在到來(lái)。

從規(guī)模為王到效率與價(jià)值共生

在2016年全面二孩政策放開(kāi)后，新生兒出生率短暫回升，疊加消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)下家長(zhǎng)對(duì)母嬰產(chǎn)品品質(zhì)和專(zhuān)業(yè)服務(wù)需求的提升，為母嬰連鎖擴(kuò)張?zhí)峁┝顺渥闶袌?chǎng)基礎(chǔ)，但近年來(lái)行業(yè)在快速擴(kuò)張后逐漸陷入增長(zhǎng)瓶頸，以往都是比拼開(kāi)店數(shù)量，比如小飛象目前門(mén)店數(shù)量已突破2500家，覆蓋全國(guó)20個(gè)省份，中億孕嬰童門(mén)店數(shù)量增至近3000家。

但這種趨勢(shì)在門(mén)店激增、市場(chǎng)趨于飽和的背景下逐漸失效，不少連鎖企業(yè)已率先探索效率提升路徑，比如孕嬰世界與飛鶴、伊利、合生元等品牌建立深度合作，憑借規(guī)模議價(jià)獲取商品優(yōu)勢(shì)，同時(shí)投入數(shù)千萬(wàn)打造數(shù)據(jù)中臺(tái)系統(tǒng)、自主研發(fā)五大數(shù)智化模塊，將200余項(xiàng)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化。

孩子王在2025年啟動(dòng)下沉市場(chǎng)加盟業(yè)務(wù)，憑借精選店模式深度賦能，總部以產(chǎn)品經(jīng)理身份為縣級(jí)市場(chǎng)定制包含超3300個(gè)非標(biāo)品SKU的商品結(jié)構(gòu)并輸出自有品牌，解決傳統(tǒng)小店訂貨之痛；開(kāi)業(yè)前總部教練開(kāi)展超20場(chǎng)培訓(xùn)，助力門(mén)店積累近3000名會(huì)員，后續(xù)還有片區(qū)管理人員定期巡店提供持續(xù)支持。

需要注意的是，當(dāng)連鎖規(guī)模突破一定臨界點(diǎn)，管理復(fù)雜度會(huì)呈指數(shù)級(jí)上升，規(guī)模效益可能被內(nèi)部消耗抵消，比如千家門(mén)店的服務(wù)體驗(yàn)參差不齊、品牌承諾難以統(tǒng)一兌現(xiàn)，尤其在加盟體系中若利益綁定不深很容易出現(xiàn)短期利益損害品牌的行為，這也意味著行業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵不再是誰(shuí)跑得更快，而是誰(shuí)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)更高效、誰(shuí)的賦能體系更能助力單體門(mén)店持續(xù)盈利。

區(qū)域連鎖的反壟斷聯(lián)盟

通常來(lái)說(shuō)全國(guó)連鎖憑借大規(guī)模采購(gòu)，能獲得更低的采購(gòu)價(jià)格和更靈活的付款方式，降低采購(gòu)成本，還可整合更多品牌和品類(lèi)資源，提供更全面的產(chǎn)品矩陣，包括獨(dú)家定制產(chǎn)品、自有品牌等。

但面對(duì)全國(guó)性連鎖企業(yè)的降維打擊，區(qū)域母嬰連鎖并未坐以待斃，而是通過(guò)聯(lián)盟形式凝聚力量構(gòu)建區(qū)域護(hù)城河，比如優(yōu)康寶貝將貴州遵義的貝貝愛(ài)母嬰連鎖、畢節(jié)的皇家寶貝連鎖、貴陽(yáng)的男孩女孩和愛(ài)嬰島母嬰整合，由當(dāng)?shù)剡B鎖創(chuàng)始人分管各個(gè)事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一集采、培訓(xùn)和動(dòng)銷(xiāo)賦能。

區(qū)域聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)在于將分散的地方性知識(shí)與社區(qū)關(guān)系資本化組織化，比如山東聯(lián)盟由本地強(qiáng)勢(shì)連鎖王子羊牽頭整合，吸引上百家門(mén)店加入，不僅在加入全國(guó)供應(yīng)鏈平臺(tái)的同時(shí)牽頭組建本地聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)商品與價(jià)格協(xié)同，還將大型促銷(xiāo)活動(dòng)轉(zhuǎn)向高頻次小規(guī)模的精品社群活動(dòng)，更適應(yīng)本地消費(fèi)者的社交與信任建立習(xí)慣。

