無招“殺”回釘釘

文/郭佳怡

編輯/張曉

出走四年多后，陳航（花名無招，以下稱無招）重新“殺”回釘釘。

3月31日晚間，36氪報道稱，阿里巴巴集團擬收購無招創辦的“兩氫一氧”公司的投資人股份，交易完成后，無招將出任阿里集團釘釘CEO，原釘釘CEO葉軍將回歸阿里集團。

另一家科技媒體甲子光年也提到，該消息得到了釘釘內部員工的確認。

阿里過去幾年頻繁的組織架構調整、人事變動下，釘釘呈現出新變化似乎并不奇怪。

但用一場收購將離職的原業務一把手重新召回，這樣的選擇以往在阿里沒有先例。甚至在全球范圍內的商業公司里，這樣的先例也少之又少。

稍微有點接近的是早些年的華為和李一男。

2000年從華為離職創辦港灣網絡時，李一男已經是華為歷史上最年輕的常務副總裁，外界將他視作任正非的接班人。但后來因港灣網絡觸及到了華為利益，任正非先是“狙擊”，當時在內部還成立了“打港辦”針對李一男，沒過多久華為用17億元收購了港灣網絡，將李一男重新召回公司。

重新回歸的李一男還是華為的首席電信科學家、副總裁，但短短兩年后，便從華為黯然離職。

不過很顯然，華為早些年收購港灣網絡并召回李一男，跟現在釘釘的變化，只是表面上看起來相似，在邏輯上卻全然不同——

華為當時更多的是做業務防御，不見得多需要李一男。

阿里恰恰相反，它不見得多需要兩氫一氧，但當下的釘釘，需要無招。

01

無招有什么？

2020年從釘釘CEO的位子上被調離之前，無招一度認為，自己這輩子只會一直做釘釘。

那一年，釘釘的對外口徑里，用戶數超過了3億，有超過1500萬家企業組織在釘釘上開啟了數字新基建。

無招毫無疑問是最大的功臣。

回過頭看，早期釘釘的產品搭建、獲客思路、競爭策略，都是無招主導的。

剛開始做釘釘那兩年，無招曾說，釘釘代表著阿里的第三次創業，他們擁有獨立的文化基因和環境，“這次是產品導向，真正做產品”。

他也在另一個場合提到過，希望證明阿里可以改變自己的基因，并在一個自己并不擅長的領域也取得成功，“釘釘跟阿里的基因不一樣，越來越產品導向，這跟阿里之前的基因可能是不一樣的。”

也因此，從一開始，釘釘就是沖著中小企業的需求痛點去做的，甚至可以叫“共創”。

一個容易被忽視的細節是，釘釘也差點“胎死腹中”——2014年無招已經定下了做企業社交產品的方向，但遲遲未找到突破口，甚至他“內心已經盤算怎么結束這個項目”了。

這時，一位同事提到了康帕斯，提議去聊聊。

結果對方反映了很多企業辦公痛點，比如他們曾差一點就要花40萬元購買OA系統（辦公自動化系統），但被冗長的系統部署時間勸退。

無招后來說，這些痛點給了團隊靈感，釘釘像抓住救命稻草一樣，死死抓住了這家公司。

無招，圖/HHOGene官微

另外的橋段里，釘釘也會進入那些規模甚至不到20人的小企業，觀察痛點。

“比如每天早上的打卡，很多員工打完卡再出去買早餐，更費時間。我們問老板，為什么不能讓員工買完早餐回來打卡。老板說不是完全不能允許，只是不標準化無法操作。”無招曾如此回憶。后來釘釘給出的打卡方案，能讓員工在某個樓層、停車場、某個區域等一定范圍內即可完成打卡。

這也是為什么，起初那幾年，釘釘的迭代速度尤其快——2015至2016年，釘釘大大小小的更新加起來有20次之多。

過程中，釘釘自然而言地，將目標客戶更多聚焦在了中小企業身上。

2016年接受媒體采訪時，無招說他當時最大的壓力是如何更快的發展，“因為有4300萬中小企業，不可能所有的企業都用釘釘吧......”

