2018年，可口可樂豪擲59億英鎊買下了Costa，并被其寄予厚望，成為其“全品類飲料”戰(zhàn)略的關(guān)鍵落子。

誰知，八年后的今天，可口可樂再也承受不了這項沒有帶來實際收益的業(yè)務(wù)，就算標價20億英鎊的“骨折價”都無人問津，哪怕是有多家投資機構(gòu)入局有意收購，最終都放棄了。

就像雅虎曾經(jīng)豪擲11億美元收購社交網(wǎng)站Tumblr，以為能抓住年輕用戶，結(jié)果水土不服、增長停滯，最后以300萬美元白菜價賣了，連零頭都不到。

曾經(jīng)被可口可樂捧上神壇的“英倫咖啡”，如今卻成了誰都不愿接手的燙手山芋——資本避之不及，巨頭急于甩鍋，Costa儼然成了咖啡界無人愿意觸碰的一杯“苦咖啡”。

可口可樂，玩不轉(zhuǎn)其他業(yè)務(wù)

買下Costa咖啡，成為可口可樂近幾年最“失敗”的投資之一，其中，中國的Costa業(yè)務(wù)在收購案中也被列為品牌最“累贅”的部分之一。

包括可口可樂CEO詹姆斯·昆西曾在財報電話會上承認，“Costa未能為可口可樂創(chuàng)造預(yù)期價值”，“正在重新審視這項投資”。

2025年8月起，可口可樂就有意出售Costa咖啡業(yè)務(wù)，在初期競標名單中，包括阿波羅、美國私募巨頭KKR、私募投資公司貝恩資本、私募股權(quán)集團CVC Capital以及瑞幸咖啡的大股東大鉦資本等均入局參與了競爭。

但到了11月，這起有意競購的資本機構(gòu)只剩下了兩位買家——英國私募股權(quán)機構(gòu)TDR Capital和貝恩資本。兩家機構(gòu)的報價，最終低于可口可樂提出的20億英鎊的底線。

回歸到Costa身上，為何沒有資本愿意高價買入？

一方面，Costa的業(yè)務(wù)成為一項“財務(wù)包袱”。Costa全球營收從2018財年的13億英鎊峰值，滑落至2023財年的12億英鎊，可口可樂還為Costa中國業(yè)務(wù)計提了高達4860萬英鎊（約合人民幣4.2億元）的減值損失。

另外一方面，可口可樂向潛在買家表示，自己將保留對Costa即飲產(chǎn)品的控制權(quán)，只出售門店業(yè)務(wù)。

門店業(yè)務(wù)目前已經(jīng)陷入了增長乏力的階段，包括其擴張與數(shù)字化都不如預(yù)期。可口可樂保留的如罐裝咖啡、瓶裝咖啡等即飲產(chǎn)品業(yè)務(wù)，卻能有助于其聚焦核心能力，曾經(jīng)推動了銷售額的增長。據(jù)尼爾森中國線下即飲咖啡市場數(shù)據(jù)，Costa咖啡即飲業(yè)務(wù)上市兩年后，Costa于2022年銷售額份額已超過10%，躍居市場第二。

也就是說，全球知名的飲料公司有自己的算盤，它只想要“咖啡”，而不是“咖啡店”。另外，也相當(dāng)于承認了自己基因錯配，不適合做現(xiàn)喝現(xiàn)賣的咖啡。

可口可樂并非首次剝離其他非核心飲料品牌。早在2013年，公司收購Zico椰子水，意圖切入健康飲品賽道，但因市場增長乏力，最終于2020年底在全球范圍內(nèi)停產(chǎn)該品牌，并在2023年將其回售給創(chuàng)始團隊。

同樣命運也降臨在更早收購的Odwalla果汁身上，由于其重資產(chǎn)、高成本的運營模式難以為繼，可口可樂于2020年7月底停止向零售渠道供貨，正式終止該業(yè)務(wù)。

這些動作是可口可樂在2020年前后為應(yīng)對危機啟動的一輪“激進瘦身”戰(zhàn)略，相比直接處置這些品牌和產(chǎn)品線，深度涉足線下運營的Costa，讓可口可樂面臨了更為復(fù)雜的挑戰(zhàn)。

跳出此次事件，站在全球的咖啡行業(yè)看，一場深刻的結(jié)構(gòu)性變局正在加速演進——尤其在中國市場，格局重塑已進入深水區(qū)。

前不久，星巴克與博裕投資成立合資企業(yè)，博裕投資拿下星巴克中國60%控股權(quán)，中國區(qū)8000家門店納入合資公司運營，并加快在下沉市場拓展；2025年8月，精品咖啡鼻祖皮爺咖啡以157億歐元被美國飲料巨頭KDP收購，創(chuàng)下歐洲最大的食品并購案。