去促銷(xiāo)化的實(shí)驗(yàn)

近年來(lái)，母嬰市場(chǎng)已從增量競(jìng)爭(zhēng)全面轉(zhuǎn)向存量博弈，有限的客源使得行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，促銷(xiāo)曾是母嬰門(mén)店?duì)帄Z市場(chǎng)份額、搶占客流的常用手段，打折、滿減、抽獎(jiǎng)等價(jià)格戰(zhàn)方式一度盛行。

但電商平臺(tái)的崛起打破了傳統(tǒng)市場(chǎng)的信息不對(duì)稱(chēng)，消費(fèi)者比價(jià)變得更加便捷高效，線下母嬰門(mén)店的價(jià)格優(yōu)勢(shì)被大幅削弱，盈利空間持續(xù)壓縮，在此背景下，部分母嬰店開(kāi)始主動(dòng)求變，轉(zhuǎn)而通過(guò)專(zhuān)業(yè)服務(wù)、深度會(huì)員運(yùn)營(yíng)、私域社群運(yùn)營(yíng)、情緒價(jià)值供給等方式與顧客建立長(zhǎng)期信任關(guān)系，探索可持續(xù)增長(zhǎng)的路徑。

部分品牌將會(huì)員視為長(zhǎng)期資產(chǎn)，跳出買(mǎi)賣(mài)關(guān)系的局限，通過(guò)提供超越預(yù)期的關(guān)懷與體驗(yàn)，將門(mén)店升級(jí)為家庭的成長(zhǎng)伙伴，以此強(qiáng)化會(huì)員粘性、帶動(dòng)消費(fèi)增長(zhǎng)，比如河北iniuniu精品母嬰店宣稱(chēng)聚焦會(huì)員體驗(yàn)升級(jí)，舉辦童趣森音親子草坪音樂(lè)節(jié)、與麥當(dāng)勞合作推出小小體驗(yàn)官和小小消防員體驗(yàn)、攜手星巴克打造親子下午茶等免費(fèi)的親子社交活動(dòng)；且孕媽會(huì)員生產(chǎn)時(shí)會(huì)收到iniuniu送出的鮮花、購(gòu)買(mǎi)出行產(chǎn)品的顧客可享受免費(fèi)安裝、清洗服務(wù)等，讓會(huì)員在情感上產(chǎn)生歸屬感，進(jìn)而主動(dòng)復(fù)購(gòu)、帶動(dòng)口碑傳播。

還有部分品牌聚焦專(zhuān)業(yè)能力升級(jí)，通過(guò)強(qiáng)化店員專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，以專(zhuān)業(yè)服務(wù)建立顧客信任，實(shí)現(xiàn)去促銷(xiāo)化轉(zhuǎn)型，比如西寧格瑞麗母嬰門(mén)店宣稱(chēng)實(shí)施系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)培訓(xùn)與專(zhuān)業(yè)考核機(jī)制，要求店員系統(tǒng)學(xué)習(xí)育兒知識(shí)、產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)知識(shí)，通過(guò)考核后持證上崗，轉(zhuǎn)型為專(zhuān)業(yè)的育兒顧問(wèn)，面對(duì)家長(zhǎng)在寶寶喂養(yǎng)、輔食添加、生長(zhǎng)發(fā)育、用品選擇等方面的焦慮與困惑，育兒顧問(wèn)能夠提供科學(xué)精準(zhǔn)的建議，憑借專(zhuān)業(yè)能力獲得顧客認(rèn)可與信任。

也有部分品牌選擇打破價(jià)格戰(zhàn)思維，比如南國(guó)寶寶宣稱(chēng)推行免促價(jià)模式，即全線商品取消促銷(xiāo)，實(shí)行全年無(wú)促、一價(jià)到底策略，門(mén)店利潤(rùn)率不超過(guò)5%，超出部分回饋會(huì)員用于服務(wù)升級(jí)。

去促銷(xiāo)化并非否定所有促銷(xiāo)行為，而是摒棄短期、粗放的價(jià)格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期、精細(xì)化的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于母嬰行業(yè)而言，消費(fèi)者的需求不僅是買(mǎi)得到，更是買(mǎi)得放心、用得安心，專(zhuān)業(yè)的服務(wù)、貼心的關(guān)懷、可靠的品質(zhì)遠(yuǎn)比單純的價(jià)格優(yōu)惠更能打動(dòng)家長(zhǎng)。

