文/郭佳怡

編輯/張曉

11月28日，美團發布2025年三季度財報。受外賣戰影響，該季度美團戰略性加大投入，階段性業績承壓。

營收端，美團三季度收入為954.88億，同比增長2%；利潤端，刨除股權激勵、投資收益等因素影響后，美團經調整凈虧損為160.1億元。

美團的虧損，早在市場意料之中。事實上也不只是美團在虧損，“外賣三傻”三季度的業績表現，各有各的痛。

2月份至今，新一輪外賣大戰中京東率先“發難”、阿里緊隨其后、美團被迫應戰，真正的“燒錢”在三季度進入白熱化——

7月初，先是淘寶閃購宣布500億元補貼計劃，緊接著京東也啟動了“雙百計劃”，投入超百億元補貼。外賣戰旋即演變成為“中國互聯網史上規模最大的補貼戰”。

縱覽各家三季度財報，我們能很清晰地看出這場戰事的慘烈程度：

美團之外，阿里巴巴中國電商集團經調整EBITA同比下滑了76%、京東歸屬于普通股股東的凈利潤同比下降了56.06%（非通用會計準則），京東該季度已經同比削減外賣業務投入力度。

聚焦到外賣業務上，大家的虧損更加直觀：

阿里早在10月初的投資指引會上就提到，2025年三季度外賣業務虧損預估在350億元-400億元；京東三季度包含外賣在內的新業務也虧損了157億元。

但現階段，三巨頭集體業績承壓，顯然不是最應該被關注的視角——戰略性投入換來了什么，才真正值得被討論。

本篇文章，我們聚焦這場外賣之戰中的“守擂者”美團，圍繞以下三個問題進行拆解：

• 往回看，美團的防守反擊，效果到底如何？
• 往前看，美團的地位還穩嗎？
• 全局看，美團的長期突破性如何？

01

美團的“必要性”防御，成效幾何？

這場交鋒早已白熱化、形勢加速演變為長期競爭的外賣大戰中，美團一定程度上屬被動應戰。

美團更早意識到了這場競爭的“非理性”，三季度財報電話會上，管理層重申了這一點：

“我們認為外賣價格戰是‘內卷式競爭’的典型例子。低價加低質并不是可持續的發展模式，本質上是一種惡性競爭，我們堅決反對這樣的做法?！?/strong>

但回過頭看，阿里京東7月份大規模“撒幣”補貼后，美團不得不跟。

它需要擺明“敢戰”“能戰”的態度，做戰略性防御。

“我們不想卷，我覺得這樣沒意義。但我們等了四五個月，他們的補貼越來越瘋狂，我們設想一下，我跟他們說，你們卷了沒有意義，他們不會信，他們只會覺得你慫了，反而會更來勁。”7月中旬，美團核心本地商業CEO王莆中接受晚點LatePost采訪時如此說道。

從外賣到即時零售，客觀上美團“到家”的品牌心智更強、用戶心智更強，這是由美團過往十余年在供給、履約等服務生態上的持續耕耘決定的。但競爭的“非理性”就在于，無序、亂序價格補貼會直接影響消費決策。如王莆中所言，美團積極應戰是為了“自?！?。

美團三季度的虧損，也直接反映出了美團的“敢打”“能打”。

三季度美團的虧損主因，是在營收端基本“穩住”的情況下，銷售成本、銷售及營銷開支漲幅較大——

前者同比增長了23.7%至703億元，占收入百分比為73.6%；后者同比增長了90.9%至343億元，占收入百分比為35.9%。

對美團而言，這是應對市場競爭的必要性投入，很多投入也并非一次性投入，而是可以產生長期價值。比如這個季度美團在騎手補貼上投入了很多，目的是提供更加穩定的即時配送服務。

