小紅書要學會做臟活累活

兩個月前，小紅書上線了小紅卡，賣 168 一年，到店消費可以打九折，有時還能拿到盲盒玩具。

那時候正好「外賣大戰」或者「本地生活大戰」刺刀見紅，小紅書的這個舉動，頗被看做是參戰的意愿，畢竟大眾點評長期把小紅書看做威脅，而以小紅書的內容沉淀，往前一步介入更多交易環節也順理成章，增強交易心智，避免只靠廣告賺錢。

到現在，已經很難見到小紅卡的物料了。十月中旬跟商家聊，他們說和小紅卡的合作只會持續一個月，而身邊擁有小紅卡的人，也大多只是免費領了一個月的體驗，并沒有真的付費。

商家拓展的事情，小紅書也沒有親力親為，而是交給了合作方有贊，這也說明小紅書并沒有想著破釜沉舟，干好臟活累活，把這件事支棱起來，也導致了小紅卡的后繼乏力。

可以說小紅卡不是一個成功的業務，但我們完全可以設想，倘若把小紅卡做成線上會員呢？或者說，小紅書做會員電商，有沒有搞頭？

不僅有搞頭，甚至可能是小紅書電商現階段的最佳策略。

2023 年，小紅書將負責電商的交易部提升為一級部門，并由 COO 柯南直接負責，聲勢越來越大，并通過 2024 年的董潔、章小蕙直播打出了名頭，也誕生了「牛脆脆」等已經成為 meme 的單品。

不過，小紅書營收真正的支柱依然是廣告。

根據媒體報道，小紅書 2023 全年營收 37 億美元，其中 70%到 80%來自廣告業務。2024 年一季度，小紅書營收達到 10 億美元，同比增長 67%，倘若以此推斷全年，小紅書 2024 年的營收將超過 60 億美元。

廣告業務想要繼續擴張，大概有兩種方式，要不然就是增加用戶規模，讓更多人來刷小紅書，自然有更多人來看廣告；要不然就增加廣告的加載率（Ad-Load），讓用戶看到更多廣告。

用戶增長也是小紅書最近兩年的最大命題，一系列的組織、業務和產品調整，目標都是為了實現「3 億 DAU」，也就是和快手一個水準，只是目前來看，雖然小紅書用戶數依然在增長，但還沒能找到再次復制三四年前爆發式增長——內部稱為「非線性增長」——的路徑。

那么只能提高廣告加載率，以及促成更多的創作者和商家合作。這樣的好處顯而易見，商家愿意為小紅書上的高素質用戶和高質量內容付出額外的溢價，創作者因此獲得更多報酬，而小紅書的財務報表也能更好看。

至于壞處，也很簡單：會把用戶惹毛。

小紅書與抖音不同。抖音是「殺時間」的娛樂平臺，用戶對廣告的容忍度相對較高；小紅書是「殺決策時間」的信任社區，用戶來這里是帶有極強的功利性的——我是來找「生活指南」的。倘若信息流中每刷三條就有一條是偽裝得很好的「軟廣」，當評論區里充滿了品牌方安排的「水軍」，社區最核心的資產——信任，自然也就稀釋了。

這就陷入了一個典型的「社區商業化悖論」：越是依賴廣告增長，社區體驗越差；體驗越差，原本的高凈值用戶越想逃離，KOL 的分享欲越低；最終導致流量貶值，商業化崩盤。

知乎的前車之鑒歷歷在目。小紅書如果不能跳出「賣廣告」的舒適區，它終將成為流量的囚徒，在商業化與社區氛圍的零和博弈中把自己耗盡。

那么，賣貨吧。

半個月前，小紅書發布今年的雙十一戰報：單場破百萬店播直播間數量同比增長 850%，千萬級商家數量同比增長 540%，單場成交破千萬買手數量同比增長 360%。

沒有絕對值，只有增長率，我們很難判斷小紅書電商的絕對規模如何。不過，我們不妨稍微計算一下，如果小紅書大約 20%的收入直接來自電商抽傭（take-rake），而傭金按照 5%來算的話，小紅書在 2024 年的 GMV 規模在一千億上下。

小紅書喜歡迂回戰術，繞開巨頭的主戰場，更多展示自己的優勢，比如更有活人感的內容，擁有更高審美的人群，所以張楠還是抖音 CEO 的時候才會說：「如果我們都做到位了，為什么小紅書還能增長這么快？」

在電商領域，小紅書用的也是差異化戰略。小紅書的「買手」，是為了讓用戶能感知到小紅書上的帶貨主播與其它平臺上的是不一樣的；今年夏天小紅書電商部門去廣東和浙江的一些城市調研，回來的結論也是小紅書要做「差異化供給」。

但差異化固然能夠避開激烈的紅海廝殺，但問題是，差異化也意味著不能規模化。從貨的角度來說，拼多多把原本鄉鎮集市上擺攤的貨物搬到了網上，并做到了極致低價——這也是小紅書內部明確不會做的方向，而抖音電商從新奇特切入，也把市面上「非標品」掃了一遍。