母嬰零售巨頭在資本寒冬下的野望

隨著整體經(jīng)濟(jì)增速放緩和消費(fèi)市場(chǎng)低迷，投資者風(fēng)險(xiǎn)偏好降低，更傾向于選擇穩(wěn)定高回報(bào)的行業(yè)，母嬰行業(yè)作為受人口和經(jīng)濟(jì)周期影響較大的領(lǐng)域，融資環(huán)境隨之趨緊，企業(yè)融資難度加大，現(xiàn)金流壓力凸顯。

但部分品牌選擇以并購(gòu)擴(kuò)張為抓手，試圖通過(guò)外延式增長(zhǎng)突破發(fā)展瓶頸，比如孩子王先后收購(gòu)樂(lè)友國(guó)際、絲域養(yǎng)發(fā)、幸研生物，營(yíng)收突破百億大關(guān)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)60%，但頻繁并購(gòu)導(dǎo)致負(fù)債攀升、商譽(yù)積壓近20億，公司急于謀求“A+H”兩地上市本質(zhì)上是為了緩解資金壓力。同時(shí)門(mén)店坪效持續(xù)下滑，規(guī)模擴(kuò)張并未帶來(lái)運(yùn)營(yíng)效率的提升，好在加盟業(yè)務(wù)和AI智能化轉(zhuǎn)型初見(jiàn)成效，為其贏得了一絲喘息空間，其成敗取決于整合能否真正產(chǎn)生協(xié)同。

部分品牌選擇聚焦主業(yè)、精耕細(xì)作，試圖通過(guò)內(nèi)生增長(zhǎng)抵御行業(yè)寒冬，比如愛(ài)嬰室深耕自有品牌，拓展IP零售新業(yè)態(tài)，同時(shí)推進(jìn)門(mén)店擴(kuò)張，2025年新開(kāi)近百家門(mén)店，且自有品牌銷(xiāo)售額增長(zhǎng)超過(guò)20%，人效和坪效也有改善。但問(wèn)凈利潤(rùn)反而下滑超過(guò)20%。新店爬坡期的投入、原有門(mén)店的客流壓力使公司陷入開(kāi)店越多、賺得越少的窘境，以量補(bǔ)價(jià)的策略在整體萎縮的市場(chǎng)中顯得有些吃力，不過(guò)其線上業(yè)務(wù)和即時(shí)零售布局增長(zhǎng)良好，證明了精細(xì)運(yùn)營(yíng)仍有空間。

當(dāng)新生兒越來(lái)越少，消費(fèi)者為什么還要走進(jìn)你的門(mén)店是母嬰零售行業(yè)要思考的問(wèn)題，有的門(mén)店用上千萬(wàn)會(huì)員標(biāo)簽和AI育兒顧問(wèn)強(qiáng)化用戶黏性，有的門(mén)店靠游泳、推拿、IP體驗(yàn)等親子服務(wù)守住線下場(chǎng)景，未來(lái)的母嬰零售不再是奶粉紙尿褲的搬運(yùn)工，而是家庭成長(zhǎng)的全周期陪伴者，誰(shuí)能真正把門(mén)店從交易場(chǎng)變成服務(wù)場(chǎng)，誰(shuí)才可能在寒冬過(guò)后率先迎來(lái)春天。

自有品牌深水區(qū)？

隨著母嬰渠道競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，單純依靠銷(xiāo)售品牌商品已難以維持利潤(rùn)增長(zhǎng)，越來(lái)越多渠道商開(kāi)始涉足自有品牌領(lǐng)域，從行業(yè)發(fā)展軌跡來(lái)看，母嬰渠道自有品牌大致形成了三個(gè)清晰的發(fā)展階段，分別是1.0貼牌階段的白牌產(chǎn)品、2.0渠道提需求、品牌方研發(fā)的聯(lián)合開(kāi)發(fā)階段，以及3.0渠道主導(dǎo)配方與供應(yīng)鏈的反向定制階段。

