當整個行業的創新節奏被中國本土品牌拉到一個完全不同量級的轉速，停滯就等同于倒退。

作者 | 王叁

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

5月28日，據多家媒體報道，檸檬茶連鎖品牌檸季正與通用磨坊（General Mills，哈根達斯母公司）洽談收購哈根達斯在中國的全部門店業務。對此，檸季方面表示，不方便透露，等對方公布。但截至發稿，通用磨坊方面未予置評。

早在2025年8月，據《金融時報》報道，高盛計劃以150億歐元（約1200億元人民幣）收購冰淇淋生產商Froneri，后者擁有哈根達斯在美國、歐洲等地的區域經營權。

哈根達斯一直是“高價冰淇淋”的代表，中國市場曾占據其全球營收的過半份額。而在“高盛收購Froneri”的消息傳出之前，6月份就曾有消息稱通用磨坊準備出售哈根達斯在中國的全部門店。

近年來，國內品牌抄底國際大牌的中國業務已經成為新型“消費趨勢”，只不過買家通常是巨頭或資本機構，前有比亞迪和安踏，后有剛剛拿下星巴克中國的博裕資本。而成立于2021年的檸季，收購一個入華30年的高端冰淇淋品牌，逃不出“蛇吞象”的輿論定性，是因為身份與體量帶來的巨大反差感。

窄門餐眼數據顯示，哈根達斯的客單價高至54.81元，檸季則為14.86元。不過，檸季當前門店數約1800家，而哈根達斯的中國門店數只有262家。

要理解檸季出手的邏輯，首先要重新認識哈根達斯。

多次賣身的“貴族”

多年以來，哈根達斯一直在易主。

1921年，年僅9歲的魯本·馬特斯（Reuben Mattus）隨家人移居美國紐約。那是咆哮的二十年代（Roaring Twenties）的開始，而紐約是當時全球最繁華、矛盾最集中的超級都市，馬特斯家族將果冰生意從波蘭帶到了這個繁華與黑暗并存的大都會。

這一家都是水果冰沙手藝人，馬特斯從小就跟著推車沿街叫賣。由于貧富差距持續拉大，美國冰淇淋市場被廉價產品充斥，高檔餐廳同樣不收“農副產品”。馬特斯在內卷中度過了自己的前半生，但他一直有個高端夢，希望做出頂級冰淇淋，讓貴族們也能急頭白臉地吃上一頓。

1961年，馬特斯注冊了“H?agen-Dazs”品牌，這是一個源自丹麥語的自創詞匯，用來營造高端品牌形象。很多年后，全球市場的消費者都會對這個字母a上有兩點的品牌產生“歐洲貴族血統”的初印象，卻不知道它是地地道道的美國品牌。

1973年，在產品火遍美國東海岸后，哈根達斯在布魯克林開設了第一家專賣店。當時，哈根達斯的價格是同類產品的5倍，已經走上了“用奢侈品的方式賣冰淇淋”的路線。

1983年，美國食品巨頭品食樂（Pillsbury）以7000萬美元的價格買下了哈根達斯，同時保留品牌獨立運營權。隔年，哈根達斯進入歐洲市場，第一站是巴黎。

1989年，英國酒業巨頭帝亞吉歐（Diageo）收購了品食樂，再度易主的哈根達斯加快了全球擴張的步伐，其中亞洲市場是重中之重。

1996年，哈根達斯在上海南京東路開設了中國市場的第一家門店，與各類奢侈品門店比鄰，目標直指中產用戶。當時，哈根達斯的一個冰淇淋球售價25元，另加小料的價格約為10元/種，一顆球的價格就超過了肯德基的一份套餐，而那時的肯德基就已經是大部分人承受不起的奢侈享受了。

郭敬明在2008年的一篇隨筆中寫道：“冰箱里除了無數的罐裝飲料之外就是無數的哈根達斯。”哈根達斯堆滿了他的冰箱，也堆滿了無數人對于財富自由后生活方式的幻想。當然，在另一批人的記憶中，這種生活方式可以在湯泉店里短暫地實現。

如果只是價格貴，附帶洋品牌的新鮮感，不足以支撐哈根達斯在國內市場上的一路走紅，真正讓哈根達斯站穩腳跟的是一句廣告語“愛她，就請她吃哈根達斯。”這句廣告語讓哈根達斯在中產生活方式之外找到了另一個錨點——愛情。

