作者丨鐵手

編輯丨堅果

封面來源丨Unsplash

曾幾何時，國美與蘇寧同為家電零售界的龍頭，一個以凌厲的資本運作橫掃南北，一個以穩(wěn)扎穩(wěn)打的渠道建設深耕全國，黃光裕與張近東的雙雄對弈，也是商業(yè)教科書里最精彩的章節(jié)。

然而時過境遷，黃光裕缺席國美十年的發(fā)展，再回首已是物是人非；張近東深耕多年的蘇寧版圖，也在債務危機下不斷被拋售。人們恍然驚覺，雙雄遲暮，原來時代早已翻篇。

近日，黃光裕出現在氫能綠色交通生態(tài)建設大會上，宣布轉型氫能全產業(yè)鏈。但屢敗屢戰(zhàn)的黃光裕，是否真的能找到國美的第二增長曲線，外界似乎并不看好。

無獨有偶，蘇寧近日也被推向了輿論風口，先是旗下子公司因未履行付款義務，再一次暴露了母公司的債務危機；阿里系宣布對其減持，也引發(fā)了蘇寧股價的連續(xù)下滑。

兩艘曾引領行業(yè)的巨輪，如今正各自在風浪中調整航向，但在新舊交替的時代洪流碾壓下，兩位商業(yè)大佬想要扭轉各自的命運，恐怕也并不容易。

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家電雙雄殊途同歸

近幾年，阿里、京東等老巨頭一路高歌猛進，拼多多、抖音、美團等新玩家也在積極發(fā)力，不斷改寫零售江湖的新規(guī)則。

相較之下，國美與蘇寧這對曾在零售江湖叱咤風云的“雙雄”，如今卻盡顯落幕姿態(tài)。二者近年披露的財報數據，更清晰映照出傳統(tǒng)零售巨頭在時代洪流中的掙扎與求變。

2024年，國美零售實現營收4.74億元，同比下滑26.7%，營收規(guī)模僅為巔峰時期的零頭；全年凈虧損116.29億元，虧損同比擴大15.63%。

自2017年起，國美已經連續(xù)虧損八年。截至2024年末，其資產總值211.29億元，負債總值卻高達417.5億元，債務壓力巨大。

蘇寧的日子也同樣不好過。2024年，蘇寧易購實現營收567.91億元，同比下滑9.32%，較2019年巔峰期2692.29億元的營收，縮水近四分之三；凈利潤為6.11億元，扭轉了自2020年以來的虧損態(tài)勢。

只是，跟蘇寧近千億元的債務相比，這點微薄的利潤可謂杯水車薪。今年2月，全國企業(yè)破產重整案件信息網發(fā)布蘇寧電器集團有限公司、蘇寧控股集團有限公司、 蘇寧置業(yè)集團有限公司破產重整案件信息；此外，蘇寧控股子公司南京蘇寧電子信息技術有限公司旗下有多筆逾期未履行的付款義務，也向外界暴露了蘇寧母公司尚未化解的債務危機。

因此，雖然今年上半年國美和蘇寧的業(yè)績略有回暖，蘇寧易購實現凈利潤4869.3萬元，暴漲230.03%；國美零售的虧損也收窄至13.46億元。

但在外界看來，兩大家電零售巨頭，只是吃到了國補的紅利，還遠未能扭轉業(yè)績。今年上半年，國美的營收只有不到3億元，如此低基數的營收規(guī)模，足見公司基本盤的乏力。

蘇寧雖然看似盈利，但大部分利潤都補貼到促銷補貼中，今年上半年其歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤虧損為8.65億元，可見市場競爭有多激烈。

作為參考，今年上半年京東零售實現了3101億元營收，同比增長20.6%，環(huán)比增長17.53%。誠然，將京東與如今的國美、蘇寧放在同一維度對比，似乎有點不公平，但這種“不公平”正是商業(yè)世界的殘酷現實：弱肉強食，強者恒強。

