“看了好幾個平臺都沒有貨，根本就買不到，到底是誰能買到啊？”

初看這篇小紅書筆記，可能會以為博主在搶哪個大牌新品或者限量爆款——但這是在去年雙11，一位寶媽為一件國產兒童羽絨服發的帖子。三天后，她在評論區留言得償所愿——“終于搶到了”。

在社交平臺上，和這位寶媽一樣在發“搶貨帖”或是“求購帖”的還不在少數，即使搶到了，也需要等候不短的預售時間。

這款讓寶媽們擠破頭的兒童羽絨服，來自一個叫“保姆鵝”的品牌。2025年雙11期間，保姆鵝在羽絨服品類的銷售額達到2.1億元，細分品類榜單排名僅次于巴拉巴拉和優衣庫。

靠著做深兒童羽絨服單品類，保姆鵝的銷售額甚至挺進整個母嬰類目TOP榜。2025年雙11，它擠進了天貓母嬰行業榜前20，在它前后出現的品牌，均是深耕多年的國際大牌和擁有數千億市值的傳統巨頭——不少做的是母嬰全品類。

事實上，保姆鵝的出圈更早。2022年1-12月天貓生意參謀交易指數顯示，保姆鵝單品奪得兒童羽絨服品類全網第一。更值得注意的是“厚度”——在前20名的榜單中就有3個羽絨服單品來自保姆鵝。

在最近與保姆鵝創始人李士戰的訪談中，記者了解到，保姆鵝去年的確收（撇去退款后）5億元，且每年保持近50%的高速增長。

在營收和增長之外，李士戰也談到了一些更細的數字，比如堅持高精度的“以銷定產”，這是一家近乎“0庫存”的服裝公司；對比行業普遍5-10的加價倍率，它的“加價倍率不到1，賺的幾乎是周轉的錢”；復購率近50%，天貓品牌詞搜索占渠道流量50%，這意味著，這是一家從流量陷阱中掙脫出來、靠著口碑生長的品牌。

而在似乎擺脫“賺的錢壓在庫存里、花在流量上”這一不少服裝企業經營黑洞的背后，記者發現，這家公司確有種種反常規之處。

相對的“平價”是其另一重烙印，一件羽絨服多在300元左右，最貴的為800元。在說起產品的時候，李士戰有著自信，他告訴我們，“市面上其他同等品質產品需要在我們的價格前加一個位數。”

這是李士戰第一次接受深度訪談，也是這個低調的品牌第一次對外透露更多。43歲的他身材瘦削、利落沉穩，一席黑色商務裝穿搭，訪談間他用平緩的語速，向我們展現了種種“反常”，以及反常之下的“合理”。

保姆鵝的故事或許代表了中國品牌正在摸索的一條最可行、也代表未來的路徑——在消費極度理性的時代，用極致的“高質低價”讓消費者心甘情愿買單。

近年來，中國童裝市場的漲勢很猛。《2026兒童服飾品類》顯示，2023年至2025年線上童裝品類年復合增速達到15.9%，天貓、抖音雙平臺童裝品類銷量從2023年的962.9億元穩步增長至1295.3億元。天貓平臺上，2025年雙11童裝羽絨服銷售額同比增長25.89%，是童裝中增長最快的品類。

但剖開高速增長的內里，中國童裝羽絨服市場長期處于低集中、高溢價、強同質化狀態，頭部品牌市占率約在10%上下，多數產品仍是成人款的“mini版”，行業深陷充絨量、防曬指數等參數競賽，真正基于兒童生理特征與場景需求的創新供給稀缺。越來越多新一代家庭轉向務實和理性，給了如保姆鵝這樣的品牌向上生長的空間。

用一套與主流服裝行業邏輯相悖的經營方法論，它在巨頭的縫隙里撕開了一道口子。自2021年品牌化運作以來，保姆鵝幾乎長期錨定類目Top 3的位置。

李士戰告訴我們，在這個人們追求質價比、對品牌化的高溢價需求并不沖動的時代，保姆鵝這個“慢跑”的品牌，正來到“最舒適”的時候，用1個月賣一年的量，高峰期一個月賣了30萬件，其他的時間全用在“研發”。而目前制約它的主要瓶頸，是產能。

