公關竟然也有了古典和先鋒

◆ 南北方的公關傳播開始流派化。
◆ 甲方客單價越高往往利潤越薄。
◆ 墊款不能是乙方的核心競爭力。

藍標把大部隊從北京搬去上海，震動了整個廣告和公關行業，真正讓整個行業開始系統性反思了。

搬遷只是一個結果，背后的原因有很多，我覺得要看三組數字，藍標現在70%的營收和客戶在南方；2023年，凈利潤1.166億，退回10年前的水平，今年前三季度，營收454.2億，凈利潤只有1.231億，同比下滑57.23%；最近三年，應收款分別為68.30億、73.17億、103.8億。

我是今年4月份決定從北京搬到杭州的，6月份就動身了，目前運行了半年時間，進展順利，結果超出預期，當然我們是沒有辦法跟藍標這種行業巨頭去對比的，搬遷的原因也完全不一樣，但是里面有幾點細節，我覺得是值得拿出來討論一下的。

因為我從北京的傳媒圈離開后，融入到了南方的圈子后，發現了很多不一樣的地方，結論在文章的一開始就說了，分別對應上述三組數據。

某上地大廠公關一號位，在我的社群里說過一句話，今天很多公關還沉浸在過往的傳統式打法里，不能自拔，但事實上，這一套早就過時了。我搬到杭州之后，在長三角和珠三角發現了很多新銳企業，早已經形成了一套新式玩法。

我們姑且叫傳統打法為古典式公關，內核是人情江湖關系型體系。

我簡單描述一下，就是兩套班子邏輯，一種指導思想，一個一號位身后有一套干活班子和一套媒體班子，完全用新聞思維來指導工作。

你會發現古典公共的代表人物們，只要換工作，永遠都會一幫嫡系部隊跟著移動，現在很多大廠的HR也發現了這個現象，嚴格控制山頭文化的形成。

然后就是媒體關系的固化，我們會發現無論哪里都有一群固定的媒體，和古典式公關長期存在一種依附關系。

主導思想就是新聞思維，因為兩套班子的人，基本都是新聞機構出來的，大家做內容的底色高度統一。

這兩套邏輯和一種思想，都是從上一個公關周期（1985年-2013年）里延續下來的，在自媒體沒有出現之前，這套體系運行的非常完美，成功案例比比皆是，喝酒、吃飯、送禮、旅游、交朋友這些思路通通有用。

我來了南方之后，恍然大悟，原來這么多企業悄咪咪的發大財時，公關傳播思路也發生了質變，我姑且稱這些打法為先鋒公關，其特點是，定價體系和流量思維。

廣州好幾家公司的公關老大私下跟我說，最怕去北京，為啥？無效社交實在太多，酒沒完沒了地喝，牛逼漫無目的地吹，聽各種大哥回憶當年如何雄起，帶著任務去了一趟北京，醉醺醺的回來后，發現事情還沒辦。

在2013年之后崛起的大部分公司里，新一代的公關人，并沒有歷史包袱，自媒體時代，大部分媒體都是商業機構，彼此之間就是在“約稿”這種環境里成長起來的，甲乙方身份發生了變化，所以經常有人會說，一些公司的公關傲慢和盛氣凌人，這完全可以理解，總不能讓人跪著給你送錢吧？

他們后面采用一套定價體系來進行公關動作，甚至有一些公司開發出了管理系統，類似于廣告系統，每個媒體按照屬性、前臺流量、細分圈內觸達率、內容評估、成交價等多個維度來確定權重，擺脫掉了傳統靠媒介的喜好來選擇媒體的方法，完全讓影響力來決定，然后媒介再進行修正。

這就解決掉了古典公關媒體系統固化老化無用化的問題，很多古典公關會說，這么做，就會造成一個得罪人的局面，畢竟很多時候，正面的事情不見得能做成，但是寫負面，卻是個個在行。

信息繭房，是被我們忽略掉的一個大問題，媒體是一個又一個圈子的，大家仿佛是一組又一組在高爾夫球場打球的人，基本上只會看同組另外三個人的球在哪里，誰會關心別的組的人球在哪里？畢竟人都看不到。大家都是同類型的媒體互相監督廣告投放，張三看李四，李四一定也只看張三，每天早晨打開對方的公眾號看一眼。

