近日，聯發集團發布公告：莊學謙辭去副董事長；建發集團總經理程東方、總經理助理李東勝，雙雙進入聯發董事會。

如果只看這一 份公告，像是一次正常的人事調整。

但如果把時間軸拉到過去一年半，畫面就不一樣了——

2025年初，建發系投資老將 王文懷 空降聯發任董事長，原董事長 趙勝華 改任總經理， 莊學謙 被從總經理"升"為副董事長。不到一年， 王文懷 走人；建發房產董事長 林偉國 接任，同時兼任聯發集團董事長；原建發房產東南集群總建筑師 張波 調入聯發，執掌產品研發 。

18個月，五個人，從地產平臺到集團總部，一層一層往下伸手。

不管怎么包裝，這不叫"協同賦能"，這叫接管。

01

"建發系"高管，持續上位

先看程東方。

這位新晉聯發董事，是建發體系里成長起來的少壯派。

程東方，1978年生，2000年進建發，從建發紙業基層干起，后來轉戰鋼鐵板塊，把建發鋼鐵做到年經營量5000多萬噸、高峰時貢獻集團約三分之一營收。2024年升任建發股份總經理，當年建發股份毛利412億創歷史新高。2026年4月，再進一步，出任建發集團總經理。

一句話概括：26年從基層做到集團總經理，是建發體系里"會打仗"的人。

如果說程東方是"會經營"的那一個，那么同樣新進董事會的李東勝，就是"會算賬"的那一個。

李東勝，1970年生，1992年進建發，財務出身，在集團財務資金線上泡了三十多年。財務部總經理、資金總監、總經理助理一路做下來，管的是整個建發體系的融資、債務和資金統籌。

一句話概括：建發的"錢袋子"。

巧的是，前不久兼任聯發董事長的林偉國，也是財務背景：長期在建發房產財務條線打拼，從財務部總經理一路做到董事長。

一個會經營，兩個管錢。

這樣的搭配，不是隨手湊的。對一家正在虧損、急需"省錢、止損、提效"的公司來說，建發派來的，恰恰是它最缺的人。

人，正在一個個到位。可以預見，后面還有更大范圍的調整。

但要真正讀懂這場換防，還得回到聯發自己的故事里，它是怎么一步步走到今天的。

02

被焦慮推著走

要理解這場接管，得先看聯發是怎么虧掉這93億的。

聯發的故事，要從上世紀八十年代說起。

它本是廈門經濟特區建設的產物，1983年成立，創立之初注冊資金就高達2.5億元，在當年稱得上出身豪門。

但豪門也有豪門的難處。

早期的聯發帶著很重的計劃經濟色彩，投入多、回報慢，后來因債務壓力進入重組。建發集團受讓中銀信托及港澳銀行所持股權，接手聯發經營，才把它一步步納入自己的體系。

只是，背靠大樹，并不等于從此順遂。

并入建發后，聯發并不是集團地產板塊里唯一的選手。建發房產的存在，讓集團內部形成了雙平臺并行的"賽馬機制"。

早期，這種競爭確實激發過活力?？蓵r間一久，差距就被拉開了。

建發房產靠"新中式"筑起了護城河，產品能賣出溢價；聯發始終沒找到自己的定位——高端做不過建發，三四線越陷越深，規模也遲遲上不去。

差距，最終寫在了業績上。

2024年，同樣計入建發股份的房地產分部，建發房產貢獻了20.21億元歸母凈利潤，聯發交出的卻是17.72億元的虧損。

虧損多了，產品就開始減配。合肥"濱語聽湖"爆發維權，福州君樾府、漳州君領壹號、南昌藏瓏大境也先后出問題。武漢"悅榕華"從2.4萬/㎡降到1.9萬/㎡——每平米讓出五千塊，就為了回籠現金流。