一般來(lái)說(shuō)1.0貼牌或白牌階段主要是為了快速獲取毛利以應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，渠道商的策略多為尋找代工廠，生產(chǎn)低成本的同質(zhì)化產(chǎn)品，這一階段合作屬于簡(jiǎn)單交易關(guān)系，本質(zhì)是短期利益交換還存在潛在沖突，比如渠道推出的白牌產(chǎn)品可能沖擊品牌方的正價(jià)產(chǎn)品。

當(dāng)行業(yè)發(fā)展進(jìn)入2.0聯(lián)合開(kāi)發(fā)階段，渠道實(shí)現(xiàn)了從賣(mài)貨到定義產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，渠道從被動(dòng)采購(gòu)轉(zhuǎn)向主動(dòng)參與產(chǎn)品研發(fā)，比如南國(guó)寶寶聯(lián)合伊利、Babycare、牧怡等成熟品牌推出自有產(chǎn)品，包括奶粉、紙尿褲、輔食、營(yíng)養(yǎng)品及嬰幼兒洗護(hù)等多個(gè)品類(lèi)。

而3.0反向定制階段則實(shí)現(xiàn)了從提需求到定標(biāo)準(zhǔn)的升級(jí)，此時(shí)渠道全面主導(dǎo)配方設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈管控，比如英聯(lián)薈與海普諾凱合作，針對(duì)3-12歲兒童學(xué)習(xí)場(chǎng)景定制推出添加PS、DHA等7種智學(xué)營(yíng)養(yǎng)素的Upfocus?配方奶粉。

但無(wú)論是聯(lián)合開(kāi)發(fā)還是反向定制，渠道布局自有品牌的目的并非取代現(xiàn)有品牌，而是提升差異化競(jìng)爭(zhēng)力與毛利空間。

以某企業(yè)為例，其打造了貝特倍護(hù)、初衣萌、慧殿堂等7大自有品牌，覆蓋嬰幼兒用品、服裝配飾等多個(gè)領(lǐng)域形成獨(dú)特商品矩陣，數(shù)據(jù)顯示2024年自有品牌收入占總商品收入的7.5%，同比增長(zhǎng)33.24%，2025年上半年自有品牌所在的差異化供應(yīng)鏈營(yíng)收約5.30億元，占總營(yíng)收的10.79%，其中自有商品銷(xiāo)售收入占比超64%，可見(jiàn)自有品牌在供應(yīng)鏈中的重要價(jià)值。

大多數(shù)品牌方也愿意與優(yōu)質(zhì)渠道深度綁定，通過(guò)定制產(chǎn)品鎖定流量抵御競(jìng)爭(zhēng)，比如飛鶴與孕嬰世界、小飛象等全國(guó)優(yōu)質(zhì)連鎖合作推出妙舒歡、星飛帆卓舒羊奶粉等定制產(chǎn)品；碧芭寶貝與區(qū)域母嬰連鎖巨頭寶貝天下聯(lián)合推出繁花系列定制紙尿褲，結(jié)合國(guó)潮美學(xué)與專(zhuān)利技術(shù)短期內(nèi)熱銷(xiāo)突破六十萬(wàn)包，這也預(yù)示著未來(lái)母嬰行業(yè)將進(jìn)入渠道品牌化與品牌渠道化相互滲透競(jìng)合共生的生態(tài)。

區(qū)域龍頭的慢資產(chǎn)何以成為硬通貨？

在資本追捧高速增長(zhǎng)的時(shí)代，母嬰行業(yè)中一些區(qū)域龍頭卻走出了不同的路徑，憑借跨越二十余年的深厚積累構(gòu)建起獨(dú)特的慢資產(chǎn)壁壘，這種看似增長(zhǎng)緩慢的資產(chǎn)反而在行業(yè)動(dòng)蕩中成為了難以替代的硬通貨。

比如湖南媽仔谷創(chuàng)立于2005年，擁有超300萬(wàn)谷蜜會(huì)員并建立深度情感聯(lián)結(jié)，每年開(kāi)展超1.5萬(wàn)場(chǎng)育兒咨詢活動(dòng)提供1對(duì)1服務(wù)，累計(jì)發(fā)放超500萬(wàn)份《育兒專(zhuān)業(yè)知識(shí)卡》，還深度滲透湘、粵、桂三省，開(kāi)設(shè)1340家門(mén)店并計(jì)劃5年內(nèi)增至3500家，打磨出18種不同商圈的單店盈利模型；并與超300家上下游伙伴構(gòu)建生態(tài)價(jià)值網(wǎng)，憑借高密度門(mén)店網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模效應(yīng)主導(dǎo)本地化產(chǎn)品組合與供應(yīng)鏈響應(yīng)實(shí)現(xiàn)高效配送。

