“分錢”的博弈，本質(zhì)是“賺錢”的無能。許多企業(yè)的病，根子在戰(zhàn)略，別再讓績效考核背鍋。

文：中外管理傳媒 任慧媛

責(zé)任編輯：胸懷天下

管理解讀：冉濤（“中國造隱形冠軍”評選評委、前華為全球招聘負(fù)責(zé)人、深圳百森咨詢創(chuàng)始人）

最近，福建某企業(yè)上演了一幕極具諷刺意味的“民主投票”鬧劇。管理層推出一項所謂“優(yōu)化激勵機制”的績效改革方案，要求全體員工表決，最終在無人敢公開反對的沉默中“高票通過”。一位員工無奈坦言：“誰敢說‘不’？領(lǐng)導(dǎo)嘴上說是激勵，可誰都明白，這不過是變相降薪的一塊遮羞布。”

這場看似荒誕的“無聲表決”，卻撕開了當(dāng)下不少企業(yè)在管理困局中最真實的底色：當(dāng)企業(yè)增長失速、戰(zhàn)略搖擺不定，所謂的“分錢機制”調(diào)整，極易演變?yōu)橐粓鰞?nèi)部博弈的“零和游戲”，甚至淪為掩蓋戰(zhàn)略無能的工具。

表面上，這是績效方案設(shè)計之爭；本質(zhì)上，卻暴露了企業(yè)在根源上的孱弱——缺乏清晰的戰(zhàn)略所構(gòu)建的增量空間。正如網(wǎng)友一針見血的評論：如果績效是從固定薪資里“挖”出來的，那本質(zhì)上不是在激勵“創(chuàng)造價值”，而是在一塊日益縮水的存量蛋糕上重新切分。這背后，往往是企業(yè)陷入“增長焦慮”，卻又無力開拓新空間的真實寫照。

在“中國造隱形冠軍”評選評委、前華為全球招聘負(fù)責(zé)人、深圳百森咨詢創(chuàng)始人冉濤看來，許多管理者在業(yè)務(wù)受阻時，第一反應(yīng)往往是歸咎于“人不行”或“激勵不足”，于是頻繁調(diào)整績效方案、加碼考核難度，試圖借助“管理杠桿”撬動增長。然而，如果戰(zhàn)略方向模糊、業(yè)務(wù)模式缺乏競爭力，即便員工個個“打了雞血”，也難以帶來實質(zhì)性的業(yè)績提升。

這正是“戰(zhàn)略是原罪”觀點的核心所在。它并非否定管理與考核的價值，而是強調(diào)：如果企業(yè)未能想清楚“錢從哪兒來”“價值如何在市場中實現(xiàn)”，那么一切內(nèi)部的分錢規(guī)則，最終只會演變?yōu)樵絹碓骄?xì)的內(nèi)耗與博弈。

錢，為什么越來越難分？

中外管理傳媒：在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境下，分配方式在一定程度上激化了企業(yè)內(nèi)部矛盾。那么，在績效考核與薪酬分配中，到底出現(xiàn)了哪些問題？

冉濤：主要存在以下幾方面問題：

第一，增長困難，績效目標(biāo)難以科學(xué)設(shè)定。在經(jīng)濟高速增長期，企業(yè)可依托市場紅利實現(xiàn)業(yè)績增長，目標(biāo)設(shè)定相對明確。而如今，經(jīng)濟增速放緩、市場不確定性加劇，企業(yè)維持現(xiàn)有規(guī)模已屬不易，更難制定既有挑戰(zhàn)性又獲員工認(rèn)同的績效目標(biāo)。管理層既要面對市場現(xiàn)實，又要回應(yīng)股東期望，往往傾向于設(shè)定較高目標(biāo)；而員工則對難以企及的指標(biāo)產(chǎn)生抵觸，認(rèn)為目標(biāo)脫離實際。其結(jié)果是，績效管理本應(yīng)具備的激勵作用大打折扣，甚至引發(fā)內(nèi)部信任危機。

第二，分配機制“分灶吃飯”，部門墻高筑。銷售部門靠提成，技術(shù)人員依賴項目獎金，生產(chǎn)崗位采用計件制，職能崗位則使用工資系數(shù)法。這種“各吃各飯”的模式，雖在特定階段激發(fā)了各部門的積極性，但長期來看卻加劇了部門壁壘，導(dǎo)致跨部門協(xié)作困難。當(dāng)每個部門都追求自身利益最大化，就容易出現(xiàn)銷售過度承諾、技術(shù)脫離市場、生產(chǎn)重數(shù)量輕質(zhì)量等本位主義現(xiàn)象，最終損害企業(yè)整體利益。

