作者：迭戈

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從2020年開始，安德瑪為庫里推出了個人品牌，外界也因此常常把他與開啟Jordan品牌傳奇的邁克爾·喬丹作對比。但如今雙方正式分道揚鑣，庫里個人品牌的下一站在哪里？

8月，庫里抵達重慶。安德瑪聯(lián)合當?shù)卣瞥鰩炖镏黝}的無人機燈光秀，將球迷情緒推到頂點。為期三天的庫里中國行吸引大量球迷參與，據(jù)當?shù)孛襟w報道，庫里訓練營活動現(xiàn)場連續(xù)三天座無虛席。根據(jù)安德瑪官方數(shù)據(jù)，常規(guī)活動期共上線7500張門票，按1299元的最低票價計算，銷售額接近1000萬元。

但就在品牌端還沉浸在這場成功營銷的余溫中時，三個月后，一樁與庫里相關的“大事”，為安德瑪?shù)奈磥硗断滦碌淖償?shù)。

11月14日，一紙官宣讓許多人猝不及防：經過協(xié)商，安德瑪計劃將庫里同名品牌Curry從安德瑪業(yè)務體系中剝離。庫里將“保留Curry品牌的全部所有權，并可自由尋找其他零售合作伙伴”，安德瑪明年2月推出“庫里13代”球鞋，是庫里在安德瑪?shù)淖詈笠浑p簽名鞋。

這也意味著，一段長達13年的品牌組合就要走到盡頭。

2013年，庫里離開耐克，加入安德瑪。當時從訓練服飾起家的安德瑪，籃球鞋業(yè)務規(guī)模還很小，結果“庫里一代”的爆紅，讓安德瑪一度和耐克站到同一個競爭層面。“撿漏庫里”也成了業(yè)內最常被提起的成功故事。到了2020年，安德瑪干脆為庫里推出獨立品牌Curry，第一家全球門店開在成都。

與庫里分手正值安德瑪全球重組的關鍵時期。這幾年安德瑪高層變動頻繁，銷售額已經連續(xù)八個季度在下滑。創(chuàng)始人兼CEO凱文·普蘭克正試圖把安德瑪往“高端品牌”方向推，但服飾和鞋類銷量的下滑，這讓轉型難度進一步增加。在此背景下，庫里一直是安德瑪籃球業(yè)務里最重要的王牌，也被外界視為其戰(zhàn)略轉型中不可或缺的一部分。

所以，當這則分手消息突然官宣時，外界的第一反應自然是：在這個節(jié)骨眼上，到底出了什么問題？

站在商業(yè)高點，為何分道揚鑣？

自從2022年奪得生涯第4冠，拿到生涯首個總決賽MVP后，庫里的商業(yè)價值的增長幾乎是有目共睹。據(jù)《福布斯》預測，庫里2025賽季的收入或將達到1.596億美元，其中場內收入5960萬美元，場外收入預計達1億美元，首次成為NBA收入最高球員，終結了勒布朗·詹姆斯長達11年的榜首地位。

支撐這份收入曲線的，是庫里與各大品牌長期穩(wěn)定的合作，還有與安德瑪?shù)拈L期合作。庫里2013年與安德瑪簽下的初始贊助合同每年價值400萬美元，隨后2.15億美元的續(xù)約合同與價值7500萬美元的安德瑪股票權益，使庫里從安德瑪獲得了約3億美元的累計收入。2023年，庫里簽署了一份長期協(xié)議，即便退役后也會長久擔任安德瑪庫里品牌代言人，網(wǎng)傳合同總價值超10億美元。

去年9月，庫里現(xiàn)身成都，用一次“把球投進籃筐”的倒計時儀式，宣布庫里品牌全球首店在成都光環(huán)購物公園正式開業(yè)。后來在財報會議上等多個公開場合上，安德瑪CEO凱文·普蘭克曾多次提及庫里去年9月的中國行活動，“庫里中國行期間，Curry產品的銷售額增長了兩倍，品牌曝光率提高，我們收獲了近3400萬的直播瀏覽量以及令人難以置信的社交媒體參與。隨著我們在未來幾年擴大業(yè)務規(guī)模，我們會更加積極地利用庫里的全球影響力。”

那么如今雙方選擇拆分，是否有跡可循呢？

答案也藏在財報發(fā)布后的電話會議中。CNBC提到，從2016年算起，庫里幾乎是安德瑪每一季財報電話會被提及的“固定角色”。但就在上周最新一場財報電話會中，“庫里”這個關鍵詞消失了。管理層沒有提及合作進展，也沒有給出任何預期指引。

