星巴克中國(guó)選擇降價(jià)，恐影響其高端形象；反之，堅(jiān)守高價(jià)，又擔(dān)心市場(chǎng)份額被進(jìn)一步蠶食。

作者丨顧森柒

出品丨零售公園

星巴克中國(guó)的“出售” 大戲上線半年后，它的緋聞對(duì)象已經(jīng)增加到 20 個(gè)了。

大約從去年11 月傳出“可能出售股權(quán)”的猜測(cè)起，截至目前，星巴克中國(guó)的潛在交易對(duì)象囊括了 KKR、方源資本、太盟投資集團(tuán)（PAG）、華潤(rùn)集團(tuán)、美團(tuán)、高瓴資本、凱雷投資、信宸資本等一眾知名機(jī)構(gòu)。

這些買(mǎi)家中，既有專業(yè)的投資機(jī)構(gòu)，也不乏產(chǎn)業(yè)投資者，各行各業(yè)的成功人士，無(wú)不對(duì)星巴克這塊誘人蛋糕躍躍欲試。

據(jù)知情人士透露，星巴克中國(guó)估值已鎖定在50 億至 60 億美元（約合 350 億至 430 億元人民幣）區(qū)間，預(yù)計(jì)交易將延續(xù)至 2026 年。

面對(duì)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的傳聞，星巴克中國(guó)的回應(yīng)始終有所保留，且指向愈發(fā)明確：“暫不考慮完全出售”，但本土化改造迫在眉睫，否則恐將錯(cuò)失先機(jī)。

一、消費(fèi)邏輯變了，有點(diǎn)跟不上節(jié)奏

這正是星巴克中國(guó)如今急于出售部分股權(quán)的根本原因所在。

2024 財(cái)年，星巴克中國(guó)營(yíng)業(yè)收入約為 210.55 億元，同比下降 1.4%，同店銷售額更是同比下降 8%。

事實(shí)上，近幾年星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展?jié)u露頹勢(shì)。營(yíng)收、同店銷售額等關(guān)鍵指標(biāo)紛紛下滑，開(kāi)店速度也未能達(dá)到預(yù)期，中國(guó)市場(chǎng)變幻莫測(cè)，變化之快令人咋舌。

去年星巴克經(jīng)歷了一次CEO 更迭，前任 Narasimhan 在職期間，瑞幸咖啡和庫(kù)迪咖啡等本土品牌憑借低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、新品快速迭代以及線上強(qiáng)勢(shì)發(fā)力等一系列戰(zhàn)略組合拳，極大地侵占了星巴克的市場(chǎng)份額（從 2019 年的 34% 驟降至 2024 年的 14%）。

新任CEO Brian Niccol 推出 “Back to Starbucks” 戰(zhàn)略，意圖回歸咖啡館文化、優(yōu)化門(mén)店設(shè)計(jì)、提升運(yùn)營(yíng)效率，但這些舉措在中國(guó)市場(chǎng)的成效尚存不確定性。

當(dāng)然，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的失速，不僅因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，更在于消費(fèi)邏輯的轉(zhuǎn)變。消費(fèi)者對(duì)咖啡的需求已從“社交名片” 和 “身份象征” 逐漸轉(zhuǎn)化為 “續(xù)命飲料”。

如今的消費(fèi)者愈發(fā)注重性價(jià)比與便捷性，更傾向于通過(guò)外賣平臺(tái)在辦公室或家中訂購(gòu)咖啡，同時(shí)對(duì)咖啡口味的需求也日益多元化，不再局限于傳統(tǒng)風(fēng)味。

此外，星巴克的管理團(tuán)隊(duì)主要專注于北美市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，難以全面兼顧中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。如果想在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)突破，需要對(duì)市場(chǎng)有深刻洞察且具備豐富運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，而星巴克美國(guó)管理層在此方面存在一定短板。

面對(duì)本土品牌帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，星巴克深知自身難以獨(dú)自化解中國(guó)市場(chǎng)的困境，因而尋求戰(zhàn)略投資者，借助“外腦” 的資源與優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)固 “第三空間” 模式的根基，開(kāi)發(fā)本地化產(chǎn)品、優(yōu)化店鋪布局、降低成本，以期在中國(guó)市場(chǎng)重拾增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

