領頭羊公司的一舉一動從來都是觀察行業走勢的重要參照物。阿里云近期完成了一次規模較大的組織架構調整，背后反映了國內云計算市場上客戶需求的改變。

這次調整就像在編織一張大網，在內部設立18個行業部門，比以前分得更細；同時設立16個區域部門，追求區域市場的全覆蓋。這一縱一橫矩陣式的結構構成了阿里云接下去幾年的業務方向——向產業客戶要增量。聚焦to B服務的IBM是這種典型的矩陣式，華為也參照它做過類似設計。

團隊、財務、客戶——內外部的種種跡象表明，阿里云正進入行業深水區，它會比以前的云計算紅利期時更加依賴第三方的生態支持。道阻且長，同時也蘊藏著巨大的利潤空間，讓國內云計算廠商成為真正賺錢的公司。

何為深水區？

首先，云計算不再只是一個工具。傳統IT場景下，服務器不夠用了就給機房加新服務器，業務擴張使數據量激增，就升級數據庫軟件；現在不買服務器了，轉而訂購彈性計算，把數據庫搭建在云端，這些都屬于工具。

但如果企業想用云計算規劃它未來3-5年的全盤戰略，這時候云就不再只是一個工具，而是與產業、與業務深度結合的一種規劃能力、咨詢能力。

上周我在阿里云北京峰會的展區仔細看了幾遍央視采訪飛鶴奶粉企業的紀錄片，深有感觸。一個偏居（黑龍江齊齊哈爾）一隅的企業管理層對大數據的洞察能夠如此超前，也難怪飛鶴奶粉從過去不過是三四線品牌成長為國產的一線品牌、高端品牌，這與管理層的理念應該有很大關系。

簡單說，它在內部建立了一個數據中臺和業務中臺，打通了過去割裂的5個系統的數據，從收集天氣數據預測作物長勢（智慧農業方向），給每頭奶牛脖子掛上帶芯片的項圈以監測進食量（IoT方向），到監控原材料的保質期、對品控做提前預警，導購人員通過用戶瀏覽飛鶴公眾號文章停留時間判斷用戶關注點，官網產生訂單由就近的分銷商發貨等，這一連串都用大數據連接起來了。這時候的云還能僅僅是一個工具或產品嗎？

國內外最先一批嘗試上云的都是互聯網公司，目前它們仍在云廠商的收入份額中占據重要一席。他們熟悉產品訂閱模式，有強大的研發能力，云廠商對他們的交付工作相對簡單。但現在政企大客戶的份額越來越大，已成為全球現象，AWS、微軟也都有這個趨勢。這些傳統行業的業務模式非常復雜、分散，更需要一種駐場式的、端到端的交付方式。一種方法就是請一家有行業經驗的咨詢公司，為它量身定制方案，再由相關技術服務團隊徹底執行，走完全過程。不再是突發奇想，做單點突破。

我觀察到，阿里云現在的高管中有一些像埃森哲等傳統咨詢公司出身的人，這在邏輯上是有道理的。另外像AWS與埃森哲保持著十幾年合作關系，阿里云與埃森哲、德勤、畢馬威、凱捷均保持合作關系，也證明了這一趨勢。

除了來自客戶的新要求，阿里云自身的財務進展也在朝深水區行進。今年一季度，阿里云已經連續實現兩個季度的經調整EBITA利潤為正值（圖），但全財年統計仍為負。說明過去的長期積累和投入開始釋放規模效應。經調整EBITA是剔除了股權激勵和無形資產攤銷這些“非現金類”影響因素的，阿里云的目標最終是要實現經營利潤和凈利潤的規模化盈利，現在穩固了經調整EBITA連續兩季度為正，可以說是它的新起點。

對垂直行業做更細致的切分、滲透，比以往更加強調服務（客戶）的價值，以及矩陣式的組織架構規劃，這些主動求變似乎都意味著對阿里云團隊人員的新要求，人力規模和成本有可能會抬升，可謂深水區的一個考驗。