取而代之的，是凱文·普蘭克對籃球業(yè)務現(xiàn)狀的重新定位，“籃球業(yè)務在全球范圍內給我們帶來的收入約為1億美元。對于一家年營收50億美元的公司而言，居然無法以更大、更好的方式來挖掘其潛力，這太不可思議了。”

于是這句話潛臺詞就浮出來了——既然板塊規(guī)模小、增長緩慢，就要重新評估哪些業(yè)務“值得投入”。

安德瑪在聲明中表示，庫里品牌的拆分不會對公司整體財務造成重大影響。公司預計2026財年籃球業(yè)務收入在1億到1.2億美元之間，其中大部分來自庫里品牌。作為對照，耐克旗下的Jordan品牌年收入超過50億美元，是整個安德瑪籃球線的五十倍。

這背后折射出的，是一個更直接的現(xiàn)實：籃球鞋真的不好賣了。據(jù)美國消費市場研究機構Circana統(tǒng)計，2024年籃球鞋銷量下降了5%；截至2025年5月，本年度的銷量跌幅更是達到8%。對傳統(tǒng)運動品牌來說，這是個不容忽視的信號，籃球品類向來是核心業(yè)務之一，過去幾年在研發(fā)、代言、營銷上砸進去的資源不少，一旦銷量持續(xù)走低，勢必會對整體經營表現(xiàn)產生影響。

與之形成鮮明對比的是全球跑鞋不斷增長的高需求。以瑞士跑鞋品牌On昂跑為例，最新發(fā)布的第三季度財報再次超出市場預期，今年已連續(xù)三個季度上調全年營收目標。除了On昂跑，近幾年走紅的Hoka、SALOMON等品牌，也都與跑步高度相關。它們用厚底跑鞋、越野跑鞋等原本偏小眾的產品概念，成功觸達更廣泛的消費者，讓“跑步”成為一種被理想化的生活方式。可以說，籃球鞋的市場份額在很大程度上被跑鞋的強勁增長“擠占”了。

在這樣的市場環(huán)境下，“喬丹式帶貨王”幾乎不可能再現(xiàn)，衡量一個品牌在籃球領域投入的成效，標準也隨之發(fā)生變化，不再是單一看賣出了多少雙籃球鞋，而是看品牌能否借由籃球文化，與消費者在更廣泛的產品線上建立情感連接。

庫里品牌的下一站在哪里？

從2020年開始，安德瑪為庫里推出了個人品牌，外界也因此常常把他與開啟Jordan品牌傳奇的邁克爾·喬丹作對比。但如今雙方正式分道揚鑣，庫里個人品牌的下一站在哪里？

根據(jù)雙方公布的安排，庫里將保留“Curry Brand”的全部所有權。1988年出生的庫里如今已37歲，雖然商業(yè)價值依舊強勁，但真正的巔峰賽季所剩不多。對庫里來說，這是一次難得的窗口期，把自己的影響力從球場延伸到退役之后，打造一個能長期存在的個人品牌。不過，要將一條成熟的品牌線從安德瑪?shù)娜蝮w系中抽離出來，轉向完全獨立運營，并不是一件容易的事。

“美國市場競爭極其激烈。像耐克、阿迪達斯這樣的巨頭，其市場預算遠遠不是一個獨立品牌能比的。”球鞋內容創(chuàng)作者David Daniels（社交媒體賬號名為SneakerPhetish）在接受MarketWatch采訪時直言，“如果Curry Brand 要完全獨立發(fā)展，會非常艱難。”

他同時指出，籃球鞋本身的研發(fā)成本就極高，小品牌很難撐得住。咨詢公司 Spurwink River的體育零售專家Matt Powell也給出了相同判斷，“試圖做一個獨立品牌將會非常昂貴。”因此，在業(yè)內看來，庫里最可行的路徑，也許不是“自己造鞋”，而是與已經擁有研發(fā)與供應體系的品牌合作，再把Curry品牌授權給對方。

“我倒是更希望看到他去和阿迪達斯這樣的品牌合作，甚至是與安踏這樣的海外品牌合作，后者旗下已經有凱里·歐文和克雷·湯普森。”Daniels說。

當然，運動員在職業(yè)生涯倒計時離開大品牌另起爐灶有風險，但也可能帶來巨額回報。最典型的例子是費德勒。2018年，他結束了與耐克長達24年的合作，轉而與優(yōu)衣庫簽下10年3億美元的代言合同。優(yōu)衣庫不生產網(wǎng)球鞋，但也因此這一空缺讓費德勒得以抓住一個利潤空間更大的機遇，讓他有機會入股跑鞋品牌On昂跑，和昂跑共同打造了品牌首款專業(yè)網(wǎng)球鞋THE ROGER Pro，后來昂跑成功上市，費德勒持有的3%股份的價值也一舉突破3.75億美元。據(jù)福布斯估算，憑借豐厚的代言合同和對昂跑品牌的持股，費德勒如今身家已達11億美元，成為全球第七位跨入“十億美元俱樂部”的運動員。

