不管外界多么喧囂浮躁，vivo的一些故事，我們可能會一提再提。

這家在中國智能手機(jī)市場走過30年風(fēng)雨的科技企業(yè)，實(shí)在有點(diǎn)特殊。它從功能機(jī)穿越到智能機(jī)，發(fā)布了差不多100多款旗艦產(chǎn)品，但幾乎沒有出現(xiàn)過重大誤判和重大業(yè)績挑戰(zhàn)，以非常平穩(wěn)松弛的步態(tài)穿越了周期，這不得不說是一個(gè)奇跡，以至于“為何vivo很少犯錯(cuò)”成為了不少友商戰(zhàn)略會的討論話題。

它一年到頭，幾乎不會唱什么激昂、壯闊的大詞大調(diào)，看起來默默無聞，但在一個(gè)又一個(gè)的季度節(jié)點(diǎn)，人們總是能在銷售前五里看到這個(gè)藍(lán)色品牌的身影。2020-2024年，在整個(gè)行業(yè)陷入低迷的語境下，vivo高端產(chǎn)品快速突破逆勢增長，銷量份額持續(xù)保持中國市場第一名，同時(shí)躋身全球TOP5。實(shí)打?qū)嵉某煽儯徒踉跓崴杨^條隱匿的半透明身份形成強(qiáng)烈反差。

一個(gè)樸素的話題被反復(fù)討論：vivo到底做對了什么？2024歲末，在一年一期一會的vivo會客廳，一些被反復(fù)驗(yàn)證了科學(xué)性的老答案，也添加了新的注解。

本分永遠(yuǎn)不過時(shí)

“‘本分’這個(gè)詞在中國，你說它是個(gè)褒義詞嗎？好像最多是個(gè)中性詞。在部分群體看來，你說這個(gè)家伙很本分，就像是罵他，這家伙很笨?！边@是vivo執(zhí)行副總裁胡柏山在訪談時(shí)拋出的問題。

而這家以本分作為企業(yè)文化最高綱領(lǐng)的公司，幾十年的發(fā)展脈絡(luò)已經(jīng)回答了這個(gè)問題：本分這個(gè)詞在如今快速發(fā)展的社會看似陳舊和不合時(shí)宜，但卻是永恒稀缺的優(yōu)秀品質(zhì)。

2024年，有個(gè)很有意思的現(xiàn)象，很多企業(yè)家卷入了讓老板做大IP的邏輯里，各種上直播，不停起話題，找噱頭，但事實(shí)上，靠話題、炒作是不能把企業(yè)家的形象立起來的，最終得靠幾十年如一日的產(chǎn)品和服務(wù)來搭建產(chǎn)品力，進(jìn)而強(qiáng)化品牌，企業(yè)做好了，業(yè)績扎實(shí)，那么人們自然而然會感興趣企業(yè)的掌舵人做對了什么。沒有好的產(chǎn)品做支撐和對用戶履約，勿談IP。

這方面，vivo的掌門人沈煒可以說是行業(yè)最低調(diào)至極的存在了。翻翻網(wǎng)上的報(bào)道，可以說是鮮見。但事實(shí)上，這個(gè)低調(diào)的掌門人卻在這些年，將vivo帶到了一個(gè)又一個(gè)的遠(yuǎn)方。

這就是企業(yè)高管踐行本分的最直接體現(xiàn)。到底什么才算vivo的本分？沈煒曾對本分有詳細(xì)的表達(dá)，他提到：“本分是首先明辨是非對錯(cuò)而無利益導(dǎo)向的堅(jiān)守，本分是凡事追求長遠(yuǎn)而不只爭朝夕的態(tài)度，本分是所思所言所行高度一致的踐行，本分是堅(jiān)持獨(dú)立深層次思考而不盲從大流的清醒，本分是不為果只埋頭種因的執(zhí)著，本分是清楚自我能力而時(shí)時(shí)必須聚焦的減法，本分是能夠?qū)?fù)雜的事情簡單化的修煉，本分是有問題時(shí)首先求責(zé)于己的觀念，本分是既能共苦更能同甘的利益分享”。本分像是vivo需要天天講、年年講的立業(yè)根本。