但另一方面，從國外同行的發展歷程看，云計算與產業、與上游結合得越緊密，未來釋放的利潤空間相應也會更大。阿里云不可能對這塊蛋糕袖手旁觀，而這也是拉動產業數字化升級的歷史機會。2020年國內數字經濟占GDP的比重已達38.6%，產業端的上云勢能會加速推進這一比例的增長。

又拿出50億

阿里云現在比過往十二年發展歷程中都更強調服務客戶的價值。阿里云智能總裁張建鋒在最新一次回答媒體提問時表示，阿里云的定位始終是平臺，訂閱服務和產品交付是最終的形態，而現在做項目、簽合同、談大客戶，都不是最終目的。這是一個過渡期，總要有人牽頭打造“樣板間”，幫助行業快速云化，也幫合作伙伴“打個樣”。

國內外云計算發展路徑表現出很大差異性，國內公有云到來之前，沒有誕生一家強有力的軟件服務商，后來的云計算發展主要是靠IaaS層公有云自下而上推動，所以上面的SaaS層規模小；而海外市場是在云廠商誕生之前，傳統的軟件服務商早已確立了強勢的行業地位，比如微軟、Oracle、SAP等，因此是由SaaS層自上而下牽引數字化發展，體現為SaaS層的營收規模最大，以Salesforce為代表企業。

這種局面更加突出了一種現象，當國內云廠商想要深耕行業時，無法單憑自己的行業理解能力完成如此復雜而龐大的業務改造，因為術業有專攻，越是向傳統產業滲透，越會產生一種敬畏意識，這是好事。這就需要依賴第三方既有的行業服務商，從生態中尋找多元能力。恰好這時候，行業服務商也需要數據智能這樣的技術提供新的想象力，在行業基本固化的格局中找到新機會。

以醫療為例，阿里云的一個重要合作伙伴是A股醫療技術服務商衛寧健康。這家公司成立于1994年，以軟件商身份轉型SaaS化，它同時也與阿里健康、螞蟻金服、阿里巴巴達摩院有合作關系，關系錯綜，產業上下游通吃。阿里云今年三個重點方向是教育、醫療、農業（張建鋒透露）。這些都屬于更傳統的行業，數字化轉型可以說無章可循，就更需要像衛寧健康這類服務商參與。

阿里云這次要在一年內拿出50億元，與這些合作方共建行業生態，讓他們在阿里云上建行業云。這不是它第一次針對生態圈出錢。去年這時候，也就是在喊出“被集成”的第二年，它也曾拿出20億扶持生態。阿里云賺的不是SaaS的錢，它是和SaaS服務商捆綁起來一起賺錢，一起為行業數字化轉型樹立標桿。所以它現在拼命做開源，做輸出。阿里自己目前有2600多個軟件提供開源服務。

有時候這種對生態的需求和依賴也來自客戶方的成本考慮。比如上面提到的飛鶴奶粉，參照阿里云的中臺模式重新對自己公司做了通盤規劃，在一些細節方案實施環節，他們也會聯合招標一些第三方服務商做外包。B端市場也由此構成了一個龐大的關系群。

總結一下，張建鋒接管阿里云后，我初步判斷他不是一位市場銷售導向的管理者，不僅因為他是純技術出身，當年規劃、搭建了淘寶網的整體架構，扶持TP伙伴；而且他接連采取幾個大動作，云和端一體，云釘一體，做厚中臺，扶持SaaS生態，向下一直打到芯片層等，這是一個很宏大的戰略規劃。現在再理解，這并沒有舍棄或忽略市場銷售，而是最終訴求在平臺，現在就朝平臺方向補齊短板，構建平臺所需的上下游全部資源。這的確是有章可循的。

作者公號：一千二百字（研究互聯網與公司財務）