無招也曾在公開場合說過，釘釘的使命，是要把阿里的工作方式帶給中國的千萬中小企業。

釘釘早期的這些慢功夫、笨方法，有著強烈的無招個人風格。

晚點LatePost曾報道，在釘釘內部，有員工認為無招是個“理想主義的瘋子”，他脾氣暴躁，對產品要求極為嚴苛。他也曾逢人便推薦釘釘，乃至包子攤老板、幼兒園家長、記者，等等。

無招同時還是個工作狂，并把這種風格帶到了團隊——據說他一天工作往往超過15個小時，從早上八點到晚上凌晨是常事。

甚至據媒體報道，早些年拼多多有段時間定點挖阿里的人，但最喜歡釘釘的人，因為不嫌棄拼多多的工作強度。

有個段子是，拼多多看中一個釘釘的人，怕他臨時反悔，于是先和對方打招呼說多多的強度大，釘釘的人聽完哈哈一笑，你們這強度比釘釘差遠了。

無論如何，在無招的帶領下，釘釘還是殺出了重圍，它一邊幫助阿里從“來往”的失落中走出，另一邊也在幫助阿里在企業級市場先下一城。

02

無招不在的日子里，釘釘過得怎么樣？

后來，隨著釘釘越做越大，阿里的野心也越來越大。

并非無招沒有野心，不然他也不會每天工作超過15個小時了，不然更早之前在產品的P8和技術的P9中間，他也不會選擇級別更低的產品向職位。

但阿里的野心和無招的野心并不一致。

“當年集團要云釘一體化，我只能離開。”2023年無招在接受騰訊深網采訪時如此說道。

他說，“公司的目標客戶變成了各種大企業，而釘釘的使命一直是為中小企業而生的，在戰略方向上我和集團有些不一致。但釘釘始終是集團的，以集團利益最大化無可厚非。”

這背后，2020年6月，阿里云提出“云釘一體”理念，將阿里云比作個人電腦，釘釘比作一個面向企業的操作系統，上面則針對不同垂直行業“開發”和“安裝”不同應用——本質上是將釘釘作為阿里云的一個獲客渠道和平臺級應用。

圖/西南證券

沒過多久，新的調整也隨之而來。

阿里成立了大釘釘事業部，還將分散在各處的阿里云視頻云團隊、辦公協作軟件Teambition、政企云事業部、宜搭等團隊全部裝入釘釘。同時釘釘還新成立了“智能協同與視頻云事業部”“行業釘事業部”“政務中臺事業部”。

這輪調整中，無招也被調離了，接替他成為釘釘新任CEO的是當時阿里企業智能事業部負責人、政務釘釘負責人葉軍。

自那以后，釘釘的變化顯而易見。

重點關注的指標變了。釘釘的核心指標不再只是DAU了，葉軍把指標切換成了收入和活躍企業數；

重點關注的客戶群體變了。以往釘釘更關注中小企業，但葉軍治下，釘釘希望能服務更多的中大企業。為此葉軍還組建了一支“A1000團隊”，為各行各業的前一千家中大企業提供服務；

釘釘to B的戰略也更純粹了。葉軍主導關掉了當時的點點蟲、Real如我等to C的產品，也停掉了釘釘自研的一系列軟件和硬件產品。

釘釘的這些變化，源于葉軍的思考。

他此前曾對媒體表示，接手釘釘一段時間后，他發現釘釘最大的問題就是價值不夠深。“to B是很難遷移的，但如果有用戶額遷移，本質上兩個原因：第一我們價值不夠深，他覺得搬也很容易，一個禮拜就辦好了；還有就是我們的服務不夠好。”

葉軍，圖/釘釘黑板報官微

具體怎么做深價值？

從釘釘過去幾年里的轉變，無外乎以下幾點：

第一，客戶分層。2022年3月釘釘全面開始商業化時，就明顯開始針對大、中、小客戶進行分層，面向不同體量的客戶提供針對性的商業化版本。

當然，重點還是大客戶。那段時間里釘釘還找來了阿里副總裁庫偉擔任釘釘COO，主導大客戶戰略——庫偉加入阿里前，曾任中國聯通市場部副總經理、聯通華盛總經理，政企大客戶經驗豐富。

這也無可厚非，參照海外SaaS廠商的發展路徑來看，業務延伸從中小企業向大型企業拓展也是必然趨勢。

比如Salesforce，2003年時客戶群體還集中在中小企業，為它帶來了5.1億美元營收；但到了2015年，客戶群已經集中在大型企業，帶來的營收是53.7億美元。

第二，加速PaaS化。

先是APaaS。2020年釘釘6.0版本更新時，宣布其升級為企業協同辦公平臺和應用開發平臺，同時推出了釘釘宜搭等低代碼開發工具，目的是降低釘釘平臺上應用開發的門檻。