因此，盡管黃光裕“要用18個月讓國美恢復原有市場地位”的豪言依然言猶在耳，但從這些年國美和蘇寧的一系列動作來看，這昔日的“雙雄”早已無力在零售市場掀起風浪。

對蘇寧而言，債務是壓在公司頭上的一把利劍，如果不能解除債務危機，那么其接下來的探索都不過是“拆東墻補西墻”。近年來，蘇寧也一直致力于化債。

一方面，通過“賣賣賣”瘦身。自從張近東于2023年重回一線后，其陸續(xù)退出了許多非核心業(yè)務，包括關閉PPTV、剝離天天快遞、退出國際米蘭等。

2024年8月，蘇寧以1000萬元出售天天快遞的股權及債權；2022年，蘇寧以七折的價格將北京蘇寧生活廣場拋售給凱德集團等。

另一方面，積極與“債務”達成和解。比如蘇寧以象征性1元的單價，出售了12家家樂福中國子公司股權，其也跟家樂福達成了債務和解，公司將增加約11.1億元的債務重組收益。

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越折騰日子越難過

目前來看，蘇寧除了積極化債之外，還通過進一步聚焦主業(yè)，讓公司從“止血”階段逐步邁向“造血”新階段。有趣的是，在蘇寧努力“省錢”的同時，國美卻變得格外“燒錢”。

2021年，國美將上線多年的“國美在線”更名為“真快樂”，定位為娛樂化社交購物平臺，希望借此推進零售業(yè)務的增長。據悉，國美當年為了推廣“真快樂”APP，投入近10億元的費用。

但“真快樂”APP不僅沒能給國美帶來業(yè)績助力，反而淪為了消費者的吐槽對象，尤其是售后階段出現的不發(fā)貨、不退款、延遲發(fā)貨等問題，更讓它飽受詬病。

不過，在電商領域遇挫之后，黃光裕依然屢敗屢戰(zhàn)。2022年，國美宣布啟動直播模式，并搭建了全國門店直播網絡，在公司內部開始孵化直播網紅達人和賬號。

2023年，“真快樂”APP更名為“國美”，還嘗試融合“元宇宙”概念，進行24小時不間斷的虛擬數字人直播等。但這些努力，依然未能讓國美APP實現出圈。

此后，黃光裕似乎不再執(zhí)著于家電零售業(yè)務，其在2023年7月為國美超市站臺，宣稱覆蓋家居家紡、日用百貨、美妝護膚、食品酒水等多個類目，并計劃在3年開出萬家門店。

在這之后，黃光裕更是不斷跳出原來的舒適圈。去年12月，黃光裕卻高調宣布進軍汽車流通領域，計劃創(chuàng)建“國美車市”并打造成汽車銷售新勢力，在全國實現百城千店的目標。

近日，由黃光裕間接持有80%股權的國美氫能實際由國美控股集團正式成立。此后，黃光裕便以國美氫能董事長的身份出席“氫能綠色交通生態(tài)建設大會”，他表示“國美正式入局氫能產業(yè)，從制氫到整車運營，我們要做全產業(yè)鏈的參與者。”

不過，盡管國美的新業(yè)務四面開花，卻沒有哪一個業(yè)務能夠真正跑出，既沒能在消費者心中建立起清晰的認知，也沒能助力國美主業(yè)的發(fā)展，一系列的跨界探索也被認為是舍本逐末。

在外界看來，國美若連深耕二十余年的家電零售主業(yè)都難以做好，那么當它踏入一個全然陌生的領域時，又憑借什么底氣能比該領域原有的競爭者做得更出色呢？

這個問題的答案，國美也在尋找。以國美氫能為例，“國美系”主要負責商業(yè)資本和運營網絡，技術則由另外兩大股東北京氫源芯能和北京氫和科技負責。

或許，在黃光裕的設想中，國美的招牌能夠持續(xù)吸引更多的投資者和合作客戶，國美的200多家線下門店，也可以改造成體驗店，或者和加氫站合作。

但從線下零售到汽車銷售，再到如今的氫能重卡，國美想要抓住機遇，僅憑一腔熱血是不夠的，企業(yè)能否打通從技術落地到商業(yè)變現的全鏈路，找到可實現的商業(yè)模式，這才是關鍵。