而且從業務視角看，美團其實呈現出了一定的“穩健性”，守住了基本盤。

三季度，美團App的DAU（日活躍用戶數）同比增長了超過20%，過去12個月交易用戶數突破8億大關，餐飲外賣月交易用戶數也創下了歷史新高；

美團繼續保持了在中高價市場GTV的領先地位，在實付15元以上訂單的市場份額中，美團占比超過三分之二；

在實付30元以上訂單的市場份額中，美團占比超過70%。

基本盤穩住的前提下，美團財務數字上的“虧損”下，三季度呈現出的另一個特質很容易被外界忽略：

美團不僅“敢打”“能打”，而且“會打”。

簡單來說，“外賣三傻”同時高額投入的背景下，美團用相對更小的代價，抵御住了阿里、京東的沖擊波，“1V2”的局面下“戰損比”優勢逐漸凸顯。

做個簡單對比，三季度美團核心本地商業收入為674億元，經營虧損141億元；同期阿里即時零售業務營收229.06億，虧損超過350億元?？紤]到京東該季度實質上同比削減了外賣業務投入，此處不做對比。

由此，王莆中幾個月前提及對手大規模補貼時的表態，一定程度上已被證實——“我們不僅跟得起，而且用了比他們少得多的資源在跟?！?/strong>

這客觀上也是美團難以被復制的優勢之一。

02

二番戰在即，美團“捍衛”住了主動權

外賣大戰顯然不會一直停留在簡單、粗暴的初級“撒幣”階段。

阿里和京東做外賣，核心是希望通過外賣/即時零售這一高頻入口，為相較低頻的電商業務導流，先期求規模、后期追效率是必然路徑。

何況持續性以大規模虧損為代價投入也不現實——短期這么做是戰略性投入，長期這么做易帶來潛在風險，尤其是現階段京東不斷拓展業務邊界、阿里堅定向AI轉向的背景下。

現階段看下來，大家的態度已有一定變化。

三季度財報電話會上，京東集團CFO單甦稱，三季度京東在外賣業務的投入規模，較上一季度有所縮減，目前該業務在擴大規模的同時，正通過拓展收入來源、優化用戶結構、提升運營效率，構建更健康的財務模式。

阿里巴巴集團CFO徐宏在三季度財報會上也提到，“我們對淘寶閃購的投入，在9月季度會是一個高點，隨著效率提升、UE（單位經濟效益）顯著改善以及規模的穩定，投入預計在下個季度會顯著收縮。”

“擂臺”中心的美團，態度也類似。

美團在財報中提到了競爭的持續性，其預計，核心本地商業板塊及公司整體層面，第四季度經營虧損趨勢將延續。

不過管理層在財報電話會上同時提到，中長期視角里，競爭格局將保持動態，行業將從資本驅動轉向效率驅動和創新驅動。

結合起來看，一個很明顯的趨勢是，大家的投入不會停下，但在投入力度和投入節奏上，或會呈現出不同策略。

行業從“非理性競爭”向“理性競爭”演進時，競爭焦點也在發生偏移——從“誰更敢燒錢”轉向“誰更會燒錢”。

美團三季度的戰損比優勢，已經體現出了一定程度上的“更會燒錢”的能力，隨著競爭進入新局面，這一能力或會更加凸顯。

其一，外賣戰打得越久，“彎腰撿鋼镚”的模式特征會越發凸顯，更比拼精細化運營能力。

在這一層面，美團過去多年積累下來的認知優勢、資源優勢、生態優勢、用戶心智優勢，以及精細化運營能力的沉淀，都會逐漸放大。

“當你不熟悉戰術細節的時候去定戰略，最后都是謬誤，謬誤背后就會付出巨大的成本作為代價。我覺得他們很可能沒有真正實際調研過細節?！?/p>

王莆中此前對媒體此番表態，也是基于美團對外賣這門生意的深刻理解——精細、薄利、平衡難度高。

比如他舉例提到了這樣一個細節：“大家在猛發券的時候，券型、券量、發給誰，這些都是有方法的，統稱為打補貼的能力，這是我們近十年時間鍛煉出來的?！?/p>

當然，這并非說阿里和京東不具備這類能力，只是相比之下，早已在外賣行業摸爬滾打超過10余年、能力也早已被驗證的美團，能力更加突出，穩定性更高。

其二，外賣戰打得越久，業務協同優勢會越突出，反之亦然。

聚焦到這一層面，美團甚至不用做過多討論——核心本地商業“到家”與“到店”業務的協同性早已成功驗證，而且這兩年美團在戰略組織層面也在持續深化二者協同。

相較之下，阿里和京東面臨的不確定性反而較大。

比如11月13日，中信證券發布研報稱，雙11期間，即時零售給淘寶天貓帶來的新用戶大促期間的電商訂單數超過1億，但經過估算，GMV估算值約占同期電商總GMV比重1%左右，因此“即時零售向電商的交叉銷售比例，尚處在較低水平?！?/p>

