出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2024年11月的紐約證券交易所，滴滴的股價在三季度財報發布后連續三個交易日上漲，累計漲幅達18%。驅動這波行情的核心動力，并非國內網約車市場的存量博弈，而是一組來自海外的亮眼數據：三季度國際業務完成訂單11.62億單，同比增長24.3%，日均訂單量穩定在1263萬單。這一數字意味著，滴滴在海外市場的日活訂單已接近國內主流出行平臺的規模，更重要的是，其24.3%的增速遠超全球出行巨頭Uber同期17%的訂單增長率。

對滴滴而言，這組數據標志著其全球化戰略進入“收獲期”。自2018年全資收購巴西本土平臺99開啟規模化出海以來，滴滴在海外市場的探索歷經了模式復制、本土化調整到生態構建的三重進化。如今1263萬的日均訂單，不僅是規模的突破，更是其“平臺+產業鏈”出海模式的成功驗證——當巴西街頭的比亞迪電動車印著滴滴99的Logo穿梭，當墨西哥用戶在Oxxo便利店用現金為打車賬戶充值，一個不同于Uber、Grab的全球化出行生態正在成型。

“滴滴國際業務的增長不是偶然，而是選對了賽道、用對了方法。”長期跟蹤出行行業的分析師李然向下海fallsea指出，“在Uber聚焦歐美成熟市場收割利潤時，滴滴押注拉美、中東等新興市場的增長紅利，并用電動化生態構建了競爭壁壘，這才是24.3%增速的核心邏輯。”

拉美市場的“壓艙石”效應

拆解11.62億單的構成，拉美市場的貢獻度超過70%，其中巴西、墨西哥兩大核心市場的訂單量分別同比增長32%和28%，成為驅動整體增長的“雙引擎”。這一結果并非突發，而是滴滴在拉美市場八年深耕的必然回報，其通過“收購-本土化-生態化”的三步戰略，在這片出行藍海市場構建了堅實的競爭優勢。

巴西是滴滴國際業務的“第一戰場”，也是目前最成功的樣板市場。2018年，滴滴以未公開的金額全資收購巴西本土出行平臺99，這一決策在當時引發爭議——彼時99雖已在巴西運營5年，覆蓋550個城市，但市場份額仍落后于Uber。但事后證明，這一收購為滴滴節省了至少3年的市場培育時間，直接獲得了30萬司機和1400萬用戶的基礎盤。

真正讓滴滴在巴西實現彎道超車的，是其精準的本土化運營。與歐美市場不同，巴西出行市場存在兩大核心痛點：支付方式分散和安全需求突出。針對現金支付占比高達40%的現狀，滴滴在99平臺推出“現金充值+線下結算”模式，用戶可在巴西最大的連鎖便利店Extra的1.2萬家門店完成現金充值，解決了移動支付普及率低的難題。安全方面，滴滴將國內成熟的行程錄音、一鍵報警、異常停留監測等功能引入巴西，并組建24小時葡語安全響應團隊，數據顯示，這些措施實施后，99平臺的安全投訴量下降了67%。

2024年三季度，巴西市場的爆發式增長主要源于電動化業務的突破。7月在圣保羅上線的“99electric-Pro”電動網約車服務，短短三個月內已拓展至巴西利亞、阿雷格里港等5大城市，登記在冊的電動及混合動力車輛超過3萬輛，其中大部分為比亞迪D1車型。該服務不僅契合巴西政府的低碳政策，更以運營成本優勢吸引了大量司機加入——電動網約車司機的日均收入較燃油車司機高出約60%，因為充電成本僅為燃油費用的1/3，保養成本降低50%。

截至三季度末，巴西市場為滴滴貢獻了5.2億單國際訂單，占比達44.7%，99平臺在巴西網約車市場的份額已從2018年的28%提升至52%，徹底超越Uber成為行業第一。更值得關注的是，滴滴在巴西牽頭成立的“可持續出行聯盟”已吸納23家企業，涵蓋車企、充電運營商和金融機構，計劃在2025年底將巴西新車銷量中電動車的滲透率提升至15%。

墨西哥市場的增長邏輯與巴西相似，但更聚焦于支付場景的本土化創新。作為拉美第二大經濟體，墨西哥的移動支付普及率僅為25%，半數以上成年人依賴現金交易，這成為外來出行平臺的最大障礙。滴滴的解決方案是與墨西哥本土連鎖便利店Oxxo達成獨家合作——用戶可在Oxxo的2萬家門店用現金為滴滴賬戶充值，充值金額即時到賬，支持打車、外賣等全場景消費。

