從“成本車間”到“戰(zhàn)略工廠”——新時代人力資源管理的解構(gòu)與重構(gòu)研究1.0

（王連升 著）

From "Cost Workshop" to "Strategic Factory" - Research on the Deconstruction and Reconstruction of Human Resource Management in the New Era 1.0

(Written by Wang Liansheng)

摘要：在利潤表上，人力資源始終被刻寫在“費(fèi)用”與“成本”的欄格里。當(dāng)一個本該以“人”命名的職能，以“資源”為歸宿，其異化便已注定。然而，更深層的矛盾不在于稱謂，而在于結(jié)構(gòu)：人力資源究竟是企業(yè)管理進(jìn)化的必然升級，還是資本邏輯裹挾下的制度衰敗？本文穿透資本邏輯，解構(gòu)“人力資源”在當(dāng)代企業(yè)管理中的異化本質(zhì)，審視中式管理場景下“規(guī)則剛性”與“關(guān)系彈性”的深層博弈。在AI智能體加速替代事務(wù)性HR職能、新型全球化倒逼中國企業(yè)管理體系輸出的時代關(guān)口，本文提出：人力資源管理的本質(zhì)危機(jī)并非其存在本身，而是其長期淪為“成本車間”的職能異化。未來的出路，在于通過“用數(shù)智化做厚價值、用本土化做實根基、用資本觀做正導(dǎo)向”三位一體的重構(gòu)，讓HR真正從資本邏輯的執(zhí)行工具，回歸為人的價值創(chuàng)造平臺。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；異化勞動；資本邏輯；中國特色管理；AI轉(zhuǎn)型

Abstract: In the income statement, human resources are always written in the columns of "expenses" and "costs". When a function that should have been named after "people" ends up with "resources", its alienation is predetermined. However, the deeper contradiction lies not in the title, but in the structure: is human resources an inevitable upgrade of enterprise management evolution, or is it a system decline under the influence of capital logic? This article penetrates the logic of capital, deconstructs the alienated nature of "human resources" in contemporary enterprise management, and examines the deep game between "rule rigidity" and "relationship elasticity" in the context of Chinese management. At the critical juncture of AI intelligent agents accelerating the replacement of transactional HR functions and the new globalization forcing the output of Chinese enterprise management systems, this article proposes that the essential crisis of human resource management is not its existence itself, but its long-term functional alienation into a "cost workshop". The way out for the future lies in the three in one reconstruction of "using digitalization to enrich value, using localization to solidify foundation, and using capital view as positive guidance", so that HR can truly return from the execution tool of capital logic to a value creation platform for people.

Keywords: Human Resource Management; Alienated labor; Capital logic; Chinese characteristic management; AI transformation

一、問題的提出：一個被預(yù)設(shè)了矛盾的追問

“人力資源管理是管理的升級還是管理的衰敗？”“是殺死企業(yè)的最后殺手锏還是老板自殺的爐鼎？”——這樣的提問本身就帶有強(qiáng)烈的反諷意味。它預(yù)設(shè)了HR與非人化的資本邏輯之間的血脈關(guān)聯(lián)，預(yù)設(shè)了“資源”二字與“人”的內(nèi)在對立。

二十余年前，當(dāng)美國密歇根大學(xué)教授戴維·尤里奇提出“人力資源三支柱”模型時，他或許未曾想到，這一套以“將人力資源視為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴”為初衷的理論，會在全球范圍內(nèi)演變?yōu)橐粓鰳?biāo)準(zhǔn)化模仿秀。更不曾想到，在中國企業(yè)界，這套模型會在短短數(shù)年間從“萬靈藥方”淪為“組織毒藥”。某企業(yè)耗資千萬搭建三支柱體系——COE制定300頁人才盤點手冊、BP陷入事務(wù)性工作無法自拔、SSC上線系統(tǒng)后員工請假需經(jīng)7個審批節(jié)點——最終三年內(nèi)離職率從12%飆升至28%。

問題的要害在于：這是模型的錯，還是實施的錯？是HR本身出了問題，還是資本邏輯對“人力資源”的異化必然導(dǎo)致這一結(jié)局？我們必須承認(rèn)一個被長期遮蔽的事實——人力資源管理的原罪，從它被命名為“資源”的那一刻就已經(jīng)犯下。