小紅書的差異化供給，最后就只能去做沒有統一標準和品牌的大量長尾商品，比如小眾設計師服裝、原創美妝、源頭特產、美學家居等。事實上，今年以來，「源頭好物」一度是小紅書電商主力探索的方向。

不過，非標品的困境，可以用經濟學家喬治?阿克洛夫的「檸檬市場」理論來解釋：買家無法分辨商品的優劣，因此只愿意出平均價，這導致優質賣家無利可圖而退出，劣幣驅逐良幣。因為無法驗證，所以不敢下單。用戶去淘寶，是因為淘寶有銷量、有評價、有七天無理由退貨。這套基于真實交易而產生的評價體系，是小紅書難以在短時間里復制的。

「買手」是這問題的一個解法，平臺告訴用戶：相信章小蕙，相信董潔，相信賣牛脆脆的詩人，他們替你選好了。

一定程度上，這確實有效，不過抖音的帶貨主播，比如小楊哥或者東北雨姐，他們的「塌房」往往還是個體事件，但小紅書主推的「買手」，往往具備所謂的「小紅書調性」，他們如果出問題，那么用戶的不信任票更容易投向小紅書本身。

何況，將平臺的命運系于個體身上，本身也不可控。買手會流失，會跳槽，章小蕙便在爆火后不久去淘寶開了直播。而且，買手只負責「選」，不負責「發」，發貨和售后依然掌握在千差萬別的商家手里，當大量非標商品的品質完全依賴商家/博主的良心而平臺缺位監管時，用戶對小紅書的信任難免下降。

根據《晚點 Latepost》的報道，小紅書內部已經有初步共識，「不堆砌 SKU 或依賴絕對低價，而是基于信任、優質內容，篩選出真正適配小紅書用戶需求的獨特商品。」拋開其中的自我標榜，從這話里也能看出來兩個信息：第一不去跟巨頭正面競爭，第二小紅書電商的消費者是小紅書的用戶。

第二點聽起來是廢話，但我們可以類比下抖音電商，會看得更明白些。

抖音電商除了承擔賣貨賺錢的任務，另一個任務也是促進抖音的用戶活躍度，也就是希望一些人因為要買東西而成為抖音用戶，所以抖音電商相應做的也是更大眾更泛化的商品。

小紅書電商顯然不想承擔這樣的任務。

在今年的雙十一，小紅書電商找的代言人是白敬亭。白敬亭在小紅書有著很高的人氣，他曾經丟了身份證，在小紅書求助并順利找回，是小紅書「活人感明星」的代表，先前《塞爾達傳說：王者之淚》發布，小紅書運營也想找他合作，因為他在電視劇里開端那句「塞爾達是天」也是小紅書用戶喜歡的。

從代言人選擇可以看出，小紅書電商考量的不僅是國民度或者傳播度，也考量的是與小紅書是不是調性一致，或者用內部常用的描述，這個人「夠不夠小紅書」。

要做差異化供給，要鞏固信任，要讓小紅書核心用戶滿意，那么會員制電商就是最好的答案。

先前小紅書電商業務也曾上線過以「小紅卡」命名的會員制產品，年卡用戶權益涵蓋優惠券、會員專享價、無門檻包郵、跨境商品包稅、專屬客服等，定價 199 元，不過在 2023 年 10 月 15 日終止服務。

這個小紅卡會員更類似于京東 PLUS，對應的是小紅書當時在電商上的自營策略，當這一策略終止，福利社、小綠洲關停，小紅卡自然也就沒了意義。

倘若小紅書再做會員制電商，那么不應該偏重價格優惠，而是賦予會員信任背書和精選商品的新價值，或者簡單來說，不應該是京東 PLUS，而應該是山姆。

因為山姆在中國的擴張，越來越多人熟悉「會員制」。山姆會壓低商品毛利，SKU 也很少，幾乎不通過賣貨賺錢，但它會精選品類里最好的貨物，會員費本質上是付給山姆這位「超級買手」的選品服務費，換來的是高性價比、省心省力的購物體驗。

如今山姆也正在遭遇信任危機，大家希望它不要沾上「阿里味兒」，但這反而證明，大家是愿意為真正值得信賴的會員制電商來付費的。

而且，小紅書的用戶，是中國互聯網上最在意「身份感」的一群人，而一張類似山姆的會員卡，本身也帶有某種中產階級的身份暗示，讓用戶潛意識里在確認：「我是一個對生活品質有要求的人，我不愿意在垃圾商品中浪費時間。」

這種身份資產的構建，也可以成為小紅書區別于淘寶、抖音的核心，它販賣的不是商品，是歸屬感，是社會分層的標志。

小紅書做會員制電商，也并不意味著要自營所有商品而卷入海量長尾商品的庫存泥淖。更可行的路徑是「小而美」精選，集中資源打造少數爆款和拳頭產品，包括平臺自主開發、與知名品牌定制聯名款以及嚴格挑選的商家明星單品。每個品類只保留頭部幾款，力求件件出彩。少即是多，精而美的商品矩陣更能突出會員專屬感和稀缺性。