這一合作直接激活了墨西哥的下沉市場。三季度數據顯示，墨西哥市場通過Oxxo充值的用戶占比達38%，這些用戶的月均打車頻次達4.2次，高于平臺平均水平的3.1次。支付難題的解決推動滴滴在墨西哥的訂單量快速增長，三季度完成訂單2.8億單，同比增長28%，日均訂單量突破300萬單，市場份額從2023年的45%提升至56%，超過Uber的44%。

在電動化布局上，墨西哥成為滴滴拉美戰略的新支點。2024年三季度，滴滴在墨西哥城投放500輛純電動專車，全部采用廣汽埃安、江汽集團等中國品牌車型，并計劃在2030年前引入10萬輛電動車，為墨西哥減少超過50萬噸二氧化碳排放。與巴西不同的是，墨西哥市場的電動化更注重“普惠性”，除了網約車，滴滴還在墨西哥推出電動摩托車服務，針對中小城市的短途出行需求，每公里成本僅為燃油摩托車的1/4。

除了拉美核心市場，滴滴在中東、東南亞等區域也實現了“點狀突破”，成為國際業務增長的補充動力。在中東市場，滴滴通過與軟銀合作進入沙特、阿聯酋等國家，針對當地高收入人群推出“滴滴豪華車”服務，采用奔馳、寶馬等高端車型，三季度訂單量同比增長41%，雖然基數較小，但毛利率高達35%，成為國際業務的“利潤補充”。

東南亞市場則采取“差異化競爭”策略。面對Grab、Gojek等本土巨頭的競爭，滴滴避開人口密集的新加坡、吉隆坡等核心城市，聚焦越南、柬埔寨等新興市場，主打“低價出行”和“貨運服務”。在越南，滴滴推出的“滴滴Go”經濟型打車服務，價格較Grab低15%-20%，三季度訂單量突破8000萬單；貨運業務“滴滴貨運”則通過與當地物流企業合作，覆蓋越南12個主要城市，貨運訂單量同比增長65%。

本土化運營與產業鏈協同的雙重賦能

滴滴國際業務的24.3%增速，表面上是訂單量的增長，實則是其“本土化運營能力+產業鏈協同優勢”雙重賦能的結果。與Uber的“全球標準化”模式不同，滴滴的全球化邏輯是“本土需求為核心，平臺能力為支撐，產業鏈資源為依托”，這種模式不僅降低了市場進入門檻，更構建了難以復制的競爭壁壘。

滴滴的全球化歷程曾走過“模式復制”的彎路。2016年進入東南亞市場時，滴滴直接將國內的補貼策略移植到當地，雖然短期內獲得了訂單增長，但由于缺乏對當地政策、文化的了解，最終在與Grab的競爭中失利，被迫將東南亞業務出售給Grab并換取其股份。這一教訓讓滴滴深刻認識到本土化的重要性，也奠定了此后“收購本土平臺+保留核心團隊+定制化服務”的擴張模式。

在人員本土化方面，滴滴海外業務的本地員工占比超過90%，巴西99平臺的管理層中，本土人員占比達95%，僅保留少數來自國內的技術、戰略人員。這種人員結構確保了平臺能夠快速響應本地需求，比如針對巴西狂歡節、墨西哥亡靈節等本土節日，99平臺會提前推出“節日專屬打車券”“指定區域免排隊”等服務，2024年巴西狂歡節期間，99平臺的訂單量較平日增長210%，用戶滿意度達92%。

在產品本土化方面，滴滴形成了“全球技術底座+本地功能模塊”的開發模式。全球技術底座包含AI派單、智能調度、安全風控等核心系統，這些系統經過國內數十億訂單的驗證，具備高效、穩定的優勢；本地功能模塊則根據不同市場的需求定制開發，比如巴西的現金充值模塊、墨西哥的Oxxo合作接口、中東的多語言客服系統等。這種模式既保證了技術的先進性，又滿足了本地市場的差異化需求，AI派單系統在巴西的訂單匹配效率較本土平臺提升30%，司機空駛率降低22%。

中國新能源的“出海跳板”

如果說本土化運營是滴滴國際業務的“立足之本”，那么與中國新能源產業鏈的協同則是其“增長加速器”。在全球新能源汽車普及的浪潮中，滴滴將自身的平臺優勢與中國車企的產能優勢相結合，在海外市場打造了“網約車運營-電動車銷售-充電服務”的完整生態，這種生態化布局不僅降低了運營成本，更構建了獨特的競爭優勢。