二、馬克思的幽靈：資本邏輯下人力資源的異化困境

2.1 “資源”二字的意識形態(tài)陷阱

將勞動者稱為“人力資源”，其言說的背后是一整套關(guān)于“人作為生產(chǎn)要素”的權(quán)力話語。在這一話語體系中，人不再是一個具有主體性、創(chuàng)造性和情感維度的生命存在，而是資本增值鏈條上的一個可計算、可調(diào)配、可優(yōu)化的變量。

依照馬克思資本批判的經(jīng)典范式，資本對勞動者主體性的篡奪、資本對勞動者的異化或客體化，構(gòu)成了資本主義生產(chǎn)關(guān)系的核心缺陷。然而，當(dāng)代資本主義的新變化對這一范式提出了更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：勞動者主體性的增強(qiáng)不僅沒有促進(jìn)勞動者的解放，反而造成了勞動者處境的惡化。勞動過程靈活化、勞動內(nèi)容認(rèn)知化的發(fā)展，使勞動者的主體性更為凸顯，但實際工資停滯、勞動時間延長、勞動強(qiáng)度上升等事實，卻表明支配的程度比從前更強(qiáng)了。

2.2 從“物化”到“科層勞動”的當(dāng)代轉(zhuǎn)型

在泰勒制與福特制的時代，勞動者的知識與技能被系統(tǒng)性地異化到機(jī)器上，勞動與資本之間的主客顛倒格外凸顯。而在數(shù)字技術(shù)全面滲透的當(dāng)代，這種異化以一種更為隱蔽、更為精致的方式展開：勞動者不再被簡單地“物化”，而是被嵌入一套精密的“科層勞動”機(jī)制中。

當(dāng)代科層勞動深受資本的集中掌控，它造成了“無生產(chǎn)性勞動”對“生產(chǎn)性勞動”的大規(guī)模盤剝，帶來了現(xiàn)代人身體與精神的無意義消耗。正是這種異化了的科層勞動，使“人力資源”職能從價值創(chuàng)造者蛻變?yōu)橘Y本增值的執(zhí)行工具——HR部門不再關(guān)心“人的發(fā)展”，而是關(guān)心“人效”；不再在意“員工福祉”，而在意“離職成本”；不再服務(wù)于“人的解放”，而服務(wù)于“資本效率的優(yōu)化”。

2.3 裁員的悖論：利潤與人的反向運(yùn)動

2026年以來的全球性裁員潮，將這一矛盾推向了極致。Meta在營收與現(xiàn)金流雙位數(shù)增長的情況下宣布裁員約1.6萬人，將節(jié)省的人力成本大規(guī)模轉(zhuǎn)向AI基礎(chǔ)設(shè)施；Oracle在云業(yè)務(wù)收入同比增長約44%的背景下，啟動了近年來最大規(guī)模裁員，估計在2萬至3萬人之間，約占其全球員工的15%至18%。

資本市場對此的反應(yīng)是正向的——裁員被解讀為“效率提升”與“資源優(yōu)化”的信號。這一現(xiàn)象揭示了一個深刻的事實：在企業(yè)盈利與人的生存之間，資本永遠(yuǎn)選擇前者。而當(dāng)HR部門被要求執(zhí)行這些裁員指令時，“人力資源”徹底淪為了資本對勞動的處決工具。所謂的“人力資源管理者”，從守護(hù)者的角色異化為執(zhí)行者的角色——這難道不是“老板自殺的爐鼎”最真實的寫照？驅(qū)逐了人性，留住的只有效率；閹割了尊嚴(yán)，保留的只有賬簿。

三、中式特色的矛與盾：規(guī)則、人情與“返祖”辯證法

如果人力資源的異化是資本邏輯的普遍規(guī)律，那么在中國企業(yè)的具體語境中，這一異化又被中國的本土文化土壤賦予了更為復(fù)雜的形態(tài)。

3.1 矛：西方管理工具的中國化困境

西方人力資源管理理論在中國的落地，經(jīng)歷了一場曠日持久的“水土不服”。以績效考核為例，源自西方的平衡計分卡、360度評估等工具在國內(nèi)企業(yè)實施效果參差不齊，許多企業(yè)推行后發(fā)現(xiàn)難以量化員工貢獻(xiàn)，或評估流于形式，甚至引發(fā)部門矛盾。