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一個時代的落幕

無論是過去還是現在，國美和蘇寧都不缺風口。曾經，蘇寧以“買買買”的方式，讓業(yè)務版圖遍布文娛、體育、金融等多個領域；如今，國美也躬身入局，追逐元宇宙、電動車、新能源等每一個新的市場熱點。

但最終，兩位昔日的王者，誰也沒有做出好成績。究其原因，巨頭跌倒，往往不是餓死的，而是撐死的。

一方面，國美和蘇寧都有拓展業(yè)務的雄心，卻沒有足夠的管理人才和執(zhí)行魄力，導致新業(yè)務探索變得虎頭蛇尾，最終不了了之。

這些年，黃光裕和張近東作為兩大品牌的精神領袖，創(chuàng)始人意志非常強勢，導致企業(yè)內部人才出現斷層。再加上大部分職業(yè)經理人“不犯錯”的工作原則，使得企業(yè)逐漸出現了“大企業(yè)病”，內部改革和創(chuàng)新的阻力越來越大，最終就會漸漸失去市場活力。

另一方面，國美和蘇寧也缺乏對企業(yè)發(fā)展的敬畏之心。企業(yè)探索新業(yè)務是順應市場變化、尋求第二增長曲線的必然選擇，但這一切應該基于企業(yè)自身的業(yè)務基因來推進，而不是盲目地跟風拓展邊界。否則當企業(yè)主業(yè)不穩(wěn)時，副業(yè)不僅難以突破，還很可能會拖累主業(yè)。

目前來看，盡管這些年蘇寧和國美做了不少努力，但要恢復往日的市場地位，恐怕是希望渺茫。因為，超越你的往往不是同行，而是時代更迭的新規(guī)則。

談及國美和蘇寧衰落的原因，外界普遍都認為是兩大巨頭沒有跟上電商市場轉型的節(jié)奏，但真的只是如此嗎？

以蘇寧為例，雖然其較京東、淘寶的崛起晚了不少，但放眼如今的電商市場，既有拼多多這樣的后起之秀，也有抖音、小紅書這樣的內容平臺在反復試錯。

因此，對國美和蘇寧來說，錯過市場節(jié)奏固然可惜，但即便重來一次，企業(yè)是否具備適配的文化體系，足以支撐電商基因從萌芽走向成熟，這才是決定成敗的根本。

成長于傳統(tǒng)零售時代的國美和蘇寧，其經營模式的本質是以門店為核心載體，在“強客流支撐高周轉”的基礎上，通過規(guī)模效應的釋放與供應鏈的穩(wěn)定運轉來實現盈利。

這種模式在商品稀缺、消費需求單一的年代所向披靡，企業(yè)只需要打造足夠多的流量入口，就能夠在供應鏈上占有更高的話語權，通過賬期控制形成資金沉淀。

但當互聯網撕開了信息壁壘，整個產業(yè)鏈上的任一環(huán)節(jié)都能自由流通和對接，以阿里、京東為代表的新零售玩家，就能通過技術和數據的整合，實現更高效率的供需匹配。

在這一背景下，傳統(tǒng)零售模式供需響應滯后的短板也暴露無遺。如今，美團、淘寶閃購已經實現30分鐘送萬物；京東供應鏈已經串聯起衣食住行用；抖音、快手、小紅書等后浪，也在積極深耕本地生活，用戶已經習慣并依賴這種“場景全面覆蓋”的零售生態(tài)閉環(huán)。

當零售巨頭的生態(tài)閉環(huán)跑得越來越快，國美、蘇寧也就成為了這場效率革命中的“落敗者”。它們的衰落也印證了零售業(yè)的永恒法則：唯有效率與適應力才能基業(yè)長青。

曾經，國美和蘇寧一同起高樓，宴賓客；如今樓塌人散，只余等待下一個風口。

幸好的是，零售的本質從未改變，考驗的一直是誰能以優(yōu)質的產品、高效的服務和貼心的體驗，滿足人們對美好生活的追求。這份本質，是零售行業(yè)穿越周期的定海神針，也是國美、蘇寧們重新出發(fā)的底氣所在。