到2021年結束時，釘釘上的釘應用數增長了5.56倍，低代碼應用數超過了240萬，開發者數量也超過了190萬。

緊接著是BPaaS。因為釘釘發現，低代碼只能解決應用大量創建的問題，但不能解決應用被高頻使用和應用之間互相連接的問題。

為此釘釘又在2022年發布了酷應用，讓業務流程能以卡片的形式在群聊中完成和被轉發。

如今看下來，葉軍時代釘釘的變化，其實也指向了另一個關鍵詞：商業化。

事實上2022年3月釘釘開始商業化時，商業化路徑與上述每一個變化都相關——除了面向不同體量客戶的基于訂閱模式的底座“三專”之外，還有基于平臺生態之上的“ISV傭金”“硬件銷售+SDK稅收”“ISV服務包”。

理論上看起來，葉軍想要的將價值做深和商業化，其實形成了閉環。

但現實看下來，釘釘的商業化進展其實中規中矩。

去年11月14日，釘釘披露，阿里2025上半財年（2024年4月1日-9月30日）統計周期，釘釘ARR（年度經營性收入）突破2億美元。

圖/釘釘黑板報官微

在那之前，2024年春節前后的飛書全員會上，飛書CEO謝欣提到，2023年飛書的軟件訂閱收入超過了2億美元，同比實現了翻倍增長。而且這2億美元的訂閱收入還均來自外部客戶，并未計算字節內部的使用情況，可能也沒有包含部署和定制化的費用收入。

03

現在的釘釘需要什么？

如果說從阿里離開時，雙方對釘釘的戰略方向不一致是主因，如今無招的回歸，原因很可能是，雙方對釘釘未來的戰略方向又一致了。

一位不愿具名的阿里集團知情人士向財經雜志透露，無招和阿里集團高層之間，就釘釘未來的AI轉型已經達成了共識。雙方想法高度契合，這是無招回歸釘釘的重要前提。

然而，將時針撥回到兩年前，無招也有過一次回到阿里的機會。

當時，阿里還在持續變革，8月份阿里宣布了釘釘將不再由阿里云智能分管，而是由阿里直接管理。

緊接著的釘釘生態大會上，無招也作為神秘嘉賓出場，在演講中重申了“釘釘本質上還是要做為中小企業服務的釘釘”。

同一時期里，無招回歸阿里的傳言流傳開來。8月初由餓了么的高管向騰訊深網證實，集團確實希望無招回來；8月末，雷峰網在報道中提到，阿里正與HHO進行收購談判，意在收編無招及其核心團隊。

當時無招拒絕了。“我是管理業務出身的，一個大企業里的管理者，這次管這個業務，下次換個業務，下次再換一個業務，只能螺旋式上升和成長，而我希望把一個事情做透，于我而言，釘釘也沒達到我想要的那個狀態。”他對媒體這么說道。

如今時移世易，當大模型的風越吹越熱，AI Agent迎來大家口中的“元年”，釘釘有沒有達到無招想要的狀態不得而知，但肯定的一點是，他能回歸、選擇回歸，就說明了一點：

阿里希望他能帶著釘釘在AI時代繼續打勝仗，無招也有底氣，能將釘釘做到更好。

AI時代的阿里，某種程度上已經理清了接下來集團“AI to B”“AI to C”的關鍵入口，其中釘釘在“AI to B”中的入口地位已然被強化。

“集團另一塊非常重要的to B資產是釘釘。在我們看來，未來在企業端會有非常多用AI重塑企業內協作、協同的場景和機會。釘釘是我們最重要的、面向to B領域的AI應用。”此前的財報電話會上，阿里巴巴集團CEO吳泳銘這樣說道。

十天前的“AI創業N次方”生態大會上，釘釘一定程度上也指明了接下來的走向：面向AI Agent時代，它希望構建起一個更完整的AI應用開發生態，加速探索AI應用在不同行業不同場景的落地。

那次大會上，釘釘還提出了一些扶持政策，比如針對開發者“免傭金、免保證金、免算力費”等等。

某種程度上，你甚至可以將釘釘現在的AI轉型看作是又一次創業，它需要盡快走出舒適區，不再守成而是講出新故事。

到這一階段，釘釘需要的不再是守成之將，而是能沖鋒陷陣、開疆拓土的開拓大將。

無招證明過這一點，他先是最熟悉釘釘的人，也是在早期的拓荒階段帶領釘釘打過勝仗的人。早些年，他也曾被評價“作風彪悍”“個性強硬”。

只是，比起十年前那家甚至集團員工都不知道的、能夠一點一點從客戶中挖掘需求來推進產品由不好變好的釘釘，無招現在面臨的挑戰顯然只會更大。

他不會像十年前一開始那樣幾乎沒有包袱了，釘釘也不像當時那樣，有相對peace的競爭環境了。