無論是對阿里還是京東而言，大舉投入即時零售的背景下，后者與核心電商主業的協同性，還有待驗證。

由此，中長遠視角里，隨著即時零售進入二番戰，美團的主動性其實更高。

乃至換句話說，即時零售這場戰事打得越久，美團反而可能越輕松、越游刃有余。

03

從韌性到突破性，美團繼續夯實內功

從外賣大戰到即時零售大戰，對美團、阿里、京東中的任意一家而言，都是系統化綜合能力的比拼。

頂層戰略設計、組織協同性、資源分配、投入力度、投入決心、投入持續性、商家及用戶運營，等等，每一環都很重要。

不過，此前巨頭們靠大手筆乃至不計虧損地投入為核心打法的一番戰下，三方交鋒的維度一定程度上被簡化了——因為“燒錢”是先期最簡單、有效的方式。

三季度美團雖然虧損，但虧損水面下呈現出來的戰損比優勢、業務視角下的一定穩健性，已經側面印證了其韌性。

現在，當即時零售大戰在“資本”層面的交鋒走向弱化，而是重新回歸到效率驅動和創新驅動，更關鍵的或許是“突破性”——一定程度上是系統性綜合能力的直接表現形式之一。

聚焦到美團，從業務視角看、從集團整體的布局視角看，實則是“穩中有進”。

一來，三季度，美團在供給側、履約端持續加碼，服務能力進一步得到夯實。

面向用戶，圍繞“拼好飯”“神搶手”“品牌衛星店”等產品，美團的做法是持續深化與品質商家的合作，拓展了全價格帶高品質產品的覆蓋范圍；此外其推出了“準時寶”“1對1急送”等品質服務，繼續強化在履約端的核心競爭力，等等。

面向商家，美團也在持續性扶持、賦能，為更多中小商家、餐飲新店提供資金、經營工具等支持。

也正是基于這些持續性舉措，美團的用戶結構優勢也在三季度逐漸凸顯了出來——核心用戶規模同比穩健增長，更多中低頻用戶向高頻躍遷。

此外，美團近期也不斷有新動作推出，核心依然是通過對供給、履約生態的完善，更好地為用戶服務。

10月份推出、旨在為零售品牌提供全套即時零售基礎設施的“品牌官旗閃電倉”、近期升級的助力商家數字化運營的“繁盛計劃”，都說明了這一點。

二來，核心本地商業板塊之外，美團的新業務分部也呈現出了韌性和突破性。

三季度，美團該項收入同比增長了15.9%至280億元，經營虧損率環比改善了2.5個百分點至4.6%。

其中，國際外賣業務Keeta的全球化布局進展不斷加快，實現了規模和運營效率雙增。Keeta香港業務已經在今年10月份實現盈利，比內部原本的預期提前了半年多。

第三，再跳出業務視角，美團也在持續加碼生態投入，致力于行業長期發展。

美團面向商家、用戶兩端持續深化了AI布局——為商家量身定制的AI工具的“LongCat”、用戶的智能生活助理“小美”和美團App中內置的AI助手“問小團”，等等。

美團同時還在不斷完善騎手保障體系。比如美團騎手養老保險補貼已正式覆蓋全國，向全部騎手開放、為騎手設立了大病關懷保障及子女教育基金、近期美團還宣布將在全國各地建設“騎手公寓”，并為騎手提供租房補貼，等等。

結合上述舉措來看，面對這場曠日持久的外賣大戰，美團的思路和打法其實很清楚：

一邊保持一定程度上的必要防御姿態和戰術靈活性，敢打能打會打，另一邊，則是于無聲處繼續維持它過去多年的常規舉措，在供給、履約生態上繼續耕耘，錘煉內功。

由此，即便當戰事轉入更深層的“二番戰”，美團在生態、技術和全球布局上埋下的種子，正與其核心業務的韌性一同，將短期的財務波動，轉化為長期的戰略確定性。這場馬拉松的主動權，已然在握。

頭圖/豆包AI生成拆解美團三季報：短期虧損“捍衛”長期主動權