與庫里的情況更接近的，是高爾夫球星老虎伍茲。過去他在與耐克合作時同樣擁有以名字首字母縮寫命名的“TW”商標。但隨著耐克逐漸淡出高爾夫球具領域，高爾夫整體業(yè)務營收連年下滑，伍茲最終在2024年選擇離開耐克。此后，他與TaylorMade Golf合作創(chuàng)立了個人品牌Sun Day Red，并推出售價150美元的高爾夫Polo等高價產品，至于這個新品牌能否真正站穩(wěn)市場，目前還很難下定論。

回到庫里身上，未來Curry品牌能否成功，則取決于他能否把自己的賽場傳奇真正轉化為品牌價值，同時也取決于年輕一代是否愿意繼續(xù)接納并認同“庫里”這個名字。

在能反映球鞋文化熱度的二級市場上，美國線上球鞋交易平臺StockX今年整體銷量最高的專業(yè)籃球鞋依舊是耐克的科比6代Protro，銷量同比增長超過 100%。

值得注意的是，就在安德瑪與庫里宣布結束合作關系的第二天，11月14日，庫里在比賽熱身時上腳的也正是這款科比6代Protro。

安德瑪重整大限將至

在與庫里分道揚鑣的消息公布同時，安德瑪再次宣布擴大其先前披露的2025財年重組計劃，將其重組計劃再增加9500萬美元，并上調了2026財年的調整后營業(yè)收入預期。此前，安德瑪預計與這一輪重組相關的最高支出為1.6億美元。

2024年6月，創(chuàng)始人凱文·普蘭克在離開四年后回歸執(zhí)掌安德瑪，開啟一項為期18個月的重組自救計劃。在產品方面，普蘭克要求產品回歸專業(yè)運動屬性，通過高客單價提升賺錢能力。但如今重整大限將至，安德瑪?shù)脑鲩L引擎仍未完全重新點火。

從截至9月30日的2026財年第二季度業(yè)績來看，安德瑪營收13億美元，同比下滑5%；受關稅和供應鏈影響，毛利率下降至47.3%；凈虧損1900萬美元。核心北美市場表現(xiàn)疲軟，營收同比下降8%，主要受批發(fā)業(yè)務收縮和電商表現(xiàn)不佳影響。亞太市場營收則同比下降14%。

面對停滯的增長，普蘭克在財報會上說，“我們沒有產品問題，也我們不存在品牌問題。消費者并非對安德瑪失望或排斥，他們只是暫時把我們忘了。”他同時強調，“We Are Football”等品牌活動的推進，使安德瑪在18至34歲人群中的品牌認知度已從六個月前的約60%大幅攀升至目前的80%以上，證明公司仍有重建勢能。

但從更長時間維度看，安德瑪?shù)膯栴}并非一年半能解決。自2017年首次出現(xiàn)虧損以來，安德瑪始終未能再次推出具有行業(yè)影響力的爆款產品。

1996年，安德瑪憑借“The Shorty”T恤打響品牌，其特點是彈性緊身又能快速吸濕排汗。憑借專利材料、抗菌技術及符合運動員生理需求的設計，安德瑪很快成為運動愛好者在該品類線上的首選。

但當安德瑪?shù)墓δ苄苑棽辉侏氼I風騷時，在女性市場的反應明顯偏慢，女性業(yè)務占比始終不到四分之一，在產品時尚度、舒適度和顏色豐富度上也長期遭受消費者詬病。反觀同一時期，lululemon抓住女性運動風潮，僅2020至2022年，收入就從44億美元增至81.1億美元，幾乎翻倍。

嚴格來說，庫里的離開并不能被簡單歸因于某個單點事件。安德瑪這些年的瓶頸，從產品到品牌，都沒有找到真正有效的破局方式。如今選擇重新聚焦核心，既像主動調整，又像被迫收縮。

外界或許會把這次合作的終止視為一次“失敗”的轉向，但市場從來不會給出即時的答案。安德瑪還在等，等消費者重新愿意為它買單的那一天。在那之前，它的每一步都顯得格外沉重。