于是，就有了數不清的年輕人，攢一個月的錢只為體驗一次哈根達斯。

2001年，美國食品集團通用磨坊以6.5億美元的價格從帝亞吉歐手中買下哈根達斯品牌。但在2002年，通用磨坊又將哈根達斯在美國的運營權出售給雀巢。

通用磨坊是全球最大的食品公司之一，1866年成立于美國，旗下擁有100多個品牌，截至2025財年，通用磨坊在美國和加拿大以外的世界各國經營著332家（全部租賃）和387家特許經營的品牌冰淇淋店。2022財年-2025財年，通用磨坊銷售額分別為190億美元、201億美元、199億美元、195億美元。

通用磨坊中國業務起步于20世紀90年代初，旗下為人熟知的品牌有哈根達斯、灣仔碼頭、優諾酸奶等，目前在中國共建有4個生產基地、3個中央廚房、1座研發中心及數百家哈根達斯門店。

2016年，雀巢和私募股權公司PAI Partners創辦冰淇淋合資企業Froneri；2019年，通用磨坊將其歐洲冰淇淋業務（包括哈根達斯在歐洲的運營權）注入Froneri。

Froneri擁有哈根達斯在歐美20多個國家的運營權，通用磨坊保留了哈根達斯的品牌所有權，以及在其余市場的運營權，其中就包括中國市場。

而在高盛收購Froneri后，將獲得哈根達斯的區域運營權，但哈根達斯全球商標權仍屬通用磨坊。而檸季與通用磨坊的交易若能順利完成，將獲得哈根達斯中國區域經營權，應該不會涉及品牌所有權。

哈根達斯的品牌所有權與經營權數次易主，真正讓通用磨坊下定決心的應該是哈根達斯尷尬的市場表現。

回不去的“黃金年代”

80后、90后都還記得，2000—2009年是路邊甜品/冷飲冰淇淋店的“黃金年代”。從街頭刨冰、粉沖奶茶到冷飲甜品店，這些路邊小店承接了城鎮化與居民人均可支配收入起飛所衍生的消費需求，用“平價甜蜜”完成消費習慣啟蒙，也為后來的新茶飲與冰淇淋產業埋下伏筆。

小型刨冰機、封口機普及拉低了單店啟動成本，消暑+社交的情緒價值吸引了年輕創業者與消費者，學校門口及熱門商圈“十米一家”的密度不輸如今的新式茶飲，很多新式茶飲品牌也是從小店雛形中升級而來的，它們共享“平價+高頻+剛需”的商業模型。

2005年以來，品牌化、連鎖化成為主流趨勢，低門檻、快回報、強復制的打法不再奏效，取而代之的是“品牌+冷鏈+標準化”，個體商戶轉為加盟商，成為“品牌為王”的時代注腳，或者在一輪又一輪的洗牌中被出清。

正是在這輪“品牌為王”的洗牌中，哈根達斯在中國迎來了屬于自己的高光時刻。當本土從業者還在從個體戶向加盟商轉型時，它已經帶著成熟的全球品牌敘事、標準化的門店模型和進口原料構筑的品質壁壘，牢牢占據了高端冰淇淋的心智高地。一套“舶來品+奢侈品級定價+沉浸式門店體驗”的組合拳，讓它連續十余年幾乎沒有真正意義上的對手。

然而，也恰恰是這種路徑依賴，為它后來的困局埋下了伏筆——中國市場的變化速度遠超它的反應半徑，而當新的變量出現時，曾經的優勢正在一個接一個地變成包袱。

變化并不是一夜之間發生的，它更像是一道緩慢擴大的裂縫，首先是消費者的價格敏感被喚醒，然后是一、二線城市商場一樓黃金鋪位被新茶飲攻陷，最后是整個品牌敘事在年輕消費者眼中徹底失效。時間線倒推回去，裂痕其實在2021年前后就已經清晰可見，只是當時還被慣性遮掩著。

哈根達斯的定價邏輯被困在“貴族品牌”的格調中，當客單價超過58元的哈根達斯與單價2元的蜜雪冰城甜筒出現在同一條夏日小巷，荒誕感就壓倒了品牌光環。

實際上，解暑甜品并非一個絕對意義上的“消費降級”市場，鐘薛高#雪糕刺客#沖上熱搜和茅臺推出66元冰淇淋發生在同一個夏天，前者已經破產，后者上市首年（12 個月）銷售額約達6億元。

2021年，一位留學生在美國超市拍攝的照片顯示，828毫升的大桶裝哈根達斯售價僅為5.99美元（約合43元人民幣），而同樣規格的產品在中國卻賣到108元，“價格雙標”讓品牌敘事所營造的“儀式感”瞬間破滅。

