如何理解京東要死磕的「超級供應鏈」

超級供應鏈想踩在提振消費與產業升級的共同機會點上。

作者 | 龐夢圓（上海）

監制 | 邵樂樂（上海）

「內需不足是當前經濟運行面臨的主要挑戰」，國家發改委在最新撰文《堅定實施擴大內需戰略》里提到。

11月國務院關于「增強消費品供需適配性」的吹風會上，工信部相關負責人也指出，「部分領域供需結構性錯配問題依然存在」。國家統計局數據顯示，2025年規上工業企業存貨仍在增長，而社零消費總額也在提升，尤其是服務于新需求的服務消費、線上消費及鄉村消費增速突出。也就是說，當前市場「新需求誕生」和「供給過剩」的現象同時存在。

換言之，消費者不是沒有需求，而是供給不能滿足需求。

所以，擴大內需不能只從需求側努力，還要「以新供給創造新需求」。供給和需求是經濟的兩端，只有從單純的需求驅動轉向「供需雙向驅動」，供給側改革從「去庫存為主」轉向「創造符合新需求的新供給」為主，需求的驅動力才可持續，整體消費才是一個向上走、有活力、有增量的態勢。

這實際上是對供給創新能力、供需互動關系提出了更高要求。當前語境下的擴大內需，是一個貫穿了從生產制造到流通、消費多個環節的系統性要求。

任何一項經濟政策里都藏著特定的發展機遇和發展方向指示。擴大內需這個機遇利好的，就是那些既能洞察、激發、鼓勵新需求，又能將需求與供給建立連接，并能給新供給找到高效流通鏈路的企業。且企業的發展方向要往供需雙向驅動上努力。

這樣的背景下，我們認為，京東推動打造「超級供應鏈」也是想要抓住這個機遇，其底層依托的是多年自營電商積累的供應鏈和倉儲物流能力。京東一直強調自己是以供應鏈為基礎的技術和服務企業，今年10月的APEC會議上，劉強東提出要打造一張更具韌性的「超級供應鏈」，扎根中國、輻射全球。

「擴大內需」背景下的超級供應鏈，不能僅僅是在生產制造環節、倉儲物流環節降本增效，還要基于這些能力激發出新的供給、新的服務，創造新的消費，提升商品、品牌在市場上的整體競爭力和穩定性，乃至要通過對超級供應鏈在物理范圍上的能力延伸（比如出海），給品牌帶來增量市場。

只有做到這些，才是符合需要的超級供應鏈，對京東來說，才把機遇真正握在了手中。

基于消費洞察力，創造滿足新需求的新供給

「以新供給創造新需求」，難點在于如何精準捕捉新需求。

盡管如今品牌的消費洞察方式已經非常多樣，工廠也大多具備以銷定產、小單快反的意識和基本能力，但消費需求也更加細分和多變，要精準提煉出適合對應人群的真需求，將需求轉化為工廠聽得懂的生產語言，并給到工廠生產規模、節奏指導，仍需要專業、及時的「翻譯者」作為橋梁才能更好響應需求。

作為中國最大的自營零售商，京東養成了一定的需求洞察和轉譯經驗，也與不少品牌推出過獨家定制或共創品。尤其是在它擅長的3C家電、家居等大宗消費品領域。

比如因洞察到消費者對空調有「AI智能」和「節能」的需求，與格力共創獨家定制品「AI節能王子Pro」，去年年底以來，該產品累計銷量達13萬套，成為中端價位段的代表產品。再比如，針對暑期PC市場，圍繞年輕人關注的「高算力AI」與「高性價比」兩大賣點，與聯想共創出AIPC產品「拯救者Y7000P」，助聯想拿下AIPC市場35%的份額。

聯想合肥「燈塔工廠」內，工人在自動化車間工作

家居領域，800元以下馬桶同質化內卷嚴重的背景下，京東與國貨衛浴品牌恒潔共創一款抗菌易潔、沖力強勁、不易掛污的渠道專供品「恒潔S3陶瓷馬桶」，國補后售價只要499元，七天銷量破萬臺，銷量和增速都迅速升至馬桶行業TOP1。

