最近刷到好多短視頻分析雷式對比法，我也學習一下：）

曾有中山大學的老師說我是北大畢業的，居然被意外上北大了。

以前經常與中大校友一起到企業參訪，我會寫感悟、收獲等，內容多與企業經營管理相關的，但我并沒在北大讀過書。

曾有北大地方分校的老師想找我去講股權課，但后來有些意外沒去成。

下面這件事倒與清華/北大有點關系。

一家年營收過百億的公司，兩位創始人爭奪公司控制權，斗爭很激烈，來回反轉三局，整個行業都炸鍋了。

第一局，二股東把大股東踢下臺，坐上一把手位置

當時很多人覺得不可思議，二股東怎么能踢大股東呢？

其實這與股權架構有關，公司曾為了上港股而設了境外架構，而境內公司的股東是香港公司100%持股。

二股東利用股權架構的優勢，作為香港公司的代表操作境內公司，把大股東踢下臺了。

如果你設了多層架構，一定要做好專業處理，并控制好法定代表人的位置，否則可能會踩大大的坑。

我在《股權進階》書里介紹了法院判決的案例，一個持股70%的大股東，通過防火墻公司、家族公司持股，最后被小股東踢出局了。

另一個持股51%的大股東，通過控股公司持股，被二股東把實業公司掏空，雖然后來把二股東送進監獄也沒能挽回。

第二局，大股東不服請律師打官司，二股東又被推翻了

大股東起訴后，二股東請來紅圈所律師，并找來清華、北大、人大、政法等專家，但還是輸了官司，被大股東推翻了。

這時很多人都覺得不可能，認為大股東肯定用了特殊力量。

但盧慶華寫文章分析說，大股東不需要特殊力量就能把二股東踢下臺，因為二股東上臺的那份股東決議有瑕疵。

而且二股東本來有機會從開曼公司層面一招致命，讓大股東再也沒機會翻盤的，可惜錯過機會了。

這是一家全球行業冠軍的企業，許多客戶排隊等著拿貨，但兩位老板打架鬧了大半年還沒結束，上下游都很著急。

斗爭變得越來越激烈，發生搶營業執照、搶產品、搶銀行賬戶等事件。

多人先后找到盧慶華，希望能幫助他們快速解決問題，但這些人都沒能說服老板接受。

最后有人把盧慶華寫的文章轉給老板，二股東就加了盧慶華。

第三局，二股東第二次上臺，大股東再次被踢下臺

盧慶華介入時已經進行到第三局下半場，二股東已經準備好資料，打算第二次申請辦理工商變更登記手續，再次把大股東踢下臺。

可是，二股東居然繼續用上一次被推翻的股東決議，只是在上面做了批改。

這樣的操作，在不打架時沒人找茬可能沒問題，但在雙方斗戰如此激烈的情況下，有一丁點小瑕疵都可能是致命的，都可能被對方抓住不放。

如果繼續用這樣的股東決議，還可能會再次被大股東推翻。

第二局時，二股東找了紅圈所律師，清華、北大、人大、政法等專家，但還是輸了官司，而輸官司的關鍵就是一份股東決議。

就如得了癌癥再找醫生，就算這些頂級律所律師+專家水平再高，也無法改變已經存在的股東決議呀。

俗話說“打蛇打七寸”，盧慶華并不是靠打官司，而是重新出一份股東決議，解決三個問題：

（1）重新出一份股東決議，幫助二股東第二次上臺。

（2）100%避免第一次股東決議的瑕疵，讓大股東打官司也推翻不了。

（3）重新出的股東決議，效力要溯及到大半年前二股東第一次上臺時。

這樣處理后，二股東第二次上臺才能站穩腳跟，讓大股東找不到機會翻盤。

就算打官司也贏不，大股東才愿意坐下來談判呀。

點滴思考

這場百億公司的控制權爭奪戰，前后歷時一年多，由于公司在行業內有重要影響，上下游都曾為之著急。

兩方打了近20起官司，頂級律所+知名專家+法務等幾十人參與其中。

而盧慶華是不知名的小人物，管理專業出身的股權律師，擅長通過不打官司的方式解決問題，結合上市規則做股權設計，為打算上市的公司提供股權設計優化，處理股權融資/并購服務等問題。

盧慶華在25年前考的律師資格，出版了兩本書《股權進階》和《公司控制權》。

《公司控制權》被做股權培訓的機構訂購2萬多本，有總裁讀書會在眾多股權圖書中，只選擇了《公司控制權》這一本書。

關于營銷與質量

咨詢/顧問這種定制化服務，服務質量高度依賴個人水平，擴大規模必然會降低質量。

而知名度與營銷宣傳有關，但未必與質量有關。

靠譜的營銷，應該是把80分、100分的產品讓更多人知道，而不是把50分/60分的產品說成100分、120分。

比如說某產品比硬幣還薄，你覺得硬幣應該是平放還是豎放呢?

請教大家，如果按照雷式對比法，前面的案例應該怎么宣傳呢？

在介入本案例時，這么受關注的事件本來是宣傳自己的好機會，但當時盧慶華卻主動和二股東提出暫時保密的。

因為當時處理此件事情的第三方權威機構和大股東方的人，都能看到盧慶華寫的文章。盧慶華希望幫助二股東再次上臺并站穩的同時，另一邊通過寫文章影響事件走向和解的方向。

盧慶華的工作目標是優先幫助企業解決問題，而不是優先宣傳自己。