“好的東西消費者是有感知的。”李士戰認為，現在很多品牌會卷參數和技術指標，但這只是表象，不指向真實消費體驗。對消費者來說，一件好的兒童羽絨服，永遠是舒適保暖、輕，讓小朋友自在呼吸和玩耍。時間會證明品質，“即使是三年后拿出來，一件好的羽絨服會依然蓬松柔軟。”

“童裝界的優衣庫”或許是保姆鵝目前比較貼切的坐標。我們總結出保姆鵝在高度競爭的細分品類快速扎根的關鍵：

記者：很有人會有點意外，你們不在珠三角、長三角，反而在東北做童裝羽絨服，做電商。遠離供應鏈，又是跨界出身，當初為什么敢進入這個賽道？

李士戰：我原來是做軌道交通設計的，當年還做得不錯，也算高級工程師，后來因為比較喜歡互聯網，想搗鼓點事，就研究淘寶。真正做保姆鵝這個品牌是2021年。最開始創業，自己有孩子以后，發現當時在長春本地買不到一件適合孩子穿的羽絨服。東北室內外溫差大、穿脫頻繁，市面上幾乎都是成人款縮小版，厚重、悶汗、灌風，真正貼合孩子特性的產品特別少。

我們選在東北做，也不是隨便選的。羽絨服這個品類的特點是供應鏈深但不廣，不像針織、T恤那樣高度依賴南部產業帶的自動化優勢，所以我們在長春是能做的。東北有原材料優勢，只是缺設計、缺加工能力。

記者：你之前完全是外行，跨界到服裝，為什么一上來就想直接自己做產品，而不是拿貨？

李士戰：我沒有學過營銷，也不懂那些套路，最樸素的想法就是：從面料、輔料、包裝、吊牌，每一項都自己找、自己試、自己定。最開始什么都不懂，連吊牌叫什么都不知道，就一點點去搜、去問、去摸索。早期幾個月都做不出一件成衣，很慢，是半工半創業的狀態，但我們從第一天起，就想自己做產品。

記者：外界都覺得，在東北做電商、做服裝沒有優勢，你怎么看這種外部看法？

李士戰：我們對市場研究不多，加上地域的關系，外界的市場信息、同行競爭這些，我們接觸得比較少。所以我們反而能把大量精力都聚焦在自己身上，產品有什么問題、服務有什么問題，一點點去解決。可以說，在東北做電商的好處是沒有同行交流、沒有焦慮、不用卷別人，只卷自己、卷產品。

記者：服裝最終還是和時尚有關系的，小孩子也要穿得時髦、漂亮，你們在東北，怎么解決時尚領域上的地域或者信息壁壘問題？

李士戰：我愛人是保姆鵝首席設計師，她既有兼具理工科邏輯思維，更擁有親身陪伴孩子成長的一線育兒實戰經驗。

她帶領專業服裝設計團隊，將工程師式的嚴謹與媽媽式的細膩深度融合，完整注入保姆鵝每一件產品的設計研發之中。

記者：你們第一個爆款是兒童連體羽絨服，完全來自北方場景痛點。這個產品是怎么誕生的？

李士戰：當時大家都在把童裝做成大人的“mini版”，沒有人專門給兒童設計。北方孩子進到屋里有暖氣，脫羽絨連體衣需要脫鞋，鞋上還有雪。我們當時發明了那種快開，不需要脫鞋，快穿快拆。服裝領口、頭頸部的設計也很有講究，小孩非常敏感，一被勒到就很煩躁。我們就去研究松緊做得多大。

