互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)丨探索報告

摘要：

Palantir給了全世界一個全新的數(shù)智化發(fā)展參照。鑒于國情不同，中國廠商無法完全復(fù)制Palantir的道路。對此，我們要借鑒Palantir的核心模式，選擇適合中國現(xiàn)狀的發(fā)展方式。

1.操作層——Palantir的使用體驗

掌控組織內(nèi)全部數(shù)據(jù)和流程進度并借助AI快速分析和決策

使用Palantir系統(tǒng)時，操作者可以獲得全流程的全局掌控。組織級系統(tǒng)整合了ERP、CRM、PLC、MES等多源獨立數(shù)據(jù)，打破了任一單獨企業(yè)軟件的能力邊界。在組織現(xiàn)有的所有數(shù)據(jù)和流程之上，建立了更高層級的統(tǒng)一操作層。該操作層并非完全封閉替代現(xiàn)有工具，而是通過API、ODBC等方式接入PowerBI、Python等組織原有分析生態(tài)。不同角色的操作者可以使用系統(tǒng)內(nèi)置的點擊式或代碼式分析工具，分情況進行數(shù)據(jù)分析。另一個變革式體驗是智能體的接入。在AI時代，真正讓企業(yè)軟件行業(yè)地震的是Palantir對AI的創(chuàng)造式運用。Palantir的AI平臺AIP主要由兩部分構(gòu)成：智能體在操作端通常以嵌入式智能助手的形式出現(xiàn)，負責解釋、建議和協(xié)助決策。其次，操作者可以批準執(zhí)行過的動作寫回原始系統(tǒng)，并設(shè)置實時監(jiān)測或按預(yù)設(shè)時間表監(jiān)測的條件，一旦條件滿足，就自動執(zhí)行相應(yīng)動作，部分業(yè)務(wù)按照預(yù)設(shè)規(guī)則變成了自動化流程。AIP將前臺通知、任務(wù)隊列、審批流、自動觸發(fā)動作和復(fù)雜對話分析結(jié)合，做到了AI真正嵌入工作流程。最終呈現(xiàn)給操作者的是一個AI輔助的智能操作平臺，提高了傳統(tǒng)數(shù)據(jù)分析與決策的速度。

1.產(chǎn)品層——標準化流程提高復(fù)用性

產(chǎn)品具備場景內(nèi)擴張和跨場景遷移能力

Palantir的價值點不是單一場景的解決專家，也不是全行業(yè)的咨詢顧問，而是可以將客戶問題轉(zhuǎn)換成可復(fù)用解決方案的標準化產(chǎn)品。Palantir的FDE團隊（前沿部署工程師）就是連接客戶復(fù)雜問題與平臺能力的前置部署接口。FDE會深入客戶現(xiàn)場，理解業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與決策約束，并聯(lián)合客戶快速驗證解決方案。FDE的關(guān)鍵不在于反復(fù)依賴人力做咨詢，而在于將驗證有效的模型、邏輯、流程持續(xù)沉淀進平臺，使其從單次項目經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為可復(fù)用的平臺能力。隨著AI FDE的推出，部分原本依賴人工完成的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、代碼生成與配置工作進一步自動化，這使FDE能夠更聚焦于高壁壘的客戶理解、問題抽象與復(fù)雜落地，從而提升整體交付速度、標準化程度和平臺價值。因此，Palantir既能在同類場景中加快復(fù)制，也能將更高層的對象關(guān)系、邏輯轉(zhuǎn)換和權(quán)責劃分遷移到其他行業(yè)。

1.底座層——支撐平臺效果的技術(shù)基礎(chǔ)

以本體系統(tǒng)為核心的9個能力模塊是組織級平臺的能力骨架

應(yīng)用之所以能落地，場景之所以能擴張，靠的是底層能力的運轉(zhuǎn)?，F(xiàn)實業(yè)務(wù)場景在解決問題時首先要面對的是大量獨立且分散的數(shù)據(jù)集。每個數(shù)據(jù)集和數(shù)據(jù)單元之間存在著業(yè)務(wù)聯(lián)系。這些聯(lián)系的邏輯就是解決問題的工具。本體論的作用是把數(shù)據(jù)以統(tǒng)一的業(yè)務(wù)接口整合起來，運用Excel、機器學習等方式找到數(shù)據(jù)間的邏輯，最后把邏輯落實成實際的操作，并寫回原始系統(tǒng)。本體系統(tǒng)是支撐本體論運轉(zhuǎn)的底層技術(shù)，也是整個組織級平臺的核心能力骨架。Foundry數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)和AIP結(jié)合，共同為平臺提供9種能力模塊。

2.中國現(xiàn)有嘗試

不同生態(tài)位均有企業(yè)做出向Palantir靠攏的嘗試

從當前市場格局看，中國企業(yè)對Palantir的復(fù)制，并不是由單一廠商自上而下完整復(fù)制，而是由不同生態(tài)位玩家圍繞各自原生能力，分別占據(jù)操作層、產(chǎn)品層、底座乃至平臺位置。每個廠商在各自生態(tài)位都做出了將AI嵌入工作流的嘗試。由此可見，在AI技術(shù)層面，中國已居于世界前列；影響中國復(fù)制Palantir模式的其他因素，應(yīng)在非技術(shù)要素方面探尋。