加力穩定大宗消費，實施好消費品以舊換新政策，是國家擴大內需的具體指示之一。整個2024年，京東獨家共建模式共聯合品牌超100個，共創新品交易額超300億元。2024年也是國家這輪「以舊換新」政策推出的第一年，消費者購買力剛開始釋放，不少抓住機會及時推出符合新需求的產品的品牌，都提升或鞏固了自己的行業地位，尤其是本就在消費洞察、產品創新、渠道共創上更有經驗的行業頭部。

也是基于自營優勢，京東成為以舊換新政策中參與程度最深、獲益也最顯著的平臺之一。整個過程中，京東除了扮演渠道角色，還是新供給的參與者。對消費市場而言，這種基于真實需求的供給創新，也避免了資源的無效配置，推動了「引領和創造新需求」、「培育新型消費」。

基于渠道銷售力，降低供給創新的銷路顧慮

創造新供給只是邁出了供需雙向驅動的第一步，新供給還要流通到市場中，完成交易履約，才算實現了與新需求的對接，刺激了消費。

這一點上，京東再次得益于自己的自營模式，讓它與品牌的共創沒有只停留在基于需求洞察的生產制造階段，還延伸到了銷售環節。因為渠道也是自有的，且京東除有電商、即時零售渠道外，還在大力拓展京東Mall、京東折扣超市等線下渠道，因此得以通過獨家包銷、買斷等方式，幫合作品牌降低創新后的銷路顧慮，自己也能因提前進行規�；少彨@得更低的成本價，從而提高價格競爭力。

前面提到的與格力空調、恒潔S3馬桶的合作都是類似模式。京東對恒潔S3馬桶采取一票買斷制，包銷了30萬份。與格力空調AI節能王子Pro合作時，也開出了「行業最大確定性的采購訂單」。

包銷、買斷這種兜底銷量的模式，對同質競爭激烈的品類或趨勢新品尤其適用。往往在這兩種情況下，品牌商家不是不想創新，或者沒看到創新方向，而是不敢承擔創新失敗的后果。

反過來，品牌若能在平臺支持下，既找準消費需求，又能快速推出符合需求又有性價比的大單品，不論對京東建立品類心智，還是品牌搶占行業優勢，都有很大的幫助。

比如隨著消費者對廚具的需求從烹飪轉向健康與品質，鈦鍋因具有輕便、易清洗、抑菌耐腐蝕、品質感等優勢，日漸成為廚房新寵。京東為增強自己在鈦鍋品類上的心智，與鈦鍋頭部企業康巴赫集團合作，推出一款疊加了獨特蝕刻蜂窩技術，主打「少油煙、不粘、好打理」的鈦鍋，同時，通過京東自營大單采買和限時首發策略，4小時交易額就破了100萬，創下鈦鍋類目新的銷售記錄。

12月開業的京東折扣超市北京首店，也是全國第九家店

大單采買、包銷、買斷，往往是零售渠道會采取的合作方式，也是京東作為自營電商的獨特之處。它核心需要的甚至不只是渠道的資金能力，還包括精準的需求感知、銷量預測、庫存管理和銷售能力，是對零售商來說永無修煉止境的基本功。在這種兜底互動中，渠道與品牌的信任關系也會增強，綁定也會加深。據了解，在家電和3C領域，京東常年保持著千億級別的采購規模。

對整個消費市場來說，兜底銷售最大的作用是讓供給端敢于投入創新，只有供給端開始創新，「增強消費品供需適配性」才有現實落點。

基于倉配履約能力，給流通提效

如同新供需周期下的供給提效，不僅僅是降低生產成本、去庫存，新供需周期下所需要的物流提效，也不僅是貨送得快，還包括因為更快帶來的更好的商品和服務體驗——需求、供給、流通是相互作用的網狀關系。

同樣基于自營模式，京東一直有更快、服務更有保障的B2C物流能力。2023年，京東通過對奶粉銷量的更精準預測，以及倉網前置與物流路徑優化，將一罐奶粉從生牛乳到牧場、到工廠、質檢、運輸到送達消費者手中的時間，從幾個月縮短到28天。不僅讓消費者喝到營養更豐富的奶粉，也降低了整體的物流成本。