而本分文化已經(jīng)被總結(jié)為一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略哲學(xué)體系：從 “本心而為”的平和心態(tài)出發(fā)，到“埋頭種因”的行動(dòng)落地，再到“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”的科學(xué)管理應(yīng)用，以達(dá)到“雁行致遠(yuǎn)”的更健康更長久。

好的企業(yè)文化一定不能是空中樓閣，更不能只限于高管的運(yùn)籌帷幄，而是全體員工思想和行動(dòng)的合一。很多企業(yè)都面臨著戰(zhàn)略制定和實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)，但大多數(shù)企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的價(jià)值創(chuàng)造之路并不清晰。

vivo的本分文化落地靠的是COO胡柏山提出的“ECR管理方法”，要求在做決策時(shí)先拷問是否做到“三個(gè)閉環(huán)”，即體驗(yàn)閉環(huán)，要求決策從用戶需求出發(fā)，到用戶利益點(diǎn)，再回到用戶體驗(yàn)；商業(yè)閉環(huán)，要求考慮投資/產(chǎn)品利益點(diǎn)排序，并且重視品牌傳播效率和支撐產(chǎn)品溢價(jià)等問題，最終達(dá)成商業(yè)結(jié)果正反饋；心智閉環(huán)，從產(chǎn)品利益點(diǎn)出發(fā)持續(xù)溝通落地到感知價(jià)值。這三個(gè)閉環(huán)幾乎在任何管理層會議上都會被胡拷問，做到了才叫“本分”。

“文化管理+方法論”咬合齒輪，幫助企業(yè)跨越文化戰(zhàn)略和實(shí)施的鴻溝，指導(dǎo)業(yè)務(wù)“少犯錯(cuò)”且不斷獲勝。

對內(nèi)，本分理念已經(jīng)深入每個(gè)vivo人心中，讓vivo實(shí)現(xiàn)了某種程度上的“無為而治”。

對外，vivo本分的形象已經(jīng)清晰構(gòu)建。有媒體做年終調(diào)研，訪問600個(gè)vivo用戶，35%的人認(rèn)為本分這個(gè)關(guān)鍵詞符合對vivo的印象，而供應(yīng)商更多的選擇是踏實(shí)。

我還發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象，在網(wǎng)上翻看諸多媒體報(bào)道，寫到vivo時(shí)話術(shù)都非?？酥坪屠潇o，沒有爆炸性的激進(jìn)話術(shù)，一如這家企業(yè)的低調(diào)氣質(zhì)。馮侖認(rèn)為，如果價(jià)值觀對，你就埋頭做，讓時(shí)間證明。那些大詞永遠(yuǎn)不要管，經(jīng)濟(jì)學(xué)家講的大詞，幫不了你幾年。

當(dāng)很多企業(yè)在不確定的和不連續(xù)的環(huán)境中，思考如何捕捉確定性，焦慮于如何追尋連續(xù)性的時(shí)候，vivo不緊不慢，一步一個(gè)腳印的做法實(shí)在優(yōu)雅至極。

用戶思維有永恒的商業(yè)價(jià)值

說個(gè)題外話，去年春節(jié)，我在朋友圈曬出了vivo X100 Ultra拍攝的燈會樣張，有個(gè)評論說：“步步高現(xiàn)在拍照這么牛了啊！”是的，vivo的確是2012年從步步高音樂手機(jī)脫胎而來，前前后后vivo在手機(jī)行業(yè)經(jīng)營也有30個(gè)年頭了。

從功能機(jī)到智能手機(jī)，vivo能穿越周期且活得這么好，在胡柏山看來第一就是用戶導(dǎo)向。而vivo的用戶導(dǎo)向最具概括性的就是“用戶腦”、“同理心”和“產(chǎn)品心”這個(gè)總結(jié)。沈煒在內(nèi)部發(fā)言中多次強(qiáng)調(diào)“用戶是方向”，胡柏山對此多次解釋為“高強(qiáng)度連接消費(fèi)者決定手機(jī)終極價(jià)值和長期發(fā)展?jié)摿Α?，這些表達(dá)都是對“用戶腦”的闡述。從落地上看，“同理心”指的是從用戶購買手機(jī)的功能點(diǎn)需求動(dòng)機(jī)出發(fā)，要有同理心的分析用戶想要的“利益點(diǎn)”是什么；“產(chǎn)品心”意味著在各個(gè)層級的產(chǎn)品中，要把這些功能價(jià)值和實(shí)惠釋放的更加充分和完整。

