地方平臺公司作為特定歷史階段政府投融資體系的重要組成部分，是我國城鎮化進程中形成的特殊市場主體。然而，隨著我國經濟進入高質量發展階段，傳統“政府背書、土地財政、舉債建設”的發展模式難以為繼，地方平臺公司面臨轉型，其轉型核心是向“投資—建設—運營—服務”全生命周期延伸，打造城市綜合運營服務。

地方平臺公司向城市運營商轉型的核心方向

1.轉型核心方向：從“融資平臺”到“城市運營服務商”

向“城市綜合運營服務商”轉型，核心是全鏈條功能重構，從單一的“融資+建設”兩端，向“投資—建設—運營—服務”全生命周期延伸，將政府賦予的城市資源轉化為可持續的經營能力。在投資端，需從“政府指令性投資”向“價值導向型投資”轉變，建立“政府引導、市場運作”的決策機制，優先投向有穩定現金流、能產生資產增值、與城市發展戰略高度契合的領域。在建設端，需從“被動代建”向“一體化工程總承包”轉變，整合上下游資源，實現項目全生命周期的成本控制和質量管控。在運營端，需從“缺失或外包”向“專業化自主運營”轉變，聚焦城市公共資源的專業化運營，通過引入市場化運營機制，將“沉睡”的公共資源轉化為穩定的現金流來源。在服務端，需從“面向政府”向“面向政府、企業、市民三方”轉變，通過構建多元化服務體系，增強用戶粘性，挖掘增值服務空間。

圖：地方平臺公司全鏈條功能重構

2.轉型關鍵維度：從“行政化管控”到“市場化運作”

明確發展戰略，錨定差異化的城市運營定位。摒棄“大而全”的發展思路，結合自身的核心能力，制定清晰、差異化的發展戰略。對于一線城市和強二線城市的平臺公司，可聚焦城市更新、產業新城運營、數字城市建設等高附加值領域，打造全國領先的城市綜合運營服務商；對于中等城市的平臺公司，可重點發展市政公用事業一體化運營、保障性住房建設運營、縣域商業體系建設等領域，成為區域領先的城市公共服務運營商；對于縣級平臺公司，應立足縣域經濟發展需求，聚焦鄉村振興、基礎設施補短板、特色產業培育等領域，打造縣域綜合運營服務商。

優化業務結構，構建“公益+經營”雙輪驅動的業務體系。業務結構優化是轉型的核心任務，形成可持續的盈利模式。分類處置存量業務，將純公益性項目（如市政道路、公園綠地）移交政府，或通過政府購買服務的方式獲得合理補償；將準公益性項目（如污水處理、垃圾焚燒）和經營性項目（如停車場、廣告位）進行市場化改造，提升運營效率。培育核心經營性業務，重點發展三大類業務：一是市政公用事業運營，通過整合供水、排水、燃氣、熱力等資源，實現一體化運營；二是城市資產運營，包括不動產租賃、物業管理、城市公共資源特許經營等；三是產業配套服務，包括產業園區開發運營、產業投資、企業服務等。適度拓展新興業務，結合國家戰略和城市發展趨勢，積極布局新能源、智慧城市、綠色環保等新興領域，培育新的利潤增長點。

盤活存量資源，喚醒沉睡的城市資產價值。地方平臺公司在多年的建設過程中積累了大量的存量資產，但由于管理分散、權屬不清、運營低效，多數資產未能發揮應有的價值。全面梳理存量資產，對平臺公司名下的土地、房產、市政設施、股權等資產明確資產權屬、價值和運營狀況，建立統一的資產臺賬。分類盤活存量資產，對于閑置的土地和房產，通過出租、出售、合作開發等方式實現資產增值；對于有穩定現金流的市政設施，通過ABS、REITs等方式進行資產證券化；對于特許經營權，通過公開招標、轉讓等方式引入社會資本，提升運營效率。推動資產整合重組，按照“同類資產歸并、專業運營管理”的原則，對分散在不同平臺公司的同類資產進行整合，組建專業化的運營子公司，實現規?；⒓s化運營。

圖：從“行政化管控”到“市場化運作”的關鍵維度

3.典型企業案例分析:合肥建投

戰略轉型舉措與成效。合肥建投的轉型歷程可清晰劃分為三個階段：2006-2014年是合肥建投作為傳統政府融資平臺的發展階段，核心職能是承擔合肥市城建資金保障任務，主要業務集中在城市基礎設施建設、土地開發整理和政府性項目代建領域。2014-2019年是合肥建投向戰新產業投資平臺轉型的關鍵階段，公司明確了“以市場化方式參與城市基礎設施建設，通過專業化國資運營管理發揮國有資本投資及運營作用”的總體思路，推動京東方、晶合、康寧、維信諾、蔚來、歐菲光等一批重大項目落戶投產。2019年至今，合肥建投進入城市運營服務商與國有資本操盤手的發展新階段，確立了“專業化與多元化相結合的城市運營服務商，引領戰略新興產業發展的國有資本操盤手，國有資本投資運營示范公司”的戰略目標，實現了從“被動承接任務”向“主動引領發展”轉變、從單一建設向“建設+運營+投資”一體化轉變。