圖片來源：網絡

《2022—2027年中國雪糕行業市場全景調研與發展前景預測報告》統計分析顯示，77.39%的消費者只愿意為十元以下的雪糕買單。這意味著哈根達斯所錨定的客群，正在被整體消費環境往下沉的方向整體位移，而哈根達斯既無法靠降價維持規模，又無法靠品牌溢價維持忠誠。

與此同時，商場一樓的物理空間也在發生一場靜悄悄的“換血”。哈根達斯過去三十年在中國最核心的資產之一，就是它在一、二線城市頂級商圈一樓入口處的門店網絡，這些位置不僅人流密集，更承載著品牌展示的廣告價值。但從2023年開始，這批黃金鋪位正被新茶飲品牌蠶食。

憑借“三十元價位的現制茶飲+精致裝修”的組合，新茶飲品牌提供了不輸給哈根達斯的社交空間體驗，且坪效普遍高于哈根達斯。

對開發商來說，這個選擇題不需要猶豫：當奶茶店能以更高的租金和更短的投資回報周期吃掉一樓鋪位，哈根達斯被挪到負一層，或者干脆不續約，只是時間問題。哈根達斯上海久光旗艦店、北京國瑞城店、朝陽大悅城店陸續閉店，南京江寧萬達撤場，這些單體事件串聯起來，就是一條完整的退守曲線。

比空間和價格更致命的，是產品創新能力的長期停滯。打開哈根達斯的官方小程序，陳列的單品不足二十款，口味仍然是巧克力、香草、草莓“老三樣”的排列組合。這種產品策略放在十年前或許還能靠品牌溢價維持，但當整個行業的創新節奏被中國本土品牌拉到一個完全不同量級的轉速，停滯就等同于倒退。

作為對比，DQ在中國的門店數已經沖破1800家，DQ母公司CFB集團CEO許惟掄在2025年公開表示，計劃未來3年新開800家門店；截至2026年5月，野人先生在全國擁有1326家門店，一年多時間凈增近900家。他們的共同點是用高頻新品迭代和本地化口味研發，把冰淇淋變成了“日常消費品”，用復購加固護城河。

2024財年，哈根達斯在中國市場單一季度凈銷售額出現了兩位數下降，通用磨坊管理層將原因歸結為“消費者更加謹慎”；到了2025財年第二季度（截至2024年11月24日），零售份額雖然有所增長，但門店客流量依然呈雙位數下滑。通用磨坊董事會主席、首席執行官Jeff Harmening在業績會上坦承，公司正試圖通過擴大零售、餐飲服務和電商渠道來緩解頹勢。

這等于公開承認了一個事實：哈根達斯的門店模型已經跑不動了。而所謂“換賽道”，就是把資源從直營門店抽離，轉向零售分銷和即食便攜產品，同時關閉表現不佳的門店。

因此，哈根達斯走到賣身的局面，并不是一句“消費降級”就能概括的。中國市場從來不缺機會，只是機會的形態變了。哈根達斯的問題在于，它的整個操作系統是為上一個時代設計的：直營重資產、進口原料、全球統一菜單、依賴門店體驗撬動高溢價。

當中國消費者不再愿意為“進口”二字支付超額溢價，當現制、新鮮、本地化口味成為新的行業標準，哈根達斯的模型就變成了一個成本高企卻輸出遞減的沉重機身。

哈根達斯的困境并非孤立事件，而是外資消費品牌在中國市場集體“進退失據”的一個切片。他們的核心問題在于品牌敘事和消費場景之間出現了結構性斷裂。

哈根達斯在中國建立起的品牌心智，根植于一個特定的消費想象——它是約會儀式感的象征，是“奢侈品級日常”的代名詞。

但這種敘事高度依賴一個物理空間來承托：明亮的門店、精致的擺盤、坐在沙發里的沉浸式體驗。當中國消費者的生活方式發生根本變化，外賣和即時零售重構了消費觸點，本土新品牌的性價比攻勢拉低了行業參照系，社交媒體的種草取代了門店櫥窗的吸引力，哈根達斯的實體門店就不再是體驗中心，而變成了成本中心。

更要命的是，它的核心原料至今仍以進口為主，供應鏈成本結構決定了它難以像本土對手那樣靈活調價，直營重資產模式又在客流下滑時成了加速失血的傷口。

通用磨坊選擇在這個節點尋求出售中國門店業務，與其說是“棄子”，不如說是一次遲到的資產重配，把賣不出去的重資產打折清倉，把資源和注意力集中到還能跑得通的零售渠道上去。這個邏輯，和星巴克、漢堡王們在中國做過的輕資產化轉型，如出一轍。

