文|鄧浩志
業(yè)務仍然正常的房企,今年集體架構大調(diào)整。
7月26日,金地集團宣布區(qū)域調(diào)整:設立四大大區(qū)公司,同時成立10個地區(qū)公司。職能定位上,總部作為經(jīng)營決策中心,負責重點經(jīng)營事項決策,直接管理地區(qū)公司,確保經(jīng)營目標達成;大區(qū)公司作為業(yè)務督導中心,督導地區(qū)公司生產(chǎn)經(jīng)營及重難點專項工作;地區(qū)公司則是一線經(jīng)營主體,具體負責區(qū)域生產(chǎn)經(jīng)營管理,確保目標達成。此次調(diào)整將原有“總部—區(qū)域—城市公司”的三級架構,壓縮為“總部—大區(qū)—地區(qū)公司”的2.5級模式。金地僅是仍在存活房企中的普通一例,甚至算最輕微的調(diào)整。
今年上半年,一眾房企錄得巨額虧損,金地巨虧近40億元;只不過龍頭萬科虧損更甚,半年虧損近100億元,房地產(chǎn)新聞頭條被萬科搶走。
總體而言,行業(yè)現(xiàn)狀已無法用“過冬”形容,因為沒有一個冬天會持續(xù)整整四年。在房地產(chǎn)持續(xù)衰退、且不知何時見底之際,各大房企紛紛調(diào)整管理層與管理架構。
過去四年,房企應對市場下行分階段施策:前期通過降價賣產(chǎn)品回籠資金,壓縮投資減少支出,裁員降本,與金融機構談判融資展期,爭取緩沖時間。
隨后市場繼續(xù)惡化,房企在原有策略上再升級:降價出售自持資產(chǎn)——萬達持續(xù)賣萬達廣場;尋求政策與專項資金支持,爭取進入保交房“白名單”;大股東個人或家族提供融資,如楊惠妍給碧桂園“輸血”,實質(zhì)是把賺到的錢“吐出來”。
然而市場仍在下行,上述辦法已不足以解決問題。公司只能更換實控人——被國資收購并控股:深鐵給萬科融資,萬科高管已全線“深鐵化”;綠城高管全線“中交化”;金地亦壓縮編制、調(diào)整架構。房地產(chǎn)業(yè)走到如此地步,實在令人嘆息、惋惜。接下來會如何?業(yè)內(nèi)、統(tǒng)計機構、專家學者似乎越來越不敢預測市場何時見底。希望,這反而是好的開始;希望,這不僅僅是希望而已。
給民企留點血脈,多元化才利于創(chuàng)新
近日,綠城中國官網(wǎng)撤下原執(zhí)行總裁照片,換上“中交系”資深高管擔任黨委書記、執(zhí)行總裁。這位新任領導在中交體系任職逾30年,2018年任中交地產(chǎn)董事長,2022年任中交集團市場開發(fā)總監(jiān)、市場部總經(jīng)理。此次人事交接完成,標志著“中交系”核心高管全面入駐綠城關鍵崗位。為解決混改企業(yè)“控股不控權”問題,數(shù)月前中交系便陸續(xù)派駐高管,通過人事調(diào)整確保戰(zhàn)略協(xié)同與風險管控。
當前房地產(chǎn)行業(yè),排名前100的企業(yè)中70%為央國企;剩余仍在榜的民企,70%~80%均以處理債務為主。諸如碧桂園、融創(chuàng)等類型企業(yè),即便解決債務問題,最終逐漸萎縮甚至消亡也毫不奇怪。如今仍能正常運營的民企,如萬科、綠城,均為混合所有制;偏偏在今年,萬科管理層換成深鐵系,綠城管理層換成中交系。如此一來,整個行業(yè)可能99%已被國央企掌控。隨著混合所有制房企由國央企主導,管理風格勢必趨于國有化。
若房地產(chǎn)從業(yè)人員或關注財經(jīng)的人看到這架勢,便會發(fā)現(xiàn)問題:一個行業(yè)幾乎完全缺少民企并非好事。眾多問題暫且不表,只強調(diào)一點:過去房地產(chǎn)高速發(fā)展的20年,產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、金融創(chuàng)新幾乎均由民企貢獻。民企自負盈虧,積極性強、反應快、創(chuàng)新能力突出。若市場缺少民企,行業(yè)很可能陷入動力不足、積極性匱乏的困境——畢竟許多國企拿地及兜底價格均為事先安排,并非市場主導。在創(chuàng)新層面,更可能陷入比拼政府關系、利用政策套利,以及比拼偷面積的內(nèi)卷式競爭。房地產(chǎn)要給民企留點血脈,多元化才利于創(chuàng)新。
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