然而， 聯發賬面上的窟窿還是越來越大。

尤其是聯發的存貨跌價準備，2023年計提14.8億，2024年升到20.92億，2025年猛增至71.18億。

三年累計超百億的資產減值，不是經營的一時失速，是對過去激進擴張的集中清算。

2025年全年，聯發一家就虧掉93.34億，直接把建發股份拖進了上市二十多年來的首次年度虧損。

03

昂貴的“突圍”

面對這個爛攤子，建發2025年初空降了王文懷。

王文懷是建發體系里典型的"投資派"——長期做投資和董秘，不是工程或營銷出身。

他上任后的動作很猛：撤銷全部13個城市公司，重組為10個事業部，收權總部；同時提出"新青年好房子"戰略，發布"新澍"產品品牌，想在一二線城市用60-80㎡的小戶型切年輕客群。

思路不是沒有道理——收縮三四線止血，重倉一線換倉，用差異化產品突圍。

但問題是，一線城市的地不便宜。

在聯發大額預虧的背景下，上海浦東曹路地塊溢價率41.68%拿下，深圳龍華民治地塊溢價率46.6%拿下，去年全年權益拿地達到123億，遠超此前。

這筆賭注如果贏了，叫"資產換倉"；如果輸了，就是在虧損的傷口上再補一刀。

實話說，"新青年"戰略在部分城市確實跑出了數據。

南京雨花新澍首開認購超百套，刷新當地近兩年紀錄；廈門嘉悅里2025年銷售超千套，拿下福建市場面積和金額雙料第一。

進入2026年，南京雨花新澍前5個月賣了503套、16.2億，拿下南京樓盤銷售"三冠王"。

但也有項目扛不住。

深圳紅山新澍4月底開盤348套，據市場數據，到6月初僅20套完成備案。在一線做剛需，沒有特殊的低成本土地支撐，利潤模型極難跑通。

炸天團的看法是，王文懷的很多決策單獨看都有邏輯，但疊在一起，就像在暴風雨里同時修船和換帆——方向可能對，但船撐不住這么折騰。

果然，不到一年，王文懷辭任聯發董事長。而接替他的，是建發房產董事長林偉國。

財務出身的林偉國，上任后的第一要務不再是突圍，而是止血、回款、保信用。與此同時，他還得收拾前任留下的攤子——部分項目的交付與口碑壓力。

從王文懷的"規模突圍戰"，到林偉國的"品牌保衛戰"，聯發在一年之內，完成了從進攻到防守的急轉彎。

而為了順利的完成這場攻防轉換，或許光換一個掌門人，還不夠。

于是便有了開頭那一幕：先是林偉國兼任董事長、張波調入掌管產品，緊接著，建發集團總經理程東方、總經理助理李東勝，也進了聯發董事會。從地產平臺到集團總部，建發把手一層層往下伸。

04

換人換得來出路嗎

從目前的數據看，聯發確實在企穩。

2026年前5個月，權益銷售104億，同比增長56%，行業排名上升19位。一季度營收同比增長26%，虧損同比縮窄約78%。

這些數字說明"止血"正在起效，至少沒有繼續惡化。

但止血和康復是兩回事。

聯發今天面對的核心問題，從來不是"誰來管"，而是"做什么"。

過去二十年，聯發的角色一直是建發體系里的"跟跑者"——建發房產做高端，聯發跟著做中端；建發進一線，聯發跟著去二線。它從來沒有真正定義過自己，所有的戰略都是對兄弟公司的"補位"和"錯位"。

王文懷的"新青年"是聯發第一次試圖建立自己的標簽。不管這個戰略對不對，至少方向是對的——聯發需要一個屬于自己的故事。

現在的問題是：新管理層會繼續講這個故事，還是換一個？

如果"新青年"被放棄，聯發又要回到那個老問題——你到底是誰？如果"新青年"被保留，那就得解決王文懷沒來得及解決的難題——在一線城市做剛需產品，利潤從哪里來？

五個建發系高管已經到位。止血的人夠了，算賬的人夠了。

但回答"聯發到底要做一家什么樣的公司"這個問題的人，炸天團還沒看到。

這場換防，大概率還只是上半場。