最具戲劇性的是“三支柱模型”的中國化悲劇。原本適用于組織體系完整、流程結(jié)構(gòu)成熟的企業(yè)的三支柱，在中國大量規(guī)模尚未穩(wěn)定、業(yè)務(wù)尚未成型的企業(yè)中被提前上馬。其結(jié)果是：COE在云端制定完美標(biāo)準(zhǔn)，BP在泥潭中做事務(wù)性工作，SSC埋頭瑣事無人過問——一個旨在協(xié)同的體系變成了三方內(nèi)耗的結(jié)構(gòu)困獸。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，83%的中國企業(yè)在三支柱落地中遭遇了“組織排異反應(yīng)”。

OKR在中國的遭遇同樣富有啟示：作為目標(biāo)管理工具引入，卻被普遍異化為比KPI更為內(nèi)卷的考核工具。某企業(yè)強(qiáng)制推行OKR后，員工為完成指標(biāo)開始“造數(shù)據(jù)”，產(chǎn)品經(jīng)理將“提升留存率”的KR改為更易操作的“提升打開率”，OKR淪為數(shù)字游戲。

3.2 盾：人情、關(guān)系與中國式管理的“彈性邏輯”

與西方管理理論強(qiáng)調(diào)“工具理性”和“流程剛性”形成鮮明對比的，是中國商業(yè)土壤中根深蒂固的“人情邏輯”。彭劍鋒教授在總結(jié)其100條核心觀點時明確指出：約束機(jī)制的核心是“規(guī)則透明”與“公平公正”，而非人情關(guān)系。然而，這一原則性的主張在現(xiàn)實運(yùn)行中不斷遭遇挑戰(zhàn)。

問題的復(fù)雜性在于，“人情”在中國職場中具有復(fù)雜的雙層結(jié)構(gòu)：它既可以是庸俗的關(guān)系學(xué)與徇私舞弊的溫床，也可以是“在恪守規(guī)則底線與組織目標(biāo)的前提下，對員工個體情境、情感需求與尊嚴(yán)價值的深度體察與恰當(dāng)回應(yīng)”。換言之，“人情”本身是中性的，問題在于被哪一個邏輯收編。

一個真實案例耐人尋味：兩位管理者同時面對勸退業(yè)績不佳員工的任務(wù)。A全程宣讀公司條款，十五分鐘結(jié)束談話；B提前了解員工家庭困難，給予緩沖期并提供轉(zhuǎn)職協(xié)助。一年后，前者團(tuán)隊人心惶惶，離職率飆升；后者團(tuán)隊凝聚力與信任感反獲提升。這一案例揭示了一個深層悖論：純粹的規(guī)則治理可能導(dǎo)致組織的失溫，而注入“人性溫度”的管理反而更加契合中國社會的情感邏輯。

3.3 辯證法：從“返祖”到“第三條道路”

近年來一個引人注目的現(xiàn)象是：人力資源工作在多個行業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)了明顯的“返祖”——國企按傳統(tǒng)人事管理模式運(yùn)作，互聯(lián)網(wǎng)大廠推廣政委體系和干部管理。這種看似“倒退”的現(xiàn)象，實則反映了對管理本質(zhì)的再認(rèn)識。

中國傳統(tǒng)人事管理以“人”為核心，強(qiáng)調(diào)對人的全面了解、長期培養(yǎng)和情感連接，這與西方人力資源管理的流程化、工具化形成鮮明對比。阿里巴巴的政委體系就是一個絕佳的融合案例：它結(jié)合了西方HRBP的角色定位與中國軍隊政治指導(dǎo)員制度，創(chuàng)造出一種“懂業(yè)務(wù)、促人才、推文化、提效能”的獨特模式。

這提示我們：中國式人力資源管理的出路既不是全盤西化，也不是退回傳統(tǒng)，而是走一條“中西合璧”的第三條道路——在規(guī)則框架中注入人情溫度，在工具理性中嵌入文化價值，在資本邏輯之外守住人的尊嚴(yán)。