“所有的決策，所有產(chǎn)品的方向，要回到用戶導(dǎo)向，”胡柏山這樣說，“我們要搞清楚目標(biāo)用戶是誰，目標(biāo)用戶的使用場景、購買場景、生活場景到底是怎樣。我們要清楚在這個(gè)場景下，我們好和不好的黃金標(biāo)準(zhǔn)是什么，從而清晰規(guī)劃各個(gè)產(chǎn)品線以及賽道?！?/p>

?在vivo內(nèi)部，如果一個(gè)產(chǎn)品沒有獨(dú)特極致場景承載，往往會認(rèn)為是不合格的。就比如vivo X100和X200旗艦就都打著“2億長焦超清晰，山頂也是VIP”的廣告語，瞄準(zhǔn)疫情后市場演出會崛起的極致場景。由此也讓vivo成為細(xì)分行業(yè)生產(chǎn)力工具，觸及到了演唱會拍攝等租賃市場，一個(gè)可喜的數(shù)據(jù)是，目前vivo在租賃市場占到一半以上份額，這個(gè)之前主要由三星S23/S24 Ultra把持的市場進(jìn)入了新的有力競爭者。對此，正和島創(chuàng)始人劉東華的看法是，永遠(yuǎn)深挖一步，高走一步。相信客戶永遠(yuǎn)有更高層次的需求沒有得到滿足。

vivo的用戶導(dǎo)向性思維是理念，是思維方式，是前瞻謀劃，更是現(xiàn)實(shí)行動(dòng)。

vivo和子品牌iQOO按照目標(biāo)人群來區(qū)分的雙品牌策略取得了巨大成功，vivo人群偏好影像和更好的人文設(shè)計(jì)，iQOO是極致的游戲性能；渠道角度來看，vivo偏線下，iQOO偏線上。2024年Q3，vivo以1250萬部的出貨量領(lǐng)跑中國智能手機(jī)市場，同比增長17%。得益于vivo X系列，S系列在高端市場的優(yōu)秀表現(xiàn)，以及iQOO的數(shù)字系列和Neo系列的強(qiáng)勢擴(kuò)張，它們都對各自目標(biāo)人群需求做了很好的匹配。

現(xiàn)如今，NPS已經(jīng)越來越受到企業(yè)的重視。vivo也在4年前對每一款產(chǎn)品上市后第一個(gè)月，六個(gè)月，七八個(gè)月，三個(gè)階段都會做NPS的監(jiān)控。數(shù)據(jù)顯示，vivo折疊機(jī)上市時(shí)NPS達(dá)到70，半年甚至12個(gè)月后還能在65，X數(shù)字系列NPS也在65左右?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)，如此出色的成績胡柏山認(rèn)為在于拉用戶關(guān)注的長板。

無論產(chǎn)品的定義、設(shè)計(jì)，還是其他維度，vivo都在不斷地拉長板，“拉你相對行業(yè)有顯著領(lǐng)先的方向的東西?！碑?dāng)下續(xù)航、OS都已經(jīng)成為vivo各自賽道的長板，以O(shè)S為例，目前達(dá)到了流暢，但是vivo要求這種流暢度保持得長一點(diǎn)，再長一點(diǎn)，爭取做到一年，兩年、三年持續(xù)流暢。

周掌柜總結(jié)認(rèn)為vivo對于研發(fā)、創(chuàng)新和產(chǎn)品工程學(xué)、技術(shù)應(yīng)用都有自己一套完整的“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”的戰(zhàn)略布局和方法論。并且，“耦合思維”被作為企業(yè)內(nèi)部做技術(shù)決策的隱形標(biāo)尺，只有做到了“強(qiáng)耦合”的技術(shù)控制點(diǎn)才可以“押重注”。比如，投入了1000多位高級工程師的耦合式機(jī)會點(diǎn)“影像研發(fā)”，既是用戶極為關(guān)注的點(diǎn)，且這個(gè)機(jī)會點(diǎn)在硬件、軟件和調(diào)優(yōu)耦合協(xié)同發(fā)展之下可以沉淀巨大競爭壁壘；而投入近30億人民幣系統(tǒng)開發(fā)的AI藍(lán)心大模型，這個(gè)機(jī)會點(diǎn)是用戶需求、硬件趨勢、軟件迭代和場景應(yīng)用的耦合之處，“押重注”可以帶來巨大的生態(tài)泛化效應(yīng)。