在車輛供應方面，滴滴與比亞迪、廣汽埃安、江汽集團等中國車企建立了長期合作關系，通過“集中采購+租賃”的模式為海外司機提供電動車。以巴西為例，2023年滴滴與比亞迪合作，通過租賃方式向99平臺司機提供300輛比亞迪D1純電動車，2024年三季度這一規模已擴大至3萬輛，形成巴西最大的電動汽車車隊。集中采購的模式使滴滴獲得了更低的車輛采購價格，較當地經銷商低10%-15%，而租賃模式則降低了司機的購車門檻，司機只需支付每月1500雷亞爾（約合1900元人民幣）的租金即可使用電動車，遠低于購買燃油車的成本。

充電網絡的建設則解決了電動車推廣的“基礎設施瓶頸”。滴滴深知，沒有完善的充電網絡，電動車就難以大規模普及。因此，滴滴在拉美采取“平臺主導+合作共建”的模式建設充電網絡，與比亞迪、EZVolt、TupiMobilidade等企業合作，截至2025年5月，已在巴西建成超過450個充電站，成為巴西最大的公共充電網絡。這些充電站不僅服務滴滴平臺的司機，還向社會開放，通過充電服務費實現盈利，形成“運營-充電”的良性循環。

這種產業鏈協同模式產生了“1+1>2”的效果。對滴滴而言，電動車的使用降低了平臺的運營成本，司機的滿意度和留存率提升；對中國車企而言，滴滴的海外平臺成為新能源汽車的“移動展示廳”，每一輛運營的網約車都是一次品牌曝光，2024年三季度，比亞迪在巴西的私家車銷量同比增長180%，其中30%的消費者表示“乘坐過滴滴電動網約車后決定購買”；對當地市場而言，電動化出行降低了碳排放，契合全球低碳趨勢，也獲得了當地政府的政策支持，比如巴西政府為滴滴的電動網約車提供稅收減免，墨西哥政府則將滴滴的充電網絡納入國家新能源基礎設施規劃。

滴滴與Uber、Grab的全球化路徑博弈

滴滴國際業務的增長，離不開全球出行行業的競爭格局變化。與Uber的“全球收縮”、Grab的“區域深耕”相比，滴滴的“聚焦拉美+生態化擴張”策略在當前階段更具優勢，這一點從三方的三季度數據和戰略布局中可清晰看出。

作為全球出行行業的標桿企業，Uber在三季度也交出了亮眼的財報：全球完成訂單29億單，同比增長17%，日均訂單3100萬單，營收112億美元，同比增長20%，并實現11億美元的GAAP運營利潤，這是其成立以來首次實現單季度運營盈利。但對比滴滴的國際業務，Uber的增長呈現“規模大但增速慢”的特點，其17%的訂單增長率遠低于滴滴國際業務的24.3%。

這種增速差異源于雙方的戰略定位不同。Uber當前的核心戰略是“聚焦盈利”，將資源集中在歐美成熟市場，這些市場雖然客單價高、盈利能力強，但增長空間有限。數據顯示，Uber三季度北美市場的訂單量占比達52%，歐洲市場占比28%，而拉美市場占比僅為15%。為了提升盈利，Uber在拉美市場減少了補貼投入，這為滴滴的擴張提供了機會。

在業務模式上，Uber堅持“輕資產”運營，僅提供平臺服務，不參與車輛采購、充電網絡建設等產業鏈環節；而滴滴則采取“輕重結合”的模式，通過深度參與產業鏈構建競爭壁壘。這種差異導致Uber在拉美市場的運營成本高于滴滴——由于缺乏與車企的合作，Uber司機的車輛采購成本較滴滴司機高20%，充電成本也因為沒有專屬充電網絡而高出15%。在價格敏感的拉美市場，這種成本差異直接轉化為市場份額的差距，Uber在巴西的市場份額已從2018年的60%降至2024年三季度的38%。

Grab作為東南亞出行市場的本土巨頭，三季度未公開具體訂單數據，但據行業分析機構Counterpoint統計，其東南亞市場的訂單量同比增長19%，低于滴滴國際業務的增速。Grab的優勢在于深耕東南亞市場十余年積累的本土資源，包括與當地政府的良好關系、完善的支付體系（GrabPay）以及“出行+外賣+金融”的生態布局。

但Grab的增長面臨兩大瓶頸：一是東南亞市場的競爭加劇，除了滴滴，還有Gojek、Bolt等對手的擠壓，導致其在核心市場的份額增長放緩，比如在印尼市場的份額從2023年的62%降至2024年三季度的55%；二是盈利壓力巨大，Grab的“全生態”布局需要大量資金投入，2024年三季度仍處于虧損狀態，凈虧損達2.1億美元，這限制了其在電動化等領域的投入。