四、實踐之困：三支柱的中國悲劇與管理有效性的底層追問

從理論批判走向?qū)嵺`層面，人力資源管理的異化困境在中國企業(yè)中有鮮活而生動的表達(dá)。

4.1 “三支柱”作為管理幻覺

尤里奇的三支柱模型本質(zhì)上是為成熟的大型企業(yè)設(shè)計的制度組件：戰(zhàn)略功能、專業(yè)深度與服務(wù)效率解耦，通過職能分工提升組織的戰(zhàn)略承接力。但當(dāng)這一模型被無差別地移植到中國中小企業(yè)時，它變成了一種“制度超前”——不是業(yè)務(wù)催生管理，而是制度偽裝戰(zhàn)略。

更關(guān)鍵的問題在于管理有效性的喪失：當(dāng)一個BP被要求同時精通薪酬設(shè)計、員工關(guān)系、戰(zhàn)略解碼，大多數(shù)人的結(jié)局是陷入事務(wù)性工作的泥潭；當(dāng)績效評估變?yōu)楸砀裉顚懚菢I(yè)務(wù)診斷，考核就成為一場無人受益的數(shù)字游戲。這種形式主義的泛濫，恰恰是資本邏輯對“管理”的異化：管理不再服務(wù)于業(yè)務(wù)增長，而是服務(wù)于一套自洽的制度和儀式。

4.2 管理者過載與領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)

2025年，HR領(lǐng)導(dǎo)層面臨一個更隱蔽的危機(jī)：不是所有的經(jīng)理人都勝任混合辦公、AI整合和跨時區(qū)團(tuán)隊管理。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展從“可有可無”飆升為超過半數(shù)HR領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。這一轉(zhuǎn)變本身具有諷刺意味：當(dāng)一個組織的管理能力如此匱乏時，誰能指望這一領(lǐng)導(dǎo)力缺失的組織去推動HR的深度變革？

4.3 有效性悖論：人人用AI與人人怕AI

HR部門正在快速擁抱AI工具：據(jù)Gartner統(tǒng)計，截至2025年1月，61%的HR領(lǐng)導(dǎo)者處于生成式AI實施的“高級階段”，相比于2023年僅19%的數(shù)據(jù)有了巨大飛躍。但與此相對的是員工端對AI的信任危機(jī)——87%的高管在工作中使用AI，而只有27%的員工如此做。

這揭示了一個經(jīng)典的管理悖論：制度由上而下推行時，被治理者的信任被懸置。AI技術(shù)的引入本應(yīng)提升人力資源管理的精準(zhǔn)度與效率，但在缺乏透明溝通和人性化包容的前提下，它非但沒有成為解放的工具，反而成為員工焦慮的新來源。

五、新時代的拷問：AI智能體與新型全球化中的HR

5.1 AI浪潮：HR被替代還是HR的蛻變？

德勤在2026年全球人力資本趨勢報告中指出，70%的受訪業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為“快速敏捷”是未來三年的主要競爭戰(zhàn)略，但僅有7%的組織表示正在向這一目標(biāo)邁進(jìn)。HR的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)——以可預(yù)測性、效率和控制為目標(biāo)而設(shè)計——在追求速度與敏捷性的新商業(yè)邏輯面前，正面臨被淘汰的風(fēng)險。

AI智能體正在直接沖擊HR的核心職能。當(dāng)前，入離職辦理、薪酬數(shù)據(jù)核對、員工基礎(chǔ)問詢等事務(wù)性工作已可基本脫離HR的干預(yù)自動完成。未來的HR智能體將掌握每位員工的完整數(shù)據(jù)畫像，深度參與分析與決策過程，HRBP的角色將轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸悄荏w管理者”。

這并不意味著HR的消亡，而是意味著HR必須完成一次深刻的自我革命：從“執(zhí)行流程”轉(zhuǎn)向“設(shè)計、調(diào)教和管理AI智能體系統(tǒng)”。那些拒絕轉(zhuǎn)型、抱殘守缺的HR從業(yè)者，將在AI浪潮中率先被淘汰；而那些愿意重構(gòu)自身定位的HR領(lǐng)導(dǎo)者，則有機(jī)會成為企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心力量。

5.2 新型全球化：中國企業(yè)的人力資本出海

當(dāng)中國企業(yè)從“產(chǎn)品出海”走向“全要素出海”，人力資源管理的角色正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。出海不再只是產(chǎn)品的輸出，而是組織能力、管理能力、企業(yè)文化乃至“中國式管理智慧”的系統(tǒng)性出海。