另外江西豆豆母嬰同樣創(chuàng)立于2005年，成立獨(dú)立的大健康事業(yè)集團(tuán)和教育集團(tuán)，覆蓋產(chǎn)康、小兒推拿、托育等業(yè)務(wù)，還通過(guò)整合當(dāng)?shù)剡B鎖共享會(huì)員與信任基礎(chǔ)快速擴(kuò)大服務(wù)覆蓋，借助星火計(jì)劃與童智匯平臺(tái)強(qiáng)整合當(dāng)?shù)仡^部連鎖，形成管控緊密的共同體，門(mén)店數(shù)量從十余家快速擴(kuò)展至超200家，實(shí)現(xiàn)地縣市場(chǎng)密集覆蓋。

這些區(qū)域龍頭用二十年余年時(shí)間沉淀的客戶信任、社區(qū)嵌入度和品牌情感，共同構(gòu)成了無(wú)法被快速?gòu)?fù)制或收購(gòu)的慢資產(chǎn)，或許其無(wú)法支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，但勝在壁壘較高，能夠幫助企業(yè)抵御行業(yè)周期波動(dòng)，成為行業(yè)動(dòng)蕩中穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

母嬰渠道如何重塑專(zhuān)業(yè)話語(yǔ)體系？

在信息爆炸的時(shí)代，消費(fèi)者雖可輕易獲取各類(lèi)育兒知識(shí)，卻往往面臨信息真?zhèn)坞y辨、碎片化嚴(yán)重的困境，所以母嬰渠道需從商品中轉(zhuǎn)站向?qū)I(yè)育兒解決方案提供者轉(zhuǎn)型。

但重塑專(zhuān)業(yè)話語(yǔ)體系需以運(yùn)營(yíng)效率提升為基礎(chǔ)，解放員工的重復(fù)勞作才可能讓其聚焦專(zhuān)業(yè)服務(wù)，比如臺(tái)灣卡多摩嬰童館曾受手動(dòng)錄入訂單效率低和庫(kù)存不準(zhǔn)的困擾，通過(guò)搭建供應(yīng)商管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)庫(kù)存數(shù)據(jù)共享與自動(dòng)下單后，不僅員工無(wú)需再加班處理數(shù)據(jù)供應(yīng)商盤(pán)點(diǎn)效率也提升30%，為專(zhuān)業(yè)話語(yǔ)體系的構(gòu)建騰出了精力。

在效率提升后，工具賦能成為母嬰渠道強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)形象、規(guī)范話語(yǔ)表達(dá)的重要助力，比如廣東優(yōu)比熊母嬰引入AI銷(xiāo)售系統(tǒng)，既將員工從繁重的重復(fù)咨詢和回訪中解放出來(lái)，使日均回訪客戶量提升5倍，更通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化話術(shù)和知識(shí)庫(kù)縮短了新人成長(zhǎng)為專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)的周期，讓專(zhuān)業(yè)話語(yǔ)的傳遞更高效統(tǒng)一。

構(gòu)建場(chǎng)景化的服務(wù)型社群語(yǔ)言是母嬰渠道專(zhuān)業(yè)話語(yǔ)體系落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，像麗嬰生活館3000平方米的空間包含專(zhuān)業(yè)賣(mài)場(chǎng)、兒童主題樂(lè)園和親子活動(dòng)空間，舉辦孕媽派對(duì)以及專(zhuān)家課堂等主題活動(dòng)，其單場(chǎng)活動(dòng)可吸引數(shù)百家庭參與。

行業(yè)思考：母嬰渠道現(xiàn)在不再只是拼命開(kāi)新店和打價(jià)格戰(zhàn)，而是開(kāi)始注重精細(xì)化經(jīng)營(yíng)、提高效率以及建立顧客信任，無(wú)論是大型連鎖店還是地方小店都需要更了解顧客需求，這樣才可能更專(zhuān)業(yè)更長(zhǎng)久地經(jīng)營(yíng)。