正如麥當(dāng)勞昔日引入中信資本、中信股份以及凱雷投資集團(tuán)等股東后，其門(mén)店數(shù)量從2016 年的 2400 家躍升至 2025 年的 7000 家，其中約 50% 的餐廳扎根于三四五線城市。

憑借股東雄厚的物業(yè)資源以及管理決策權(quán)的下放，麥當(dāng)勞得以迅速適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的變化，靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)現(xiàn)門(mén)店的快速擴(kuò)張與市場(chǎng)份額的穩(wěn)步增長(zhǎng)。

星巴克目前同樣面臨這樣的契機(jī)，有望借此解決在中國(guó)市場(chǎng)遭遇的諸多問(wèn)題，當(dāng)然，它自身仍保有諸多優(yōu)勢(shì)。

二、門(mén)店多光環(huán)大，星巴克中國(guó)還有牌？

最顯而易見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)當(dāng)屬品牌知名度。

星巴克自1999 年在北京國(guó)貿(mào)開(kāi)設(shè)第一家門(mén)店起，便迅速成為都市白領(lǐng)的身份象征，在中國(guó)市場(chǎng)一度難覓敵手。

彼時(shí)中國(guó)咖啡市場(chǎng)近乎空白，消費(fèi)者對(duì)咖啡的認(rèn)知十分有限。星巴克憑借獨(dú)特風(fēng)格、精準(zhǔn)定位以及外資光環(huán)，成功開(kāi)啟了一個(gè)全新的時(shí)代。

此后，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)一路高歌猛進(jìn)，門(mén)店數(shù)量不斷增加。2020-2023 年，星巴克推出 169 款新品，豐富的產(chǎn)品選擇滿足了不同消費(fèi)者的口味需求。

期間，星巴克還接連推出抹茶星冰樂(lè)、紅茶拿鐵等迎合中國(guó)消費(fèi)者口味的非傳統(tǒng)咖啡飲品。

然而，市場(chǎng)的變化速度遠(yuǎn)超星巴克的預(yù)期。2023 年 9 月，時(shí)任星巴克全球 CEO 的 Laxman Narasimhan 在回答媒體提問(wèn)時(shí)還明確表示：“星巴克中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)不會(huì)分拆或者引入戰(zhàn)略投資者。”

當(dāng)時(shí)星巴克中國(guó)仍在快速發(fā)展，2023 財(cái)年第四季度，星巴克中國(guó)收入達(dá) 8.406 億美元，同比增長(zhǎng) 15%；凈新增門(mén)店 326 家，創(chuàng)下歷史紀(jì)錄；同店銷售額增長(zhǎng) 5%，同店交易量增長(zhǎng) 8%；星享俱樂(lè)部活躍會(huì)員數(shù)突破 2100 萬(wàn)，同比增長(zhǎng) 22%，同樣刷新歷史紀(jì)錄。

但到了2024 財(cái)年（截至 2024 年 9 月），形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。盡管如此，星巴克這一品牌名在咖啡領(lǐng)域依然是如雷貫耳，至今仍有不少人一提及咖啡便會(huì)率先想到它。

星巴克曾經(jīng)是“注重提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的尊享體驗(yàn)” 的代名詞，給消費(fèi)者留下了 “從咖啡豆的選購(gòu)、烘焙到門(mén)店布局及服務(wù)人員專業(yè)培訓(xùn)，均力求盡善盡美” 的高端印象。

這個(gè)“看似無(wú)法撼動(dòng)的咖啡巨人”，曾一度占據(jù)高達(dá) 42% 的市場(chǎng)份額，在中國(guó)市場(chǎng)已開(kāi)設(shè)眾多門(mén)店，奠定了堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)并積累了龐大的會(huì)員規(guī)模。截至 2025 年 3 月底，星巴克在華門(mén)店數(shù)量已達(dá)到 7758 家，覆蓋超過(guò) 1000 個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)。

除了門(mén)店體量?jī)?yōu)勢(shì)與過(guò)硬的門(mén)店服務(wù)之外，星巴克的“第三空間” 理念也是它獨(dú)有的王牌。

它為消費(fèi)者打造了一個(gè)舒適便捷的社交場(chǎng)所，同時(shí)滿足了人們?cè)诠局膺M(jìn)行生意洽談與辦公的需求。

目前，星巴克還計(jì)劃依托“第三空間” 優(yōu)勢(shì)，推出 “上午咖啡、下午非咖” 的全場(chǎng)景戰(zhàn)略，進(jìn)一步提升消費(fèi)者的消費(fèi)頻次與門(mén)店利用率。這就包庇你家的客廳，清晨可沐浴陽(yáng)光享用咖啡，午后可變身書(shū)房，夜晚又能化作影音室，空間未變，但用途多元，價(jià)值自然大幅提升。

