前幾天，Kirkland & Ellis（凱易）做了一件前所未有的事。

這家全球營收最高的律所，在沒有任何并購、沒有挖什么大團隊、沒有再開新所的前提下，宣布了一個「人事」決定：

讓一個「非律師」人員，當上律所有史以來第一個COO。

蓋瑞·萊文（Gary Levin），華爾街出身，黑石的前董事總經理，Ares和EIV的合伙人，做了二十多年PE投后。

不懂證據法，不會訟辯流程，也不認識哪個法官，但他被賦予了實權：

從全球行政，到市場財務、人才流程，超3500人的后臺部門，他全管。

沒上過法庭，卻要給全球最賺錢的律師們「定規則」，凱易為什么突然這么做？

01

為什么凱易需要「外行」？

過去20年里，凱易是名副其實全球最賺錢的律所，沒有之。（點擊查看是什么讓凱易成為全球收入最高的律所？）

創收一年比一年高。去年更是再創新高直沖88億美元（630億人民幣），每位股權合伙人利潤達到了925萬美元（6615萬元人民幣）。

而跟創收一同變重的，是后臺系統。

一個全球律所的后臺，是什么體量？招聘、HR、市場、運營、科技、財務、風控、ESG，還有合規。

合伙人要做案子、搶客戶、盯金主，他們沒法、也不該把時間耗在這些「間接戰斗力」上。

但問題是，傳統的律所行政大多干的是「執行」而不是「戰略」，沒有獨立權力，也沒有預算拍板權。

最重要的是，誰說話算數，常常沒人說得清楚。

很多時候，律所的行政運行靠「善意協調」，而不是系統邏輯。

凱易這一步，算是明確放了權，可以看作是一次「制度性松綁」。

不讓行政靠合伙人「拉關系」，而是讓組織靠管理人「立機制」。

02

為什么是他？

蓋瑞·萊文相當低調，尋遍全網才找到一張照片

蓋瑞不屬于法律圈，但卻是PE圈的「大師」。

當年在黑石、Ares和EIV，蓋瑞負責的就是公司的戰略制定，以及投資發起和管理。

投出去的錢如何落地、如何提升被投公司效率、怎么抓KPI、搭管理層、設報告線、控預算、控風險、做增長。

這套打法，被搬到了律所。

用凱易合伙人CEO喬恩·巴利斯（Jon Ballis）的話說：蓋瑞，不是做革命者，而是成為「管理杠桿」。

一個律所，為什么需要這樣杠桿？

凱易的一次律所聚會都「人滿為患」

那還是因為，凱易已經不是一個傳統律所了。

它更像是一個由數百位「高收益投資人」組成的合伙體，每一個團隊都像一個「高毛利項目組」，總部像是一個資產管理平臺。

只不過這份資產，不是房地產，不是股票，而是由人力+品牌+制度+流程組成的「專業系統」。

過去，這個系統靠合伙人的經驗和默契運作，而現在，它需要開始靠專業的系統性管理。

也就是說，凱易不缺律師，它缺的是下一階段的組織形式，蓋瑞就是這個新組織的工程師。

03

COO，等于放棄律師自治嗎？

凱易CEO喬恩·巴利斯

有人問，這樣做合伙人豈不是要失權了？以后大所是不是都得得請個COO管理？

不一定。

凱易這次設COO，是因為他們有清醒認知：合伙人擅長創造價值，但不擅長搭組織結構。

畢竟過去幾年，他們已經在「變得不像律所」的路上走得很遠

比如CEO制度，早有喬這樣的職業操盤手；在私募方面，PE業務線越來越像行業投行；管理風格更早就突破了合伙人平權的傳統，推崇實權的管理層。

所以，蓋瑞的到來不是「改革」，而是「拼圖補全」。

老常也跟李錚主任討論過類似的問題

其實，近幾年不少中國律所也在嘗試「公司制」。

有的請來了咨詢公司合伙人，有的從四大挖人，也有的把行政總監title升一下。

但如果問，他們有沒有權力拍板？有沒有預算決定權？有沒有調人換崗權？

答案多半是：看合伙人臉色。

說到底，中國律所的問題不是有沒有COO，而是有沒有準備好讓非律師來當你這家「專業服務公司」的另一半大腦。

不愿放權、不敢放權、不知道怎么放權，是現在很多律所卡在瓶頸的真實寫照。

凱易是全球最賺錢的律所，新設COO，說白了就是為了更可持續，坐穩這個位置。

畢竟他們早就明白，靠一個個能打的合伙人沖出來的成績，是人的勝利；

而靠一個能自我迭代、穩定增長的系統活下來的組織，才是制度的勝利。

我們總說律所要做大做強，但在某個階段，「做強」就等于你能不能放手，讓更專業的人幫你打理那些你不擅長的部分。

這不是放棄自我，而是組織成熟的象征，蓋瑞代表了一種方向：

未來律所，不只是更強的律師，而是更強的組織。

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