2. Palantir成功三要素

3.準入機制區(qū)分

準入機制差異導(dǎo)致中國民營企業(yè)無法接觸核心資源

Palantir的成功離不開頂級的客戶資源，主要向核心政府和大型商業(yè)組織提供服務(wù)。其重型組織級系統(tǒng)首選解決的是最具挑戰(zhàn)性和最緊急的問題。這些問題往往需要整合組織內(nèi)部全部數(shù)據(jù)，構(gòu)建適用于該組織的系統(tǒng)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化、生產(chǎn)優(yōu)化和解決戰(zhàn)略任務(wù)。美國在軍事和政務(wù)方面鼓勵市場上的第三方廠商，在政府安全許可、權(quán)限管控等條件下將技術(shù)帶進核心領(lǐng)域。能源等核心生產(chǎn)資料天然形成國家和企業(yè)共同承擔責任的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)的強自主性讓Palantir獲得客戶重要生產(chǎn)數(shù)據(jù)和最高等級授權(quán)，進行全組織的數(shù)據(jù)治理和使用。

面對同等量級的軍政需求和企業(yè)需求，中國沒有成長出Palantir式的第三方廠商，首要原因是我國嚴格執(zhí)行國家主導(dǎo)的準入機制。在數(shù)據(jù)安全的前提下，不僅核心資料和數(shù)據(jù)必須由國資主導(dǎo)或國家控股，廠商在獲得準入資格后也須由內(nèi)部協(xié)助監(jiān)管。且第三方廠商只能圍繞邊緣環(huán)節(jié)開展服務(wù)。中國廠商即使具備技術(shù)能力，也難以突破信任門檻。因此，準入機制的不同從源頭上斬斷了中國民營企業(yè)拿到我國機密數(shù)據(jù)資料、獲得組織內(nèi)最高等級授權(quán)的可能。

3.采購思維不同

Palantir式的重型系統(tǒng)不適配中國當前的需求土壤

對于Palantir式的系統(tǒng)而言，不是一次性采購，而是長期的合作關(guān)系。僅僅前期部署環(huán)節(jié)，就需要數(shù)月甚至數(shù)年。Palantir在今年2月宣布了與Rackspace的合作，將部署時間縮短到4周至4個月；但對于中國廠商，縮短交付周期仍是艱巨的挑戰(zhàn)。極大的試錯成本，導(dǎo)致客戶投資極其謹慎。因此大部分中國客戶會傾向于局部采購，以尋求短期可驗證ROI的成果。盡管雙方都是從高價值場景出發(fā)，Palantir模式和中國企業(yè)優(yōu)化組織系統(tǒng)的邏輯不同：Palantir的高價值場景是從客戶最復(fù)雜、最核心的業(yè)務(wù)難題切入，逐步擴展到更多流程和部門，以此撬動系統(tǒng)級整合；中國的高ROI場景多數(shù)以戰(zhàn)略性降本增效為目標。在局部高價值場景中接入新系統(tǒng)，往往是中國客戶當前階段的投資終點，而不是當作平臺化的起點。

3.政策側(cè)重點差別

中國政務(wù)和制造領(lǐng)域政策環(huán)境先于軍事端成熟

國家政策發(fā)力點不同，會影響Palantir模式在中國應(yīng)用優(yōu)先級不同。Palantir模式能否具備良好的發(fā)展環(huán)境，不在于哪個領(lǐng)域先發(fā)布相關(guān)政策，而在于哪個領(lǐng)域率先把應(yīng)用場景制度化為可持續(xù)采購、迭代、復(fù)用的軟件需求。如果在軍事優(yōu)先的環(huán)境中應(yīng)用，各廠商會首選復(fù)制Palantir在軍事方面的路數(shù)和章法。但如果應(yīng)用到商業(yè)領(lǐng)域，二者完全不同的套路和側(cè)重點，會導(dǎo)致軍事思維無法在商業(yè)領(lǐng)域落地。從公開政策來看，美國的軍事環(huán)境優(yōu)先成熟，中國的政務(wù)和制造環(huán)境優(yōu)先成熟。對各廠商而言，找準發(fā)力方向尤為重要。

4.各生態(tài)位廠商優(yōu)劣及未來展望

各生態(tài)位有天然優(yōu)勢和明顯短板，下一階段競爭重點轉(zhuǎn)向整合能力

操作層更接近真實工作流程，產(chǎn)品層更貼近行業(yè)需求，底座層更靠近核心技術(shù)，平臺層具備商業(yè)化潛力。但各生態(tài)位廠商的短板也在嚴重制約著它們的擴張。依據(jù)現(xiàn)狀推斷出，下一階段的競爭目標是誰率先做出完整體的組織級平臺。

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