記者：保姆鵝有哪些亮點的產品創新？

記者：現在行業都在卷充絨量、防曬指數、防水等級，保姆鵝為什么不參與這種指標競賽？

李士戰：現在很多博主做測試，大家都看填充量、看指標。但我們認為，指標可以通過技術手段做出來，但真實的穿著體驗騙不了人。比如防曬衣，市場上都在卷UPF50+、100+，但我們早期做過一款，防曬指數只有60%–70%，但它特別透氣、彈力好、舒服，孩子穿起來更實用。我們不愿意卷這種純指標化的競爭，而是實打實解決兒童穿著的真實問題：輕、暖、透氣、舒服、不悶汗。

記者：你們說在羽絨品質上，用90%絨子含量、高標準，為什么不把這些當賣點去做宣傳？

李士戰：羽絨服我覺得做好還是有壁壘的。首先不能完全看絨。很多時候（指標）是可以造假的。好的東西消費者是能感知的，比如解決異味問題，需要絨的成熟度更好。為了解決味道問題，我們會選擇大克重的絨，但我們不是為了去宣傳這個絨大，我們所有的思考都是應對要解決什么問題。

記者：你在這個行業多年，在兒童羽絨服賽道形成了怎樣的產品心得和方法，什么是真需求，什么不是？

李士戰：我們的心得非常簡單，就是做性價比、高品質。背后還是因為營銷端投入少，我們始終在深入高效率的制造以及電商需要的高流通環節上，我們也有做實驗室研發投入和信息化建設。

記者：服裝業最怕庫存，保姆鵝說是“零庫存”模式，這種平衡是怎么達到的？

李士戰：我不賺毛利的錢，我賺的是周轉的錢。做服裝，現在有的（品牌）制造成本到銷售價格大概有10-20倍，有的甚至30倍，那這個費率很大了。我們從開始就在考慮，從設計到生產制造，都要降低費率。我們以前幾千萬規模的時候，一年周轉幾十倍。這就是支撐性價比的基礎。

記者： 后端系統是怎么撐住的？

李士戰：我們有自己的信息化建設。在很早的時候就利用自己研發的RFID技術芯片，我們有自己的工廠和20多個工廠合作伙伴，我們把自主開發的信息化和智能化制造系統延伸到工廠端，深入工廠的產線管理和品質管理，工廠的生產是完全自己控制的。哪怕是在冬季非常旺的時候，我們也能夠實時投產，比如這個月和這一周，需要生產，我們就可以及時實時地投，所以我們的庫存控制率就非常高。

記者：提到保姆鵝與優衣庫的對比，你認為兩者是不是比較類似？

我們始終在深入高效率的制造，信息化建設實驗室每年都在投入。拿我們同等品質的服裝與大牌比較，我可以很自信地說，它們的標價需要在我們的價格前面加一個位數。我們服裝加價倍率不到1，如果低于1倍價格，其他賣家是達不到我們這個品質的，我絕對是有信心的。

記者：你們的退貨率在20%-30%，怎么控制的？

李士戰：退貨是線上品牌沒法回避的，只能提升后端處理能力。一是快速處理，二是嚴格質檢，三是高效復原。根本上還是靠產品力，用戶滿意度高，退貨自然就相對可控。

記者：近幾年兒童羽絨服品牌越來越多，為什么你們還能每年保持穩定增長？

李士戰：中國可能到了一個追求質價比的時代，就是對“越好”“越便宜”的追求會越來越高，但是對特別高溢價的需求沒有那么多。我們的價格主力帶在300元左右，最貴的八九百元。對我們來說，我反而覺得現在變成一個消費環境比較舒適的時候。

記者：怎么看國際羽絨服大牌，純論產品品質，你們和它們差別大嗎？

李士戰：純從品質上來說，它們應該中等偏上，但是溢價相對高。我們同等保暖、甚至品質更好一點的產品，價格更低，我覺得是一個選擇問題。消費者越來越理性，以前買logo，現在買體驗、用料、實在價。中國品牌超越國際大牌的第一步，就是先在品質上超越。