到現在，已經有飛鶴、伊利、君樂寶、雀巢等品牌的50款商品合作了京東的奶粉28天鮮計劃。

物流提效對供給和服務的改變，在生鮮品類的體現尤其明顯。對生鮮來說，送得更快就意味著損耗更低、品質更好。

在生鮮領域，京東七鮮搭建了覆蓋全球300多個產業帶的直采網絡，包括智利車厘子、挪威三文魚，以及新疆、寧夏、青海、甘肅等地的牛羊肉產業帶。

生鮮直采，尤其是遠距離直采、高溫期直采，高度依賴冷鏈倉配系統。但在雙11前的牛羊肉旺季，西北地區的牛羊肉在京東實現了全國核心城市次日達；上海等城市基于京東前置倉服務，做到了1小時內送達。提效之外，活動期間牛羊肉商家的綜合物流成本也「降低了10%左右」，京東相關負責人說道。

物流提效、履約能力提升，相當于把單純的商品消費升級為了「商品+物流」的服務消費。官方數據顯示，2024年，我國服務性消費支出占居民人均消費支出的比重提高到46.1%，且增速超過商品消費。

京東本就有211限時達（當天早上11點下單，當天送達；晚上11點之前下單，第二天下午3點前送達）、送貨上門等基于物流能力衍生出的履約服務。幾大平臺都在發力的即時零售，也是在承接不斷擴大的服務消費的發展需求。

在更長期的能力建設上，京東物流還在持續加碼智能化基礎設施。10月份，京東物流宣布未來5年采購300萬臺機器人、100萬臺無人車和10萬架無人機，面向全鏈路場景投入，以進一步強化在智能物流與履約效率上的能力。

和品牌「抱團出海」，尋找國際增量

在基于新供給創造了新需求、新需求得到滿足的前提下，好的供給通常有動力到更大的市場去展現自己的商業價值，也就是出海。

這種條件下的出海，已經不僅僅是基于價格優勢的產品出海，而是涉及到技術出海、從生產制造到物流履約的供應鏈出海，以及疊加了以上所有的品牌出海。這是內需被擴大后的自然溢出效應。對不少品牌來說，海外也是一個確定性的增量市場，品牌獲得新增長后，也有動力投入更多新供給的創造。

而供應鏈出海和品牌出海，對品牌、扮演中介作用的平臺的綜合能力要求都很高。大體上，品牌出海最難解決的就是本地化問題，包括如何做本地化的產品設計和營銷、如何本地發貨、本地渠道銷售、接近于本地的供應鏈快反，當然也包括本地合規。這背后考驗的是從國內到國外的一整套物流、倉儲、銷售、支付和履約能力。

得益于京東自營沉淀多年的倉儲物流建設能力和零售商基因，京東在出海上的其中兩個顯性動作，一個是建設海外倉，一個是收購海外的線上線下渠道。這是很符合京東國內思路的方式，也是國內品牌已經熟悉了的與京東合作的方式。

我們此前訪談的人體工學椅品牌西昊的國際亞非拉戰區總監陳卓，形容京東的出海模式是，帶著國內品牌一起「抱團出海」。且品牌只要把貨發到京東國內倉，過關和海外交付、履約等，幾乎完全交給京東負責�！搁L期做外貿的品牌，對抱團出海的模式都比較熟悉，很容易找到增長點」，陳卓說道。

京東也曾直接表達過自己的出海策略：堅持本地電商、本地團隊、本地采購與本地發貨，只賣有品牌的貨，通過供給側差異化建立長期競爭力。簡言之，在海外再造一個京東。

目前，京東全球海外倉總數已超130個，覆蓋23個國家和地區。終端銷售渠道上，新收購的京東Joybuy已在英國、法國、德國、荷蘭等國家試運營，中東、東南亞、香港等地的京東物流和線下渠道也在加速布局。

尾聲

整體上，京東的超級供應鏈戰略，是中國消費轉型期的一個縮影。在消費結構從需求驅動向供需雙向驅動轉型的當下，市場需要的不僅僅是更低價格的供給，更是能滿足新需求的新供給、更確定的交付、更高效的流通。

每個企業都在以自己的方式參與這場轉型。對于身處轉型期的國內消費市場來說，京東能夠為產業端提供的不僅是一個高效的日銷平臺，還是一個有效的品牌建設平臺，部分商品的全生命周期回報率也更高的平臺。超級供應鏈是京東找到的可以發揮自己自營、供應鏈、倉儲物流優勢的方式，也是京東捕捉新時期時代機遇的方式。

長遠來看，任何一個企業的發展與國家戰略都不可能是平行的兩條線。任何一個時代，更被需要的商業模式，都是既能提高行業效率、又能解決社會痛點，還能順應時代洪流的模式。