三、找回增長(zhǎng)的動(dòng)力，究竟需要幾手抓？

星巴克迫切渴望在中國(guó)市場(chǎng)重燃增長(zhǎng)引擎。

過(guò)去，星巴克作為中國(guó)消費(fèi)者的身份象征，人們甘愿為之高價(jià)買(mǎi)單。而今，消費(fèi)者更注重性價(jià)比、便利性以及口味體驗(yàn)。

事實(shí)上，自瑞幸憑借生椰拿鐵等爆款產(chǎn)品嶄露頭角后，星巴克便開(kāi)始加速布局三四線城市，2024 財(cái)年近半數(shù)的新增門(mén)店均位于三線以下城市。然而，星巴克的轉(zhuǎn)型似乎起步稍晚，降價(jià)措施推出得相對(duì)遲緩，且降價(jià)幅度有限。

星巴克顯然還無(wú)法熟練掌握瑞幸的那套成功法。星巴克在中國(guó)市場(chǎng)面臨的局勢(shì)與北美截然不同，低價(jià)咖啡與線上業(yè)務(wù)的沖擊極為猛烈。

選擇降價(jià)，恐影響其高端形象；反之，堅(jiān)守高價(jià)，又擔(dān)心市場(chǎng)份額被進(jìn)一步蠶食。

拋開(kāi)價(jià)格因素，產(chǎn)品創(chuàng)新同樣是星巴克的一大難題。例如，瑞幸生椰拿鐵爆火之后，星巴克才遲遲推出椰漿系列產(chǎn)品；厚乳概念在瑞幸取得成功后，星巴克才跟進(jìn)推出奶油頂系列。

歸根結(jié)底，星巴克對(duì)中國(guó)本土消費(fèi)者需求的理解還是不足的，產(chǎn)品創(chuàng)新思路相對(duì)傳統(tǒng)，主要集中在咖啡及相關(guān)飲品的改良上，缺乏更具突破性和創(chuàng)意的大膽嘗試。

而且眾所周知，星巴克的門(mén)店成本高昂，租金與人力成本是瑞幸的數(shù)倍之多，難以實(shí)現(xiàn)瑞幸那樣的規(guī)模效應(yīng)。目前星巴克仍主要依賴線下消費(fèi)，線上低價(jià)業(yè)務(wù)若開(kāi)展不力，可能會(huì)沖擊現(xiàn)有業(yè)務(wù)，但如果不積極推進(jìn)，又恐怕將市場(chǎng)份額拱手讓人。

因此當(dāng)下評(píng)估如何與合作伙伴攜手，更好地抓住中國(guó)市場(chǎng)機(jī)遇，成為了星巴克亟待解決的首要問(wèn)題。依照星巴克方面的預(yù)期，它的戰(zhàn)略至少需要“兩手抓”：

一方面，要維持咖啡的高端定位，如同經(jīng)營(yíng)奢侈品一般，要是隨意降價(jià)，品牌價(jià)值便會(huì)大打折扣。

另一方面，吸引更廣泛的消費(fèi)者群體，尤其是三四五線城市的下沉市場(chǎng)。因此，入華25 年來(lái)，星巴克首次大規(guī)模降價(jià)，自 6 月 10 日起，星冰樂(lè)、冰搖茶、茶拿鐵等非咖產(chǎn)品的價(jià)格紛紛下調(diào)，多款飲品價(jià)格甚至降至 20 元以下。

在非咖啡產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)で髣?chuàng)新突破，這一思路值得肯定。星巴克所面臨的困局，恰似諸多外企在中國(guó)市場(chǎng)遭遇的那樣——

未來(lái)要想重回增長(zhǎng)軌道，星巴克必須更加深入地了解中國(guó)市場(chǎng)、把握時(shí)代脈搏、洞察消費(fèi)者需求，徹底解決“水土不服” 的問(wèn)題。