組織治理變革與機制創新。合肥建投通過建立現代企業制度，激發了企業的內生動力和市場活力。不斷完善公司治理結構，明晰黨委會、董事會、經理層職責，形成權責清晰、運轉協調、有效制衡的治理機制。創新資金管理體系，錨定“看得見、管得住、調得動、用得好”四大核心目標，創新設立“三位一體”組織管理體系，形成“決策層—管理層—執行層”的權責閉環，構建起全方位司庫管理體系。持續優化考核與激勵機制，增設企業改革攻堅指標，不斷優化考核加減分項目，穩妥推進職業經理人試點工作，明確企業經營管理、選人用人、財務管控等方面自主權。

地方平臺公司向城市運營商轉型的路徑設計

1.業務轉型路徑：存量升級與增量培育并舉

加快存量業務升級。地方平臺公司需推動傳統業務從“重建設”向“重運營”轉變，將工程建設業務延伸至后期運維；通過特許經營、資產證券化等方式盤活停車場、污水處理廠等存量基礎設施資產，將沉淀資產轉化為經營性現金流；引入市場化競爭機制，優化物業管理、園林綠化、環衛保潔等傳統業務流程，降低運營成本。

培育核心運營業務。地方平臺公司應聚焦城市運行最核心、最剛需的領域培育核心競爭力，重點發展智慧管網運營，整合各類地下管網資源并建設管理平臺，提供巡檢、檢測、搶修、數據分析等全鏈條服務；同時布局城市更新運營、城市公共交通運營與城市能源運營，形成穩定的經營性收入來源。

拓展增值服務業務。依托基礎運營場景深度挖掘用戶需求，拓展高附加值的增值服務以形成多元化收入結構，在智慧社區運營中拓展家政服務、養老托育、社區電商等生活服務，在產業園區運營中提供投融資、法律、人力資源、技術研發等企業服務，在智慧城市運營中開發數據服務、咨詢服務與系統集成服務。

圖：地方平臺公司業務轉型路徑

2.能力提升路徑：構建協同生態，強化核心能力

構建協同發展生態。地方平臺公司應主動對接政府部門，通過政府購買服務、特許經營、PPP等模式獲取城市運營項目；通過股權合作、合資成立項目公司等方式引入具有技術、資金、管理優勢的社會資本，共同參與城市運營項目；加強與規劃設計、工程建設、設備制造等產業鏈上下游企業的合作，形成優勢互補的產業鏈生態。

提升專業運營能力。地方平臺公司需建立標準化運營體系，針對不同業務板塊制定統一的運營流程、服務規范和質量標準，提高運營效率與服務一致性；通過內部培訓、外部引進、校企合作等方式培養懂運營、懂技術、懂市場的專業人才隊伍，重點引進智慧城市、生態環保、產業招商、資本運作等領域的高端人才；同時建立以客戶為中心的服務理念，搭建統一的客戶服務平臺，定期開展客戶滿意度調查。

搭建智慧城市運營平臺。數字化是城市運營的核心驅動力，地方平臺公司應加快數字化轉型，搭建統一的智慧城市運營平臺，建設城市數據中樞，整合各部門各領域數據資源，打破信息孤島，建立完善的數據治理體系；圍繞城市治理、民生服務、產業發展開發實用管用的智慧應用場景。

圖：地方平臺公司能力提升路徑

3.組織與治理轉型路徑：深化改革，激發內生動力

優化治理結構。地方平臺公司應厘清政企關系，實現政企分開、政資分開，明確政府與企業的權責邊界，政府主要履行出資人職責，企業作為獨立市場主體自主經營、自負盈虧；建立健全股東會、董事會和經理層各司其職、協調運轉、有效制衡的法人治理結構；全面梳理資產負債，明晰產權歸屬，推進平臺公司整合重組，減少同質化競爭，提高資源配置效率。

強化市場化機制。地方平臺公司需建立市場化選人用人機制，打破身份界限，通過公開招聘、競爭上崗選拔優秀人才；完善以經營業績為核心的績效考核體系，加大對運營業務、創新業務的考核權重，引導企業從“重規?！毕颉爸匦б妗鞭D變；建立與市場接軌的薪酬制度，推行差異化薪酬體系，對核心技術人員和高級管理人員實行股權激勵、超額利潤分享等中長期激勵機制，吸引和留住優秀人才。

加強風險管控。地方平臺公司應建立全面風險管理體系，識別和評估轉型過程中可能面臨的債務風險、市場風險、運營風險、法律風險等；嚴格遵守地方政府債務管理規定，堅決遏制新增隱性債務，優化債務結構，降低融資成本；建立健全合規管理制度，加強對投資、融資、招投標、合同管理等重點領域的合規審查。

圖：地方平臺公司組織與治理轉型路徑

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