在這一浪潮中，中國企業(yè)面臨三重結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)：一是國際化人才的短缺，既缺乏擁有全球視野的高管，也缺乏能夠融入當(dāng)?shù)亍f(xié)調(diào)跨文化團(tuán)隊的中層；二是組織能力的適配，企業(yè)需要建立韌性與柔性兼具的管理體系，以適應(yīng)不同市場的文化和制度環(huán)境；三是合規(guī)與效率的矛盾，如何在遵守各國勞工法規(guī)的同時保持運(yùn)營效率。

中國企業(yè)也在探索具有自身特色的出海HR模式：將“中國節(jié)奏”與“本地靈活”結(jié)合，在尊重多元文化差異的前提下實現(xiàn)跨文化團(tuán)隊的共創(chuàng)與共贏。這不僅是人力資源職能的升級，更是一場管理文化和價值觀的輸出與對話。在全球化4.0的時代，中國HR正在從執(zhí)行者變成建構(gòu)者。

六、結(jié)論與出路：人力資源三重境界的升維之戰(zhàn)

回到本文開篇的追問：人力資源管理是升級還是衰敗？是殺死企業(yè)的殺手锏還是老板自殺的爐鼎？

答案并非非此即彼。HR既可以是促進(jìn)企業(yè)進(jìn)化的引擎，也可以是資本邏輯對人性剝削的執(zhí)行工具；既可以在戰(zhàn)略層面創(chuàng)造價值，也可以在事務(wù)泥潭中耗盡組織的生命能量。決定其出路的，不是制度名稱本身，而是HR如何界定自己的角色、如何配置自己的能力、以及它守護(hù)的是“人”還是“資源”。

6.1 三重境界的升維框架

通過對資本邏輯的批判性分析、對中國特色管理矛盾的解構(gòu)、以及對新時代壓力的追蹤，本文提出HR功能演進(jìn)的“三重境界”框架：

第一重（成本車間）：事務(wù)處理層——處理入離職、考勤薪酬、基礎(chǔ)合規(guī)，是資本運(yùn)作的執(zhí)行者。這一境界的HR是“成本中心”，隨時面臨AI替代的風(fēng)險。

第二重（制度工廠）：規(guī)則制定層——搭建三支柱、推行KPI/OKR、設(shè)計激勵機(jī)制，處于“為管理而管理”的異化狀態(tài)。這一境界的HR可能成為組織僵化的推手。

第三重（價值平臺）：戰(zhàn)略驅(qū)動層——以人效驅(qū)動增長、以文化塑造組織、以數(shù)智化做厚價值。這一境界的HR是從“成本中心”向“利潤中心”轉(zhuǎn)化的價值引擎。

6.2 “三個做”的實踐路徑

要實現(xiàn)從第一重、第二重向第三重的躍遷，必須在以下三個維度系統(tǒng)發(fā)力：

第一，用“數(shù)智化做厚價值” 。HR必須加快從“計算人力”向“計算技能”轉(zhuǎn)型，用AI智能體釋放事務(wù)性工作的負(fù)擔(dān)，讓HR團(tuán)隊有更多精力聚焦于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、組織文化建設(shè)與戰(zhàn)略性勞動力規(guī)劃。德勤的研究表明，HR與經(jīng)營績效之間的關(guān)聯(lián)已經(jīng)清晰量化——具備較強(qiáng)員工體驗?zāi)芰Φ钠髽I(yè)，員工流失率可降低3.1至5.3個百分點；在人力規(guī)劃與數(shù)據(jù)分析能力較強(qiáng)的組織中，關(guān)鍵崗位招聘周期平均縮短17至18天。這些數(shù)據(jù)證明：人力資源投入完全可以從成本中心轉(zhuǎn)化為可衡量、可驗證的價值創(chuàng)造來源。

第二，用“本土化做實根基” 。中國特色不是HR退回到傳統(tǒng)的官僚人事管理，而是要在理性制度與社會情感之間找到動態(tài)平衡。這意味著：在堅持“規(guī)則透明”與“公平公正”的前提下，保留對員工個體情境的體察和回應(yīng)；在大規(guī)模推行量化考核的同時，保持對非量化價值（文化、創(chuàng)新、凝聚力）的高度敏感。中國企業(yè)的“第三條道路”，恰恰是理性與情感并不對立的制度實踐。