戰略宏大，但落子必須精準。如果小紅書明天宣布做會員電商，第一批貨賣什么？

很多人的直覺是：賣衣服、賣美妝。因為這是小紅書的強勢品類，這兩類支撐起電商 GMV 的半壁江山還要多，并且在社區也有著充分的內容，看起來順理成章。

但我的判斷是，應該從食品零食切入。

道理很簡單。美妝和衣服是低頻的，決策成本極高，沒人會為了一個月買一次衣服辦張卡，但食品是高頻的，是剛需。

山姆會員店最懂這個道理，它用 39.8 元的烤雞和便宜大碗的瑞士卷吸引你進店，讓你養成習慣，然后順手買走高毛利的戶外用品。

小紅書也需要這樣一個抓手。它不應該去賣超市里隨處可見的可樂薯片，而應該去賣那些「怎么吃都不胖的零食」或者「云南源頭直發的野生菌」。用高頻的食品作為流量鉤子，培養用戶的下單習慣，然后再賣高毛利的非標品。

更精準的對標對象，或許不是大包裝的山姆，而是美國的 Trader Joe’s（缺德舅）。這家超市是美國坪效之王，它幾乎不賣可樂薯片等大路貨，80% 以上的商品都是自有品牌。它的花生醬杯、缺德舅調料，本身就是一種社交貨幣。

當前中國的食品零食市場雖然規模龐大，但存在很多細分領域「叫好不叫座」。年輕人追求健康、個性、美味的食品，但是傳統大品牌往往供給乏力，小眾創新品牌又魚龍混雜。

東方甄選便抓住了這一機會，從農產品入手，獲得了差異化優勢，但顯然這一市場還有更大的前景可以挖掘，小紅書完全可以通過平臺背書和供應鏈共創，打造一系列類似 Trader Joe’s 那樣讓人欲罷不能的自營或聯名特色食品品牌，滿足新一代消費者的需求。

當然，倘若真的要做會員制電商，那么小紅書得學會做自己最不擅長的事情——做臟活累活。

電商最核心的承諾是履約。京東能做會員，是因為它有十幾萬快遞員；山姆能做會員，是因為它有強大的全球供應鏈。小紅書有什么？

小紅書的基因是「社區」，它的組織架構習慣了「去中心化」的運營，習慣了讓流量自然分發，相信「自然生長」。但做「線上山姆」，意味著小紅書內部要生長出一個強勢的、集權的「零售大腦」。

這個部門要去制定嚴苛的發貨標準，要去懲罰那些發貨慢的商家（哪怕他是頭部 KOL），要去管理復雜的庫存和供應鏈。

這與小紅書原有的寬松的「社區氛圍」格格不入，也會引發部門間的沖突，負責社區運營的人會覺得：你這么搞，把商家管死了，內容生態不就枯竭了嗎？負責商業化的人會覺得：你搞自營、搞嚴選，那廣告費還賺不賺了？

這種部門利益的沖突，往往會導致動作變形。最后的結果很可能是：業務部門為了數據好看，搞了一堆名存實亡的權益，而最核心的供應鏈管控卻因為「太苦太累」而被繞過。如果發貨慢、售后爛，那這張會員卡就會變成新的負面熱搜。

更進一步，小紅書要放下自己對「規模」的執念。

有小紅書的老員工曾對我感嘆，說不知道小紅書什么時候才能意識到，學習抖音的方式是不可能成功的。我的觀察，小紅書近來「學習抖音」不僅是戰術上的，比如調整產品和算法，也是公司意識形態里開始更加崇拜規模和增長，以至于出現了眾多奇怪的動作。

與其在無限擴張的流量游戲中不斷迎合最廣泛的受眾，稀釋社區調性，不如退守核心陣地，筑起一道高門檻的審美圍墻，圍墻之內，小紅書可以用信任而非流量來驅動商業循環。

未來一段時間內小紅書可能采取雙軌并行策略：一方面繼續通過直播電商等手段做大交易額，增強盈利能力；另一方面小步快走地在本地生活和會員制上試水探索，逐步尋找模式突破口。

這一切聽起來有點理想主義，實際操作還有諸多未知數。比如會員規模做多大才算穩固？10 萬？100 萬？再比如在強敵環伺下，小紅書的精選貨源和品牌議價力能否持續保持優勢？這些問題都需要時間和實踐去檢驗，每一個答案都需要跋涉探險才能找到。

那張被遺忘兩次的「小紅卡」，正是一把鑰匙，它現在可能還很粗糙，它打開的那扇門后是一條泥濘難行的供應鏈之路，但門的另一邊，才是小紅書的獨特未來。

希望小紅書能夠堅定下來，去做好臟活累活，走出自己的路，而不是總想著走容易的路，直到發現無路可走。

（本文配圖均由 AI 生成）

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