合作伙伴的溫良好友

熟悉vivo的朋友應(yīng)該也反復(fù)聽過一個(gè)詞：雁行致遠(yuǎn)。這是vivo企業(yè)文化的重要底色之一。

有媒體評論到，做企業(yè)不是個(gè)人英雄主義，雁行致遠(yuǎn)是希望能夠有一群人，共同為一個(gè)偉大目標(biāo)去努力。

雁行致遠(yuǎn)的關(guān)鍵詞是“共”，共創(chuàng)、共享、共榮。想保持充分的創(chuàng)造力和活力，就要合作共贏，帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、行業(yè)發(fā)展，該自己做的時(shí)候自己做，該合作的時(shí)候合作，相信市場會給予最好的答案。

在這種氛圍下，和自己大手筆押注相比，vivo與生態(tài)伙伴共創(chuàng)、共贏的行為顯然更多。

我們清晰地看到，這些年vivo牽引整個(gè)國產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈邁向了更高的平臺。如匯頂?shù)某暡ㄖ讣yvivo是業(yè)內(nèi)率先使用，并在后續(xù)產(chǎn)品上一次次“催熟”，接下來還會和匯頂就屏幕合作展開討論；V系列芯片的IC設(shè)計(jì)公司也出自國內(nèi)的一家專業(yè)公司。vivo的聯(lián)合研發(fā)不看背景，主要看在某一方面的專注度和能力。

vivo選擇合作伙伴的邏輯是：從思考的原點(diǎn)上，擅長的東西自己做，尋求合作伙伴則要選擇“跟你文化最契合、做事理念最契合，也愿意跟你一起牽手走長路的”，并通過合作共贏的方式獲得成功。據(jù)統(tǒng)計(jì)，vivo所有合作的企業(yè)里面，合作十年以上的超過四分之一。vivo陪伴它們從十幾億，成長為上百億、幾百億的企業(yè)，和合作伙伴一起成長，互相成就。

對于合作伙伴來說，vivo就像一個(gè)溫良的老友。

一個(gè)很典型的事實(shí)是付款周期。vivo給供應(yīng)商的付款周期均不超過60天，大部分在30到45天。如果供應(yīng)商資金緊張，甚至?xí)崆案犊睢?yīng)該是全中國最好的之一。并且排產(chǎn)時(shí)計(jì)劃多少量就跟供應(yīng)商說多少，不會刻意盲目擴(kuò)大計(jì)劃，所以在供應(yīng)鏈踏實(shí)的“人設(shè)”立穩(wěn)了。

vivo內(nèi)部文件多次強(qiáng)調(diào)vivo要做到“四個(gè)happy”，即追求用戶、員工、股東和伙伴都滿意。

陳為指出，面對競爭，什么樣的心態(tài)至關(guān)重要，vivo的競爭觀天然與眾不同，vivo的競爭觀是一種“生態(tài)觀”、“共榮觀”。

好企業(yè)讓自己過的好，更好的企業(yè)是讓更多人過得好。顯然，vivo已經(jīng)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的好企業(yè)。

結(jié)語

劉東華看來，vivo最值得學(xué)習(xí)和借鑒的，就是可以做到“自在從容的把命運(yùn)掌握在自己手里”。但是我認(rèn)為，看起來很輕松的vivo，背后其實(shí)是一整套完整、科學(xué)、具有思辨性的普世方法論在做支撐，再加上幾十年日復(fù)一日的堅(jiān)守和努力。vivo這一套樸素的方法論回答了“企業(yè)為什么能獲得持續(xù)回報(bào)”的基本經(jīng)濟(jì)學(xué)命題， 也解釋了“企業(yè)為什么活著”，“企業(yè)如何活著”，以及“企業(yè)如何活得更好”這些基本問題。

被裹挾在消費(fèi)電子的時(shí)代浪潮里的科技企業(yè)里，有人突圍，有人被湮沒，但任何時(shí)代永遠(yuǎn)需要vivo這樣的企業(yè)的開拓和堅(jiān)守。