江蘇
作者 | 高國壘
約訪 | 愉見財經
攜程被反壟斷立案調查，股價應聲大跌。有消費者拍手稱快，互聯網上出現了那句——“天下人苦攜程久矣”。
作者高國壘卻給出了另一個觀察視角：來看看攜程來時路，有沒有原罪，何來市場支配地位，反壟斷調查意味著什么……
【作者簡介】高國壘：上海章和投資董事長、美國哥倫比亞大學高級訪問學者。
大數據殺熟、逼迫商家二選一……如今留在消費者印象中的，多是攜程種種可惡的面孔。人們甚至不記得當初那個濃眉大眼的攜程了。我們今天就來看看攜程來時路，有沒有原罪，何來市場支配地位，反壟斷調查意味著什么……
其實，攜程當年也是草根創業，參與探索出OTA產業，大大便利了人們的工作與生活，是有時代意義的。OTA這個行業，沒有稀缺牌照資源，最初也沒有巧取豪奪，大家拼的是用戶體驗，爭的是用戶信任。
OTA平臺，一方面要匯聚海量酒店、航司、景區等供應商資源，吸引用戶；另一方面，要龐大的用戶流量和預訂數據又反過來吸引更多供應商入駐。攜程的優勢，也是在充分競爭中一點點積累的。
后來，攜程又通過資本運作與戰略并購迅速整合市場，對同程進行投資，并購去哪兒，這進一步奠定了攜程的市場地位。
但攜程在OTA大戰中“剩出”，并不是終局，豐厚的利潤迅速引來各路好漢踢館……
首先是阿里、美團之類大平臺。阿里飛豬、美團等依托高頻業務（外賣、電商）的巨大流量，采用“高頻打低頻”策略切入酒旅市場，取得了一定進展，但主要在中低端市場。攜程牢牢抓住中高端消費者和商務旅行人士的心智，穩穩占住了高毛利業務，同時通過控制同程旅行網，打通下沉市場，把阿里們壓制在低毛利的有限市場空間里。
三大航司也一度不服攜程。國航、東航、南航三家就占了國內航空市場大頭，擁有核心機票資源，曾試圖通過“提直降代”（提升直銷、降低代理）和自建平臺來奪回主導權。
攜程迅速找到這個聯盟的軟肋：產品單一，頻次過低：機票消費頻次低（年均不到1次），用戶粘性弱。單純賣機票的APP很難留存用戶。而如果要提供酒店、門票等一站式服務，需重建一套龐大復雜的供應鏈和運營體系，邊際成本遠高于專業OTA。
攜程應對之策是：以機票、火車票為高頻、低利潤的流量入口，帶動高利潤的酒店及度假產品預訂，形成協同，在用戶心中建立了“一站式專業旅游服務”的強認知。
最終，三大航司聯盟瓦解，他們與攜程的關系更多從“競爭”轉向“競合”。東航接受攜程戰略投資，雙方在資源、渠道、技術等方面互補。
這就形成了今天的局面，人們一邊罵攜程，一邊用攜程——對，這就是涉嫌壟斷企業的典型特征。如果一家企業，人們只罵他不用它，或只用它不罵它，一般都不會涉嫌壟斷。
可見消費者和生態伙伴還是需要攜程的，只不過是期望它能從店大欺客，回到濃眉大眼。
從法律上看，市場競爭形成的壟斷也是壟斷，也需被規制。
從市場規律看，積極配合調查、接受反壟斷規制的，大多會蛻殼重生，會在外力約束下重回理性，走上商業向善的正途，迎來一輪新的發展。
這樣轉危為機的案例比比皆是。阿里巴巴在國家市場監管總局的督導下完成三年整改后，業務得以持續發展，股價也相應走高。
歐美也有許多案例。蘋果公司也輸掉過反壟斷訴訟，支付高額賠償。蘋果調整商業模式，降低對高傭金和不公平交易條件的依賴，轉向更可持續的盈利方式，如今市值僅次于英偉達。
微軟、Meta等巨頭，也曾經是反壟斷法規制的對象，也都化危為機。他們有的向競爭對手開放關鍵技術和平臺接口，以降低反壟斷風險；有的將資源重新聚焦于技術創新和服務提升，通過創造價值來維持競爭優勢。
攜程會怎么樣？我們拭目以待。
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