文 / 郭朝剛

管理為戰略目標服務，整合各類人才、物料與財務資源，為了實現既定的經營目標而策劃、實施、評估與持續改進組織績效。基于責權利的分工與協作，專業的人做專業的事，各司其職、人盡其才，在組織人才管理部門的賦能與激勵下，調查研究、整合資源。

面向未來的各級管理者，以戰略為導向，策劃與實施戰略轉型，導入人力資源三支柱管理模式，整合傳統的HR六大模塊，進化為管理專家、業務伙伴與服務共享中心三位一體的創新管理系統，共同為組織創造價值，實現出色的成果。

人力資源三支柱是什么？

人力資源管理，自問世以來就是一直處于發展變化之中的。概括地講，人力資源管理經歷了四次轉型變革：人事管理、人力資源管理、人力資源管理戰略、由外而內的人力資本管理。每個階段的模式與側重點是不盡相同的。

隨著人力資源三支柱體系在騰訊，華為，阿里等互聯網大企的建立推行，落地實踐，越來越多的大公司HRBP參會做分享，越來越多的企業管理者和人力資源從業者開始關注到HR三支柱。

人力資源三支柱模型，也稱HR三支柱、HR三駕馬車，這個模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，即：COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務伙伴）和SSC（共享服務中心）。這是對企業人力資源管理組織和管控模式的創新。以三支柱為支撐的人力資源管理體系起源于公司戰略，服務于公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。

三支柱的關系、關鍵職責，具體如下圖所示。

讀懂人力資源三支柱的解釋、定位與職責

COE 解釋、定位與職責

COE，Centre of Excellence of Expertise，人力資源管理領域專家。指的是精通某一領域的人力資源專家，為戰略、業務提供人力資源方面的專業咨詢。

COE 主要負責頂層設計，對六大模塊進行全盤規劃與創新，并幫助HRBP解決業務單元的難題，以及指導SSC開展服務活動。

COE 定位，在于提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，為HR BP服務業務提供技術支持。居于后臺。

COE 關鍵職責：關于組織人力資源政策、制度和方案的設計者、管控者、技術專家。

HRBP 解釋、定位與職責

HR BP， Buxiness Partner，人力資源業務合作伙伴。作為組織各業務板塊的溝通協調小能手、人力資源業務的合作伙伴。

HRBP是派駐到各個業務單元進行HR管理的特派員和指導員，是HR與各板塊溝通的橋梁。

HR BP ，既要 熟悉HR各個職能領域，又要了解業務需求，協助業務經理更好使用各種人力資源管理制度與工具。居于中臺。

HR BP 關鍵職責：戰略伙伴、解決方案提供者、HR流程執行者、變革推動者、關系管理者。

HR SSC 解釋、定位與職責

HR SSC，HR Shared Service Centre，人力資源共享服務中心。將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理。

SSC 集中統一處理各業務單元一系列基礎事務性標準化的工作。統一處理可以提升效率，優化成本，保證質量。如考勤，薪資獎金福利核算與發放、社保和公積金管理、個稅申報、人員信息管理、勞動合同管理、入離職手續、新員工培訓、員工咨詢與投訴等。

HR SSC，HR標準服務提供者，確保服務交付的一致性，提供標準化、流程化的服務。

HR SSC，關鍵職責：員工呼叫中心、HR流程事務處理中心、HR SSC 運營管理中心（包括質量、內控、數據、技術、供應商管理）。

HR COE、BP、 SSC，專家、業務與服務三位一體，起源于戰略、服務于業務，搭建共享平臺，基于戰略導向、問題解決、共享平臺，持續創造價值，做出成果。

人力資源管理的六大模塊與三支柱模型

傳統的人力資源六大模塊與三支柱的內在關系，是橫向與縱向交織的關系。人力資源管理傳統視角，橫向維度一般是指六大模塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理。從縱向維度思考：六大模塊中的每一個模塊都涉及高層：專家制定政策流程；中層：BP支持業務、HR管理執行；基層：共享服務平臺、支持服務。

六大模塊，這是從人力資源專業職能層面的劃分，突出強調的專業分工與技術應用。在實踐過程中，人力資源各模塊并非單一的，而是綜合交錯的。

三支柱，則是整合了六大模塊的內容，從戰略視角、客戶服務與共享平臺的三個維度來統籌人力資源三大方向。其中整合了高層、中層與基礎的職責權限。

戰略人力資源管理的四角色與三支柱

面向未來的HR管理，是基于戰略視角的有大格局、大境界的管理者，應當是具有使命與愿景的、富有責任心，并且專業精進，服務業務，創造更多價值的。

戰略人力資源管理者的四角色模型：戰略伙伴、變革推動者、行政管理專家、員工服務平臺。四者匯聚點在于核心價值上。

三支柱模型，專家中心的設計方案、業務伙伴的發現問題、共享服務中心的交付執行三個層面，每一個支柱都具有若干個角色定位。例如： COE 具有戰略、專家、變革三個基本角色；BP 是支持戰略業務、變革推動的基本角色；SSC則更多地側重于員工服務支持角色。

策劃與推行人力資源三支柱思路與方法

組織策劃與實施人力資源三支柱的變革，首先應當具備人力資源轉型的前提條件，具有比較規范的人力資源管理基礎，初步形成了戰略管理的階段雛形，具有內外部專家的支持，人力資源隊伍的專業知識儲備充足。

策劃HR 三支柱模型的基本思路與方法：

1、組織調查與盤點。盤點現有人力資源的資源現狀，梳理與戰略的匹配、與業務的整合狀況；發現人力資源管理的突出問題。

2、建立人力資源三支柱改革小組。可以由董事會下屬的人力資源委員會、外部專家團、內部決策與中高層組成。明確改革小組的目標使命、組織架構與主要權責。

3、三個基本階段。基于調查研究與外部對標，擬定人力資源三支柱改革分三步走的基本階段。分別是準備階段、實施階段和評估改進階段。劃清責任、權限與關鍵職責擔當，明確具體的時間周期。

4、人力資源三支柱的實施三年推進計劃：

集團總部成立專家委會，引入外部管理專家，做好導入三支柱的宣傳理念，制定政策、制度與流程。

總部搭建平臺，建立一個系統共享的人力資源SSC服務中心。整合各種人力資源諸如薪酬、福利、考勤、招聘等事務性工作。

各子集團、業務板塊、條線，建立業務導向的人力資源BP團隊，支撐組織戰略目標的實現、推動組織變革的進程，在專家團隊的支撐下更好地解決經營過程的人力問題。

5、對標試點，推而廣之。

對標外部的優秀組織，通過理論學習、現場參觀、模擬沙盤、案例分析等方法，在局部一條件相關成熟的公司先行試點；待優先更新后，取得局部成績以后，進而推廣至集團全面推進。

6、復盤改進，持續優化。

每一個階段、每一次行動，我們需要形成月度復盤報告，定期總結經驗，及時查缺補漏，形成問題清單，持續推動改進計劃，使HR三支柱系統日趨完善，創造更大價值，做出更多成果！

本文作者：郭朝剛，奇哲咨詢創始人、中管院客座教授、高級人力資源管理師。

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