第三，“高指標(biāo)+高激勵”的傳統(tǒng)策略正在失效。過去，企業(yè)通過設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，配合超額利潤分享等激勵手段，有效激發(fā)了團(tuán)隊斗志。但在當(dāng)前市場環(huán)境下，這種“打雞血”式的激勵方式逐漸顯露疲態(tài)：一方面，市場增量空間收窄，實現(xiàn)超常規(guī)增長的難度加大；另一方面，員工對持續(xù)的高壓產(chǎn)生倦怠；此外，單純的金錢激勵已難以滿足知識型員工日益多元的需求。當(dāng)激勵方案嚴(yán)重脫離市場現(xiàn)實，反而會挫傷高績效團(tuán)隊的積極性。

第四，管理層與員工在薪酬結(jié)構(gòu)偏好上存在根本分歧。管理層希望提高浮動工資比例，以強化績效導(dǎo)向、控制固定成本；而員工在不確定性加大的環(huán)境中，更看重收入的穩(wěn)定性，期望提高固定工資占比。這種理念上的差異，導(dǎo)致薪酬改革推進(jìn)困難，甚至催生“躺平”心態(tài)——干部不敢強力推動改革，員工不愿承擔(dān)業(yè)績風(fēng)險，最終陷入組織效能持續(xù)下降的惡性循環(huán)。

這種內(nèi)部博弈不僅影響企業(yè)的當(dāng)前經(jīng)營效率，更可能削弱其長期應(yīng)變能力。當(dāng)行業(yè)步入下行周期，競爭力較弱的中小企業(yè)因難以承受生產(chǎn)收縮或擴張所帶來的風(fēng)險，往往陷入轉(zhuǎn)型困境，甚至被迫退出市場。而頭部企業(yè)則憑借快速的市場反應(yīng)、精細(xì)的成本管控和高效的客戶拓展，持續(xù)提升市占率與毛利率，進(jìn)一步擠壓中小企業(yè)的生存空間。于是，行業(yè)內(nèi)的兩極分化現(xiàn)象日益顯著，“強者恒強、頭部集中”的格局愈發(fā)清晰。

KPI，是否形同虛設(shè)？

中外管理傳媒：在這樣的背景下，以往KPI的設(shè)立豈不是失去了意義？

冉濤：績效本質(zhì)上是一個“系數(shù)”，而真正的難點在于“基數(shù)”如何確定。例如，企業(yè)為員工設(shè)定12萬元年薪，每月發(fā)放8000元，年底預(yù)留1萬元與考核結(jié)果掛鉤——這就引入了基數(shù)的概念。通過考核得出系數(shù)，才能計算出最終金額。因此，問題的關(guān)鍵不在于系數(shù)本身，而在于基數(shù)，即“到底以多少錢作為考核的基準(zhǔn)？”

基數(shù)問題的本質(zhì)，仍然回歸到“錢從哪兒來”。對于銷售崗位，基數(shù)相對容易確定，或依據(jù)業(yè)績目標(biāo)，或按提成比例。然而，對于研發(fā)、管理、職能等貢獻(xiàn)難以量化的崗位，基數(shù)的設(shè)定就變得復(fù)雜許多。

正因如此，企業(yè)界逐漸形成一種普遍做法：對易量化的崗位（如銷售、計件工人）采用業(yè)績掛鉤模式；對難以量化的崗位則通常采用預(yù)設(shè)金額的年薪制，以平衡不同崗位的激勵需求。

然而，這種機制也衍生出新的問題。例如，某崗位設(shè)定5萬元年度獎金，員工只需完成對應(yīng)KPI即可獲得，這容易導(dǎo)致他們只關(guān)注考核范圍內(nèi)的工作，而對公司的整體收入、發(fā)展戰(zhàn)略等考核外事項漠不關(guān)心。

這就形成了“唯績效考核論”。在設(shè)定指標(biāo)時，員工往往傾向于選擇最容易完成的選項。最終，他們可能輕松達(dá)標(biāo)、拿到獎金，但對企業(yè)而言，整體并未實現(xiàn)增收。尤其在近年來公司業(yè)績增長乏力的情況下，這一矛盾更加突出：每個員工的KPI都“表現(xiàn)良好”，公司整體卻未獲益。

表面是KPI設(shè)置問題，實質(zhì)卻折射出兩個深層矛盾：一是公司整體盈利困難；二是原有目標(biāo)設(shè)定方式導(dǎo)致獎金被持續(xù)“套取”，既無法有效激勵，也無法傳遞真實的經(jīng)營壓力。