從這個意義上說，哈根達斯的衰落，并不意味著中國市場不再需要高端冰淇淋，而是中國市場不再接受“用二十年前的方式賣高端冰淇淋”。這片土壤還在，但已經換了一輪耕種規則。

“接盤手”檸季

接盤手檸季，正是希望用新方式賣冰淇淋的企業。

檸季的計劃，或許遠比外界看到的要精密。2020年底創立于長沙，憑借“手打檸檬茶”這個高度聚焦的品類切口和互聯網化的運營打法，它用不到四年時間將簽約門店推到了三千家以上，拿下了字節跳動、騰訊、順為資本等頂級機構的融資。

圖片來源：檸季微博

檸季創始合伙人汪潔曾多次公開表示，檸季不想只做檸檬茶，她要復制的，是丹納赫式的多品牌并購整合路徑，通過不斷吸納具有品牌資產的標的，構建一個多品類的消費集團，而不是在單一品類里卷到飛起。

沿著這個思路再看這筆收購，哈根達斯能提供的價值遠不止兩百多家門店。

首先，這是品牌資產的直接注入。盡管哈根達斯在中國陷入了經營泥潭，但三十年的品牌積淀并未完全流失，“哈根達斯=高端冰淇淋”的心智聯結依然牢固。檸季客單價在15-25元區間，主打年輕人日常消費，它缺的就是一把向上捅破價格天花板的“尖刀”。

其次，哈根達斯的門店點位是絕佳跳板。數據顯示，哈根達斯超過七成門店選址在商場，且絕大多數位于一、二線城市核心商圈的首層或主入口區域，這些黃金點位，是檸季通過正常租賃談判幾乎不可能拿到的稀缺資源。收購一旦完成，檸季不僅獲得了262個現成的優質鋪面，更重要的是它能在這些點位進行業態改造，探索“檸季+哈根達斯”的復合門店模型，甚至以此為跳板進入此前難以觸及的高端購物中心體系。

還有一個容易被忽視的戰略意圖，是供應鏈能力的補課。通用磨坊在冷鏈物流、食品安全管控和全球采購體系上的積累，對正在加速海外擴張的檸季來說是一筆隱性財富。檸季已經進入了馬來西亞、柬埔寨和美國市場，而海外擴張中最大的痛點恰恰是原料本地化供應、冷鏈體系建設和各國合規適配。

哈根達斯的供應鏈經驗未必能直接復制到檸檬茶上，但也提供了一整套全球供應鏈管理的“操作系統”，這在檸季從本土品牌躍遷為跨國公司的道路上，是一個難以跳過卻同樣難以自建的環節。

但更大的行業語境，或許才是這筆交易最值得關注的注腳。

2025到2026年間，新茶飲頭部品牌正在集體向冰淇淋賽道發起沖鋒：霸王茶姬孵化了“茶朵拉”，喜茶不斷加碼冰淇淋產品線，茶百道也在緊鑼密鼓布局。茶飲和冰淇淋在消費場景、季節周期和目標客群上天然互補，當新茶飲的增長曲線趨于平緩，品類延伸就成了打開第二增長空間的最短路徑。

檸季收購哈根達斯，不過是在這條賽道上選擇了一條最激進、也最具有想象力的路線：不需要從零做一個冰淇淋副牌，而是直接拿下一個沉淀了三十年品牌勢能的成熟資產，試圖用一次并購跨越別人需要數年來追趕的距離。

當然，任何一筆交易都附帶與收益等額的風險。檸檬茶和高端冰淇淋的運營邏輯、供應鏈體系、消費場景均有割裂，兩個完全不同基因的團隊如何整合，本身就是一道難題。

此外，檸季尚未上市，數億美元的收購對價對其現金流是不小的挑戰，而哈根達斯門店的固定成本包袱并不會因為換了一個主人就自動消失。如果檸季無法用本土化運營把成本模型改造過來，那它接手的就不是一個資產，而是一臺持續燒錢的機器。

從哈根達斯的角度來看，這筆交易也折射出中國消費市場正在發生的深層權力轉移。外資品牌曾經憑借先發優勢和品牌溢價在中國市場長驅直入，但當本土供應鏈日趨成熟、本土品牌在營銷和渠道上展現出壓倒性的敏捷度，加之中國消費者的審美偏好和決策邏輯發生了代際更替，“洋品牌”的光環正在不可逆地褪色。

哈根達斯不是第一個在中國陷入苦戰的外資消費品牌，也絕不會是最后一個。而檸季若真能完成這場收購，它要做的也不僅是“救活”一個老品牌，更是一次本土新貴能否駕馭國際品牌資產的實戰測試。這場測試的成績，將在很大程度上影響中國消費品牌下一個十年的進化方向。

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