這些事件都勾勒出一個新的趨勢，咖啡行業(yè)競爭不再僅是產(chǎn)品或門店之爭，而是資本結(jié)構(gòu)、本地化能力與全渠道生態(tài)的系統(tǒng)性較量。

Costa被自己的“高傲”耽誤了

在被可口可樂收購前，Costa曾于英國市場超越星巴克登頂咖啡市場第一，在全球擁有4000家門店，穩(wěn)居全球第二大連鎖咖啡品牌寶座。

2006年底，Costa順勢進入中國市場，比星巴克晚了7年。在被可口可樂收購之前，品牌正處于高速擴張期。

彼時，Costa以“初生牛犢不怕虎”的姿態(tài)闖入中國現(xiàn)磨咖啡市場，主打“英倫貴族氣質(zhì)”，試圖塑造略高于星巴克的品牌調(diào)性，并頻頻將門店開在其隔壁，與之正面交鋒。更曾立下雄心勃勃的目標：到2018年在中國開出2500家門店，劍指“現(xiàn)磨咖啡市場第一”的寶座，意圖取代星巴克的龍頭地位。

2018年，Costa的中國門店已經(jīng)達到了459家的峰值，卻沒有完成當(dāng)初提出的激進目標。同年，可口可樂完成對Costa的全球收購。奈何，Costa生不逢時，被收購后，市場環(huán)境大改變，一下子打斷了可口可樂的計劃。

同時，對于大多數(shù)中國消費者而言，一杯超30元的Costa咖啡，不是人人都愿意喝，而且它的存在感不強。

以瑞幸、庫迪為代表的本土品牌，用“9.9元”打起了咖啡行業(yè)的價格戰(zhàn)，同時，它們用小店快取模式，重新改變這個市場。而消費者面對周邊全是性價比高的咖啡時，逐漸放棄了高價咖啡和對傳統(tǒng)“第三空間”的依賴。

隨著瑞幸、庫迪相繼進入“萬店俱樂部”后，諸如蜜雪冰城旗下幸運咖也加入這場戰(zhàn)局中，它更是把這場價格戰(zhàn)直接拉到了“6.6元”。疊加外賣平臺補貼的進入，咖啡的價格迎來歷史最低點“1元時代”。

它們卷極致效率、價格，讓高端品牌們很難受。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至2026年1月22日，瑞幸門店數(shù)量超3萬家，庫迪咖啡有1.6萬家門店，包括幸運咖亦有8420家門店。相比之下，星巴克在營門店數(shù)量為8667家，人均消費35.87元，仍是高端現(xiàn)磨咖啡的頭部，而作為老對頭的Costa咖啡目前在營門店只剩下321家，人均消費31.51元，規(guī)模已經(jīng)不能和頭部品牌相提并論。

更顯頹勢的是其擴張節(jié)奏——2025年全年，Costa在中國僅新開11家門店，擴張速度已近乎停滯。

Costa被國產(chǎn)平價咖啡們打得如此狼狽，卻始終還抱著自己過去那套老邏輯，不迎合市場、不主動求變，態(tài)度一如既往地“高傲”。它如今的局面，很大程度上是咎由自取的結(jié)果。

正因為Costa咖啡堅持不降價，才導(dǎo)致在咖啡大戰(zhàn)中，它的門店越來越少、財務(wù)表現(xiàn)越來越差，甚至在線上營銷等方面幾乎沒有聲音，與年輕消費者徹底脫節(jié)。且Costa咖啡的大部分門店集中在江蘇、上海、北京等一線城市，錯失了下沉市場的紅利。

凌雁管理咨詢首席咨詢師，食品及餐飲行業(yè)分析師林岳對博客表示，可口可樂的“標準化+渠道”與Costa的“服務(wù)+空間+敏捷運營”的基因之間，存在難以協(xié)同的根本矛盾，這并不是方法、路徑的問題，而是底層邏輯的本質(zhì)沖突，從一開始就應(yīng)該預(yù)料到結(jié)局。