先鋒公關的內容思路是流量思維，并不是新聞思維，他們并不覺得營銷號很low，也不會覺得娛樂號無用，所以他們在新聞類媒體的監控中，就處于一個長期不投放的狀態，你無法看到他們的預算花到了哪里去。

我曾經私下看過一家杭州快消品公司的媒體名單，幾百個人當中，我幾乎只認識一兩個人。

但是，我并不認為先鋒公關可以碾壓古典公關，在這中間有一個度，中間態，才是正確的打開方式，因為老一批的媒體還沒消失，這一塊是干貨了，我就不詳細寫了，歡迎我的客戶們，私下交流。

接下來，我們討論第二個結論，大廠陷阱。

我為什么從北京搬到杭州來？因為我在北京的業務，已經停滯增長了，北京遍地都是大廠，遍地都是大型乙方，我的確是個小而美，搶也搶不過，肉總是別人吃，我喝口湯，北京天氣又冷，經常是冷湯。

最后，我面臨的局面是什么？大廠用規模無情的壓價，公關行業大家都知道，低于30%毛利的單子，在拋掉人力和隱性成本后，基本就是不賺錢的狀態，我從前年到今年，每年都呼吁同行，不要打價格戰，但是然并卵，愈演愈烈，今年已經有人喪心病狂到虧錢做生意了，就為了拿兩個大廠的單子背書，出去忽悠中小企業。

我玩不起了，躲得起吧？于是，我搬到中小型企業更多的長三角，我去伺候規模更小的企業，肉小嘛，沒那么多人跟我搶，這些客戶畢竟也更難觸達，大家都不大，互相尊重，互相成長，而且我也有機會更近距離跟這些企業的創始人交流，成為朋友，我獲取的甲方需求，也不再是二手信息。

最重要的是，中小型企業會更依賴和信任我們，需要我們的大腦，而不像大廠只需要我們的肉體，我們真正從執行回到了策劃，利潤率也更高。

大廠的競標，我已經兩年不參與了，在我看來，那不再是一個名利場，而是一個絞肉機。

第三個結論，其實是第二結論的衍伸，墊款是一個巨大的風險點，奉勸各位別再拿這個能力做核心競爭力了。

從比亞迪事件到樂視，OFO到威馬再到哪吒和極越，這些年，多少乙方因為墊款，欲哭無淚？

但是，這兩年，行業里的很多大哥們，不僅不吸取教訓，甚至傾家蕩產去銀行抵押貸款來給大廠們墊款，我實在搞不懂，這種邏輯，于是，我跟很多企業合作的時候，會選擇跟他們的乙方合作，我會說，大哥，我給你10%的利潤，你給我預付款，這樣大家都爽，好不好？

是誰規定，乙方一定要給甲方墊款超過一個季度的？這一點，我覺得互聯網企業特別好，基本上一個月就回款，這才叫合作伙伴。說到這里，我想起來了車圈的一些媒體前段時間的吐槽，現在車企連媒體的車馬費都開始后置了，發布會不給，開完發布會后，拖很久再給，互聯網企業就很規矩，到了現場簽到后，立刻給到。

這一切都是規模惹的禍，太多的生意人，陷入了規模陷阱，而忽略掉了一個企業最重要的現金流，100億規模長期一年100萬利潤，這種生意，有啥意思呢？這一點，我很佩服理想的李廠長，這是車圈真正的明白人。

了解華為的人都知道，華為總是在提，不要讓供應商和合作伙伴吃虧，要讓大家賺到錢。

超長周期的墊款，絕對是行業的一種陋習，大家應該一起拒絕，讓一些甲方沒有乙方去服務，這才能凈化行業，讓大家不冒著倒閉的風險服務。

以上，是藍標南遷之后，我的一些思考。

2025年，毫無疑問，對于傳播行業來說，是十字路口，為什么這么說？因為我們會發現，碎片化，在這個行業，也開始通行起來，大型廣告公司和公關公司，會逐漸成為歷史，甲方都很強，而且越來越強，最強的人也去了甲方，他們不再需要全案，只需要模塊。