與Grab相比，滴滴的優勢在于“產業鏈資源整合能力”和“成本控制能力”。Grab在電動化布局上主要依賴與本地車企的合作，車輛采購成本較高，而滴滴則通過中國車企的規模優勢降低車輛成本；在充電網絡建設上，Grab采取“與加油站合作”的輕資產模式，充電服務的可控性和成本優勢不如滴滴的專屬充電網絡。此外，滴滴的國際業務聚焦拉美市場，避開了東南亞的激烈競爭，這種“差異化選址”策略使其獲得了更高的增長空間。

規模背后的盈利壓力與監管風險

盡管滴滴國際業務的增長勢頭強勁，但11.62億單的規模背后，仍隱藏著盈利壓力、監管風險等多重挑戰。對滴滴而言，如何在保持增長的同時實現盈利，如何應對不同國家的監管政策變化，將是其國際業務能否持續發展的關鍵。

滴滴三季度未單獨披露國際業務的盈利情況，但從整體財報和行業特性來看，其國際業務大概率仍處于“規模導向”階段，尚未實現盈利。出行行業的盈利邏輯是“規模效應+傭金率提升”，當前滴滴國際業務的傭金率約為15%-18%，低于國內市場的20%-22%，主要原因是拉美市場的價格競爭激烈，為了吸引司機和用戶，滴滴不得不維持較低的傭金率。

電動化布局雖然長期有利于降低成本，但短期需要大量資金投入。截至2024年三季度，滴滴在拉美市場的車輛采購、充電網絡建設累計投入已超過15億美元，而充電網絡的盈利尚需時間——巴西的450個充電站當前的利用率約為60%，預計到2025年才能實現收支平衡。此外，滴滴在海外市場的營銷費用也居高不下，三季度用于國際業務的營銷支出達3.2億美元，主要用于新用戶補貼和品牌推廣。

不過，盈利的曙光已開始顯現。隨著規模的擴大，滴滴國際業務的單位運營成本持續下降，三季度的單均運營成本較2023年同期下降12%；傭金率也在逐步提升，巴西市場的傭金率從2023年三季度的15%提升至2024年三季度的16.5%。分析師李然預測：“如果保持當前的增長速度和成本下降趨勢，滴滴國際業務有望在2025年實現季度盈利，2026年實現全年盈利。”

新興市場的政策不確定性是滴滴國際業務面臨的最大外部風險。拉美、中東等地區的部分國家為了保護本土企業，經常出臺限制外資出行平臺的政策，比如阿根廷在2024年出臺政策，要求外資出行平臺的本土司機占比不低于90%，并將傭金率上限設定為18%；土耳其則要求滴滴等外資平臺將數據存儲在本地服務器，否則將面臨罰款。

數據安全和隱私保護是另一個監管焦點。歐盟的《通用數據保護條例》（GDPR）對數據跨境傳輸有嚴格要求，雖然滴滴當前的核心市場不在歐洲，但隨著業務擴張，未來可能面臨合規壓力；巴西在2024年更新了《通用數據保護法》，要求出行平臺必須獲得用戶明確授權才能收集位置信息，這導致滴滴在巴西的用戶注冊轉化率下降了5%-8%，需要重新優化用戶授權流程。

為應對監管風險，滴滴采取了“主動合規+政府合作”的策略。在阿根廷，滴滴通過與本土司機協會合作，確保本土司機占比達標，并主動將傭金率控制在18%以內；在巴西，滴滴將用戶數據存儲在本地服務器，并與巴西數據保護機構達成合規協議；在中東，滴滴通過與當地企業成立合資公司的方式進入市場，比如與沙特主權基金合作成立“滴滴中東”，本土股東占比達51%，降低了政策風險。

隨著滴滴國際業務的增長，其面臨的競爭壓力也在不斷加大。Uber雖然在拉美市場的份額有所下降，但并未放棄該市場，2024年三季度Uber宣布將在巴西、墨西哥追加5億美元投資，用于補貼司機和推廣電動化服務；Grab則通過與Uber合作，將其東南亞業務與Uber的部分業務進行資源整合，提升競爭力。

本土玩家的崛起也給滴滴帶來挑戰。在巴西，本土出行平臺EasyTaxi通過與當地電信運營商合作，推出“打車送流量”的活動，三季度訂單量同比增長35%，雖然市場份額仍不足10%，但已形成一定的差異化競爭；在墨西哥，本土平臺DidiFood（與滴滴無關聯）則聚焦“出行+外賣”的融合服務，吸引了部分年輕用戶。