績效考核，不是數(shù)字游戲

中外管理傳媒：出現(xiàn)這些問題的根源何在？企業(yè)又應(yīng)如何應(yīng)對？

冉濤：問題的本質(zhì)是“戰(zhàn)略層面的病癥”。如果無法從增長路徑和業(yè)務(wù)模式上實現(xiàn)突破，僅僅在績效層面調(diào)整基數(shù)、提高考核難度，無異于南轅北轍。最終，績效考核淪為簡單的打分和扣錢工具。于是，企業(yè)陷入“越?jīng)]錢越?jīng)]績效，越?jīng)]績效越?jīng)]動力，越?jīng)]動力越?jīng)]錢”的死循環(huán)。

薪酬通常分為工資和獎金，即固定部分與浮動部分。工資與級別掛鉤，級別一旦確定，工資變幅有限。獎金則需通過績效考核發(fā)放，涉及指標(biāo)與目標(biāo)的設(shè)定。

目標(biāo)又分為高目標(biāo)和低目標(biāo)——老板通常設(shè)定高要求，但目標(biāo)過高會導(dǎo)致獎金難以獲取；而員工則希望目標(biāo)易于達(dá)成。因此，高低目標(biāo)之間的“達(dá)成率”，直接影響薪酬收入。

達(dá)成率不只關(guān)乎業(yè)績增長，還包括收入、利潤、客戶等一系列增長要素，它是目標(biāo)合理性、策略先進(jìn)性和資源保障性三者綜合作用的結(jié)果。如果沒有清晰的策略，只是簡單重復(fù)過去的做法，在整個經(jīng)濟形勢下行時，達(dá)成率自然會隨大勢下滑。

要解決這一問題，必須回歸戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯。戰(zhàn)略正確，解碼才能正確，策略才能清晰，資源才能配置到位，由此才可能達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，獎金才能真正落地，員工的努力才不會白費。

這要求企業(yè)具備全局視野，通過戰(zhàn)略解碼，明確公司在財務(wù)上要達(dá)到的指標(biāo)，以及各部門需要協(xié)同完成的關(guān)鍵任務(wù)。只有確立了這些業(yè)務(wù)指標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)，組織績效才有明確的方向。

然而現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效指標(biāo)仍圍繞部門職責(zé)設(shè)定，與戰(zhàn)略解碼嚴(yán)重脫節(jié)。什么是真正的戰(zhàn)略型績效指標(biāo)？關(guān)鍵在于它不應(yīng)只追求量化，而必須回答：這個指標(biāo)貢獻(xiàn)了什么？是收入、利潤，還是戰(zhàn)略機會點的實現(xiàn)？

只要能說清這一邏輯，就連非業(yè)務(wù)部門是否應(yīng)承擔(dān)業(yè)績指標(biāo)的問題也迎刃而解——因為戰(zhàn)略型績效指標(biāo)關(guān)注的是戰(zhàn)略機會點的實現(xiàn)，與業(yè)務(wù)緊密相連，因此所有部門承擔(dān)業(yè)績指標(biāo)都具有合理性。

企業(yè)不必過分糾結(jié)于績效工具的形式——OKR、PBC還是KPI？而應(yīng)關(guān)注其實質(zhì)：是否真正推動業(yè)績成長？如果一個指標(biāo)看似全面，卻對業(yè)績毫無助益，那就是無效的。這正是許多公司績效管理效果不彰的根源：部門指標(biāo)都完成了，公司業(yè)績卻未達(dá)標(biāo)，正是因為部門績效與公司業(yè)績之間嚴(yán)重脫節(jié)。

只有通過戰(zhàn)略解碼，將業(yè)績指標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)清晰分解，并確保在各部門有效執(zhí)行，才能實現(xiàn)“力出一孔、目標(biāo)互鎖”。

許多人誤以為績效考核是人力資源部門的職責(zé)，然而，從績效考核溯源而上，解決薪酬序列問題，絕非簡單的人力資源課題，而是一層層推演，最終指向戰(zhàn)略層面。如果企業(yè)最高決策者意識不到這一點，組織能力注定持續(xù)萎縮，再多的“雞血”也無法真正激勵團(tuán)隊。

分錢之爭，從來不只是薪酬制度的博弈。它是戰(zhàn)略是否清晰的試金石，更是組織能否走向未來的風(fēng)向標(biāo)。如果企業(yè)只在“分錢”上絞盡腦汁，卻不在“賺錢”的道路上尋求突破，再精致的績效方案，也終將淪為一紙空文。唯有戰(zhàn)略清晰、增長可期，分錢的規(guī)則才能真正激勵人心，匯聚力量，引領(lǐng)組織穿越迷霧，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。