2025年是東風汽車集團“轉型升級三年行動”的收官之年。

這一核心目標體系歷經調整：2023年4月初始規劃為“2025年自主乘用車與合資品牌各200萬輛、新能源占自主品牌50%”，2024年12月工作會進一步明確“錨定300萬輛、挑戰320萬輛，自主新能源100萬輛、海外出口50萬輛”的最終目標，成為全年業績的核心考核標尺。

最終的成績單呈現鮮明“偏科”特征——僅自主新能源目標超額達成，其余核心指標均大幅滯后。

深究背后，核心癥結在于2023年10月楊青升任董事長后，總經理職位歷經兩次短期空缺合計13個月——2024年3月周治平接任，2025年2月周治平調任兵裝集團后職位再空缺，戰略執行因“短期任職+兩次空缺”缺乏連貫性，導致“藍圖落地節奏滯后”。

直到2025年10月11日，47歲的馮長軍正式出任東風集團總經理（三大汽車央企中最年輕），這位兼具財務專長、資本運作經驗與跨板塊管理能力的復合型高管，才補齊了東風“戰略制定者+執行掌舵人”的完整班子。

分析人士指出，東風集團自2026年將真正進入“馮長軍執行時代”。

2025年目標復盤：僅新能源達標，多線任務滯后

2024年調整后的核心目標中，2025年作為最終兌現節點，呈現“單點超額、多線滯后”的格局：自主新能源以104萬輛銷量達成104%的目標，其中奕派科技27.58萬輛（同比增長28.3%）、嵐圖汽車15.02萬輛（同比增長87.44%）、猛士科技1.02萬輛（同比增長386.63%）構成核心增量。

自主品牌總銷量達150萬輛，達成率75%，雖占集團總銷量的63%，同比增長9%，但距200萬輛目標仍有50萬輛差距，品牌整合效率未達預期。

合資品牌銷量為97.73萬輛，達成率48.9%，其中東風日產60萬輛（同比下滑4.94%）、東風本田32.58萬輛（同比大跌23.92%）新能源轉型緩慢，疊加神龍汽車5.15萬輛（同比大跌24.61%）的持續下滑，嚴重拖累整體表現。

受自主與合資雙雙未達標影響，集團母公司全業務板塊整體銷量為247.7萬輛（東風集團股份口徑為189.62萬輛），達成率約82.6%，未能實現“雙百均衡”格局。

海外出口方面，盡管全球銷售網絡已超1000家，但受本地化生產與產品適配不足制約，最終銷量29.5萬輛，達成率僅59%，未完成既定目標。

2025年東風的表現可概括為“單點突破、全局滯后”，自主新能源能超額完成目標，得益于前期技術儲備（量子架構、馬赫混動）與品牌矩陣布局，屬于“前期投入的自然兌現”。

而其余目標的滯后，暴露了戰略執行層面的短板——短期任職+兩次空缺導致統籌銜接不足，部分業務板塊出現協同斷層，未能形成集中發力的態勢

短期任職+兩次空缺 戰略執行 “銜接斷層”

2023年10月楊青升任董事長后，總經理職位歷經兩次空缺合計13個月，疊加周治平11個月的短期任職，戰略落地缺乏長效統籌機制，成為東風2025年目標“偏科”的關鍵誘因。

多品牌內耗嚴重：奕派、嵐圖、納米等品牌雖有定位區分，但缺乏頂層協調，在渠道資源、市場推廣上存在重疊，分散了新能源領域的核心競爭力。

合資轉型推進緩慢：東風日產、本田的新能源產品導入節奏遠慢于行業平均水平，2025年合資新能源銷量僅9.28萬輛，占合資總銷量的9.5%，缺乏統一的壓力傳導與推進機制。

海外拓展乏力：出口目標僅完成59%，核心原因是海外制造陣地與產品規劃脫節，各區域市場策略分散，沒有形成集中發力的執行主線。

汽車行業作為資金密集、產業鏈漫長的產業，“戰略制定+落地執行”的雙核心架構缺一不可。

楊青作為董事長，更多聚焦戰略方向與資源布局，而具體的產品推進、渠道整合、跨板塊協調等執行層面的工作，主要依賴總經理負責執行與統籌。

周治平任職東風集團總經理期間曾推動風神、奕派、納米三大品牌一體化管理，2024年東風新能源銷量同比增長70.9%至86萬輛，為2025年新能源達標奠定基礎，但短期任職未能完成合資轉型、海外拓展等長線任務的攻堅

分析人士指出，長時間的“缺帥”狀態，讓東風的戰略停留在“紙面”，難以轉化為實際業績，這也是國企巨頭在轉型期最容易出現的“大船難掉頭”的放大版。

馮長軍補位：履歷賦能破局，2026年迎“首秀大考”

馮長軍的上任并非偶然，其橫跨兩大汽車央企、覆蓋財務、金融、資本運作與業務管理的復合型履歷，恰好契合東風當前“止血增效、整合突圍”的核心需求。

根據公開信息顯示，馮長軍畢業于中央財經大學會計學本科、中國人民大學會計學碩士，正高級會計師，專業功底扎實。

自2001年入行后，從兵裝集團財務與審計部基層崗位起步，歷任預算處副處長、財務部副主任等職。

2016-2020年主導長安汽車金融重組，兩年內將不良貸款率壓降18個百分點，撥備覆蓋率超監管要求2倍，打造央地合作金融扭虧范例。

2020年6月調任東風黨委常委、總會計師，期間主導構建東風首個“司庫管理中心”，整合全集團金融資源，降低融資成本15%，提升資金使用效率30%，被國資委列為司庫體系建設標桿。

2025年1月起分管東風日產合資業務、南方事業及特種裝備事業部，主導猛士軍車技術民用化，同時操盤嵐圖汽車A輪融資50億元、港股上市等關鍵資本運作，為新能源業務開辟獨立融資渠道。

其兼任總法律顧問期間，推動32家二級單位實現總法律顧問全覆蓋，主導修訂合規管理辦法，助力集團獲評“中央企業法治工作先進單位”。

依點資訊認為，47歲的年齡優勢、跨央企的管理經驗、“財務+法務+業務”的復合型能力，成為其接棒的核心支撐。

需要明確的是，2025年東風的成績單與馮長軍無關——其10月上任時，全年業務已進入收尾階段，核心業績早已定型。

真正考驗他能力的是2026年，這一年他將帶著履歷賦予的核心能力，承接東風2026年工作會公布的“整體325萬輛、新能源170萬輛、出口60萬輛”的年度目標，直面東風的遺留問題與行業競爭。

從其上任后的首站調研十堰商用車基地、公開強調“量質并舉”“智能化戰略”等表態來看，馮長軍已快速切入業務核心。

未來一年，他大概率會以“財務止血+資源整合+資本賦能”為三大主線，推動固態電池量產、合資新能源轉型、海外本地化運營等關鍵動作。

依點評：

2026

年將是馮長軍的

試金石

：他能否把履歷中的能力轉化為實實在在的業績，能否讓東風從

單點突破

走向

全局突圍

，能否帶領這家老牌央企擺脫

第二梯隊

魔咒，都將在這一年見分曉。對于東風而言，

2025

年是

執行斷層

的終結，

2026

年才是

馮長軍時代

的真正啟程。