從“訂單增長”到“生態輸出”的升級

面對增長機遇與挑戰，滴滴國際業務正從“追求訂單規模”向“輸出生態能力”升級。其未來的戰略重點將集中在三個方向：深化電動化生態、拓展業務邊界、提升全球化管理能力。

滴滴計劃在2025年將拉美市場的電動網約車規模擴大至10萬輛，覆蓋拉美10個國家的主要城市，并將充電網絡的規模提升至1500個充電站，實現“每3公里一個充電站”的覆蓋目標。除了網約車，滴滴還將拓展電動商用車業務，在巴西、墨西哥推出電動貨運車輛，服務當地的電商物流市場。

更重要的是，滴滴將從“車輛供應方”升級為“能源服務方”。2024年四季度，滴滴在巴西推出“99能源”服務，為平臺司機和社會車輛提供充電、換電、保養等一站式服務，并推出“充電套餐”，司機預存充電費用可享受8折優惠。滴滴計劃在2025年將“99能源”打造為拉美最大的新能源服務平臺，營收目標達10億美元。

借鑒國內“出行+本地生活”的成功經驗，滴滴正計劃在海外市場拓展業務邊界。在巴西，滴滴已在99平臺上線“外賣配送”服務，利用網約車司機的閑置運力，為用戶提供餐飲、生鮮配送服務，三季度外賣訂單量突破1200萬單，客單價達18雷亞爾；在墨西哥，滴滴推出“滴滴商城”，司機可在平臺上購買汽車用品、保險等服務，實現“出行+消費”的閉環。

金融服務是滴滴海外業務的另一個增長點。在巴西，滴滴與當地銀行合作推出“司機貸”服務，為平臺司機提供車輛購置貸款，利率較當地銀行低20%；在中東，滴滴通過合資公司推出“滴滴支付”，支持打車、購物等場景的支付，截至三季度末，“滴滴支付”的用戶數已突破100萬。

隨著國際業務的擴張，滴滴正構建“全球協同+本地自治”的管理體系。全球層面，成立“滴滴全球技術委員會”，統籌核心技術的研發和輸出，確保巴西、墨西哥等市場的技術系統保持同步更新；本地層面，賦予各區域市場更大的決策權，比如巴西團隊可自主決定補貼策略、服務定價等，提高響應速度。

人才培養是全球化管理的核心。滴滴推出“全球人才計劃”，選拔國內優秀員工派駐海外，并在巴西、墨西哥設立培訓中心，培養本土管理人才；同時，滴滴與當地高校合作，設立“出行科技獎學金”，吸引年輕人才加入，為國際業務的長期發展儲備人才。

結語：

滴滴國際業務三季度11.62億單的成績，不僅是一家企業的增長故事，更是中國平臺型企業全球化模式升級的縮影。從早期的“模式復制”到如今的“生態輸出”，滴滴用八年時間證明，中國互聯網企業的全球化之路，不再是簡單的“將國內成功經驗移植到海外”，而是要以本土需求為核心，結合自身的平臺能力和國內產業鏈優勢，構建與當地市場共生共榮的生態系統。

這種“平臺+產業鏈”的出海模式，具有強大的生命力。對滴滴而言，國際業務已從“戰略補充”升級為“核心增長引擎”，1263萬的日均訂單不僅為其帶來規模優勢，更構建了全球最大的新能源出行生態；對中國新能源產業鏈而言，滴滴的海外平臺成為中國車企、充電設備企業的“出海跳板”，推動中國新能源產業的全球布局；對新興市場而言，滴滴的進入不僅提升了出行效率，還推動了當地的電動化進程和就業增長，實現了“多方共贏”。

當然，滴滴的全球化之路仍面臨諸多挑戰，盈利壓力、監管風險、競爭加劇等問題需要逐一解決。但不可否認的是，滴滴已在拉美市場構建了堅實的基礎，其“本土化運營+產業鏈協同”的模式為中國企業全球化提供了可借鑒的樣本。未來，隨著電動化生態的深化和業務邊界的拓展，滴滴國際業務有望實現從“規模領先”到“利潤領先”的跨越，成為全球出行行業的新標桿。

從北京的街頭到巴西的雨林，從墨西哥城的繁華到中東的沙漠，滴滴的Logo正在全球更多地方出現。這背后，是中國互聯網企業的技術自信、產業鏈自信，更是全球化思維的進化。滴滴的故事告訴我們，真正的全球化不是“走出去”，而是“融進去”，與當地市場、產業鏈、用戶實現共生共榮，這才是平臺型企業全球化的終極密碼。