第三，用“資本觀做正導(dǎo)向” 。HR必須重塑對“資本”的理解：它不應(yīng)是榨取剩余價值的工具性資本，而應(yīng)是孕育創(chuàng)造力的智力資本與能動資本。正如彭劍鋒教授所強(qiáng)調(diào)的，人才不是企業(yè)的“成本中心”，而是“利潤中心”和“創(chuàng)新引擎”。這要求人力資源管理的底層邏輯從“管控人”走向“激活人”，從“計算人頭”走向“經(jīng)營人才”。

6.3 結(jié)語

此刻，當(dāng)AI智能體正在完成對事務(wù)性HR職能的全面替代，當(dāng)中國企業(yè)的人力資本踏上海外輸出的征程，人力資源正站在命運(yùn)的十字路口。這個以“human”冠名的職能能否完成自身的解放，取決于其能否徹底掙脫資本邏輯的宿命——從執(zhí)行者的囚籠中出走，成為價值創(chuàng)造的真正建筑師。

如果HR的存在只是一套為資本增值而設(shè)計的智能系統(tǒng)，那么它的“升級”不過是技術(shù)理性對人性最后的勝利，它的“衰敗”從一開始就是注定的結(jié)局。但如果HR能夠成為人的創(chuàng)造力與組織目標(biāo)的橋梁，能夠在冰冷的指標(biāo)之外看見每一個勞動者獨一無二的尊嚴(yán)與價值，那么它不僅會存活，更會煥發(fā)出前所未有的生命力。

人力資源最終的敵人不是制度，不是技術(shù)，甚至不是資本——而是遺忘。遺忘人之所以為人，遺忘管理的初心不是馴服人，而是成就人。在這場升維之戰(zhàn)中，人力資源的命運(yùn)，說到底就是每一個職場人命運(yùn)的回響。

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王連升，中國研究員，現(xiàn)任中國綠色供應(yīng)鏈聯(lián)盟綠色金融專委會副秘書長、北京ESG研究院專家，中國電子工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)協(xié)會社會責(zé)任工作委員會戰(zhàn)略合作部部長等職。長期從事電子信息行業(yè)社會責(zé)任、ESG治理及綠色金融研究，主導(dǎo)編制《電子信息行業(yè)社會責(zé)任指南》（SJ/T16000-2026）等多項行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，連續(xù)五年組織覆蓋超1500家企業(yè)的"中國電子信息行業(yè)企業(yè)社會責(zé)任治理水平評測"。主持編制《電子信息行業(yè)社會責(zé)任建設(shè)與可持續(xù)發(fā)展報告》并連續(xù)三年牽頭行業(yè)社會責(zé)任年會。專注于供應(yīng)鏈穩(wěn)定、產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈履責(zé)、環(huán)境社會治理、可持續(xù)發(fā)展等領(lǐng)域，推進(jìn)電子信息行業(yè)提升產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈韌性和安全水平等研究和實踐性工作，持續(xù)提升了助力企業(yè)社會責(zé)任管理的服務(wù)能力，支撐工信部企業(yè)社會責(zé)任朋友圈進(jìn)一步夯實。2022年至2025年期間，先后在中歐企業(yè)社會責(zé)任圓桌論壇、IPC中國電子制造年會等國內(nèi)外會議發(fā)表《ESG在電子信息產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展中的價值和影響力》等主旨演講，提出"推動供應(yīng)鏈合規(guī)需多方合力"等觀點。參與聯(lián)合國婦女署職業(yè)女性賦能項目，推動企業(yè)社會責(zé)任治理能力提升。其研究成果《淺談綠色金融在電子信息產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的矛與盾》發(fā)表于《金融電子化》期刊，并在《信息技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)化》2024年第6期發(fā)表《電子信息行業(yè)社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)化研究》，被評為2024年度IPC亞洲標(biāo)準(zhǔn)委員會杰出服務(wù)個人、2025年度全球電子協(xié)會"中國ESG杰出個人"及"亞洲標(biāo)準(zhǔn)委員會杰出服務(wù)個人"。