哪怕它堅持高端，這定位也沒有幫其建立穩(wěn)固的護城河，品牌營銷、產(chǎn)品創(chuàng)新、更新效率，在激烈變化的市場中都沒有跟上。

“咖啡連鎖業(yè)態(tài)要求產(chǎn)品的快速迭代創(chuàng)新，國內(nèi)咖啡內(nèi)卷嚴重，產(chǎn)品上新周期甚至以‘周’為單位，但可口可樂作為快消巨頭，決策方式、流程、速度根本滿足不了這個要求。另外，連鎖運營需要考慮選址、單店盈利模型、精細化運營管理，和快消強調(diào)的渠道覆蓋、促銷等也是‘驢唇不對馬嘴’”。林岳進一步分析道。

星巴克，或成Costa的“續(xù)命”樣本

Costa經(jīng)歷過這次買賣風(fēng)波后，它的后續(xù)走向如何，都成為市場關(guān)注的焦點。

值得注意的是，可口可樂即將換帥，今年4月份繼任者柏瑞凱（Henrique Braun）上任，他也將掌握Costa接下來的命運。

新帥在可口可樂任職了近30年，他不僅親歷并參與了影響深遠的中國裝瓶系統(tǒng)重組，更主導(dǎo)推動品牌首次進軍中國即飲咖啡市場，為后續(xù)在咖啡賽道的布局打下了關(guān)鍵基礎(chǔ)。

按照此前的業(yè)績，他很可能延續(xù)前CEO的思路，力求剝離Costa。

但若再度出手，恐怕結(jié)局會更加尷尬——在資本眼里過去的情懷一文不值，且長期低迷的門店業(yè)績，沒有買家膽敢保證把這道隔夜冷菜重新炒熱。

與其在夾縫中苦苦掙扎，Costa不如沉下心來修煉內(nèi)功，真正放下“英倫貴族”的高傲姿態(tài)。中國市場的游戲規(guī)則早已改寫——消費者更看重性價比與便利性，昔日的品牌光環(huán)已難兌現(xiàn)為實際客流。

Costa的翻身仗，不如向老對手星巴克取取經(jīng)。

星巴克如今對股權(quán)和話語權(quán)的釋放，意味著它在朝著本土化運營的方向轉(zhuǎn)變。星巴克和博裕資本計劃未來將門店規(guī)模拓展至2萬家，借助博裕資本的資源，在地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)平臺以及供應(yīng)鏈方面，幫助星巴克實現(xiàn)增長。

林岳認為，目前Costa的處境很危急，其更需要一個懂本土市場、懂連鎖業(yè)態(tài)的資本介入，幫助其在數(shù)字化中臺、新品研發(fā)、小店外賣模式更加“懂行”。因為Costa的品牌已沒有優(yōu)勢，在年輕群體中是一個“黃昏的存在”，亟需靠新品和模式改革來重新獲得市場認可。

但沒有本土化資本介入的情況下，林岳認為，它改造的優(yōu)先級是先止血、再轉(zhuǎn)型。

首先關(guān)閉經(jīng)營不善的門店，特別是成本高昂的大店、選址不佳的門店，與此同時，重構(gòu)門店的模型，特別是50平米以內(nèi)的快取型、外賣型小店，建立選址、運營的標準體系，只有跑通這個策略，把丟失的市場重新?lián)旎貋碇蟛庞袡C會與其他選手競爭。

也就是說，“瘦身”可能是Costa目前為數(shù)不多的破局之法，以維持一線核心地區(qū)的大店模式為主，建立更多的小店模式，加強用戶認知為輔。

同時，若想真正扎根中國，Costa需在產(chǎn)品、營銷與數(shù)字化層面深度本土化。例如，Costa可進一步推出專為中國市場定制的飲品——在現(xiàn)有牛乳茶、烘青綠茶、伯爵茶等非咖產(chǎn)品基礎(chǔ)上，增加果茶、輕乳茶等高人氣品類；同時再通過聯(lián)名、限定爆款和社交化營銷，提升品牌聲量與年輕用戶黏性。

在價格策略上，Costa不必直接卷入價格戰(zhàn)，而可以通過優(yōu)惠券、組合套餐等方式變相參與競爭，既保持品牌調(diào)性，又能維持對市場變化的敏感度。

雖然星巴克的劇本Costa無法完全套用，但Costa可以借鑒星巴克的做法，能夠在維持高端品牌調(diào)性的基礎(chǔ)上，從另一個競爭維度保住自己的市場份額。

Costa的歷史機遇，不是成為第二個星巴克，而是成為一個堅守純粹精品路線的咖啡品牌，這條路雖然更窄，但也許是一條能夠“保命”的活路。正如林岳所言，“與其硬擠進價格戰(zhàn)紅海，不如講好一杯屬于中國消費者的Costa故事”。