記者：YKK、東麗這些國際一流的供應鏈，大多只對接頭部大牌，為什么愿意和你們這種新銳品牌深度長期合作？

李士戰：我們從品牌創立之初就用的是國際一線品牌的供應鏈，可能從一開始，還是有朋友的邏輯，他們覺得我們比較靠譜，做事情比較靠譜，理念也比較相通。我們選他們也不是因為他們被說得多高端，到目前為止，我們在頁面上也沒有宣傳。我們選擇也是因為它確實好，所以才用它。

記者：你們品牌現在體量不小，但幾乎不做高調營銷，電梯廣告試過又停了，為什么？

李士戰：我們最初是想小步嘗試一下電梯廣告，去線下去觸達。后來我們發現，如果電梯廣告很安靜的話，好像就沒有什么效果，要不就是非常大聲地去喊“保姆鵝鵝鵝鵝”，這個有點損形象，所以我們就轉向于相對來說形象好、靜態一點的，像北京的地鐵大屏廣告。

記者：你們有沒有找到一個比較有效的營銷方式？

李士戰：我們營銷都是后知后覺的。拿內容電商來說，剛開始直播實際上做得并不好。但我們有一個價值觀取向，一開始做不好沒關系，我們可以持續地改進，剛開始有行業內的人士會建議我們去做投流、找達播，但我們還是堅持自己的，一點點磨主播、話術、細節，堅持真實呈現產品，堅持到去年、前年，直播間就增長得非常好。

記者：很多品牌在內容電商上做生意是不賺錢的，你們肯定是賺錢的，你一定要把它做到賺錢。

李士戰：對啊。就是別人在內容電商上很好的時候，反而我們沒什么好的。別人覺得比較難受的時候，我們還容易了一些，往往是這種情況。我覺得，有時候起個大早，但是也沒有趕上特別好的風口或者機會，但是我們會堅持第一性原理，就會越來越好。

記者：面向消費者核心不只是流量生意，也是品牌經營，在天貓上品牌詞帶來的搜索量大嗎？

李士戰：大，現在品牌詞搜索占比已經超過一半。這意味著用戶對我們的忠誠度很高，我們可能脫離了競價排名的依賴。

記者：品牌名字“保姆鵝”，很難不讓人聯想到加拿大鵝。

李士戰：這個名字和加拿大鵝沒有關系。最初起名，因為我們覺得羽絨服嘛，那就有鴨絨、鵝絨。然后“保姆”這個詞呢，我們把它定義為一個照顧孩子、照顧家庭的角色。鵝的形象，高度通人性，警惕性強、謹慎，看家護院能力強，復核照顧家庭這個卡通擬人化形象，所以叫“保姆鵝”，也希望未來能成為一個比較好的IP形象，并沒有想過蹭大牌。

記者：這個名字一下就能記住。你怎么定義“品牌”？

李士戰：品牌首先是要建立信任。你需要誠實，不能為了短期銷量去過度宣傳。第二個要有價值，你能為消費者提供與別的品牌有差異化的價值。產品也好，或者提供性價比也是一種價值，得有自己的內核，一定要有自己的創造。

記者：你們現在還是線上品牌，肯定要往線下走。線上品牌做線下最難的是利潤模型，你們低倍率怎么支撐線下？

李士戰：這個是商業模型問題，我們需要嘗試一下。我們會先從直營開始試水。我也想看一看，從線上走向線下，如何去抓不一樣的消費群體和購物習慣。

記者：很多品牌一做大就擴品類，你們反而主動砍掉過泳裝這類盈利品類，為什么？

李士戰：我們精力有限，必須聚焦。泳裝當時銷量也不錯，但會分散團隊注意力、供應鏈資源。我們判斷，做深比做廣更重要，所以主動砍掉，專注羽絨服主線。

記者：未來兩三年，你們最核心要解決的問題是什么？

李士戰：我們這幾年主要解決的就是供給問題，包括沖鋒衣、軟殼這類新品類，都是供不應求，產能跟不上。我們不會為了速度放低要求，還是要把制造、品控、供應鏈穩住。