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2026年初，餐飲行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)正在悄然轉(zhuǎn)向——當(dāng)庫(kù)迪、瑞幸收縮“9.9元”價(jià)格戰(zhàn)線(xiàn)，肯德基、麥當(dāng)勞試探性上調(diào)外賣(mài)價(jià)格；

“以?xún)r(jià)換量”的粗放模式漸顯疲態(tài)，頭部玩家紛紛把目光投向更健康、更可持續(xù)的增長(zhǎng)路徑。

在這場(chǎng)集體換擋中，昔日被貼上“佛系”“慢熱”標(biāo)簽的漢堡王，卻突然打出一記重拳：完成24億元重磅注資，并由中國(guó)本土團(tuán)隊(duì)全面接手運(yùn)營(yíng)，一舉打破多年沉寂。

2月2日，隨著私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)CPE源峰與品牌母公司RBI合資交易落定，漢堡王中國(guó)不僅迎來(lái)股權(quán)結(jié)構(gòu)的徹底重塑，更迎來(lái)一位曾在肯德基掀起數(shù)字化變革的“關(guān)鍵先生”黃進(jìn)栓擔(dān)任董事長(zhǎng)。

資本與人事的雙重變局，標(biāo)志著漢堡王正式加入2026年“反價(jià)格戰(zhàn)”的先發(fā)陣營(yíng)，也拉開(kāi)了跨國(guó)餐飲品牌在華深度本土化的新序幕。

01■

漢堡王中國(guó)獲24億注資

原肯德基總經(jīng)理黃進(jìn)栓出任董事長(zhǎng)

在這場(chǎng)集體轉(zhuǎn)型中，昔日的“佛系”巨頭漢堡王，以一場(chǎng)徹底的資本與人事變局，宣告加入戰(zhàn)局。

1、 重磅換帥：請(qǐng)來(lái)肯德基數(shù)字化“關(guān)鍵先生”

2月2日，漢堡王中國(guó)迎來(lái)歷史性節(jié)點(diǎn)：私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)CPE源峰與品牌母公司RBI（Restaurant Brands International）的合資交易正式完成。

隨之浮出水面的最關(guān)鍵一步，是引入了一位足以震動(dòng)業(yè)界的操盤(pán)手——黃進(jìn)栓（Johnson Huang），這位肯德基中國(guó)前總經(jīng)理（2017-2022年）被任命為漢堡王中國(guó)新任董事長(zhǎng)。

這不是一次簡(jiǎn)單的人事變動(dòng)，而是一場(chǎng)明確的戰(zhàn)略宣誓。黃進(jìn)栓在百勝中國(guó)近

20 年的履歷，被業(yè)界視為其最核心的 “ 資產(chǎn) ” ：他并非傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)出身，而是技術(shù)背景的首席信息官（ CIO ）。

正是他，在早年推動(dòng)了肯德基手機(jī)自助點(diǎn)餐系統(tǒng)的落地，并在此后主導(dǎo)構(gòu)建了包括“瘋狂星期四”在內(nèi)的數(shù)字化會(huì)員與營(yíng)銷(xiāo)體系，被認(rèn)為是肯德基在中國(guó)建立起強(qiáng)大數(shù)字化護(hù)城河、降低獲客成本、提升盈利韌性的“關(guān)鍵先生”。

2、 資本入局：24億注資與絕對(duì)控股權(quán)

這場(chǎng)變革由資本強(qiáng)力驅(qū)動(dòng)。

交易完成后，CPE源峰向漢堡王中國(guó)注資3.5億美元（約合人民幣24.31億元），并持有約83%的絕對(duì)控股權(quán)，RBI則保留約17%的股權(quán)及董事會(huì)席位。

雙方簽署了一份長(zhǎng)達(dá)20年的主特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議，確保了運(yùn)營(yíng)權(quán)的長(zhǎng)期穩(wěn)定。

這筆巨額資金將被用于支持漢堡王中國(guó)的“下一階段發(fā)展”，據(jù)CPE源峰董事總經(jīng)理毛衛(wèi)表示，資金將全部留在合資公司體內(nèi)。

與之配套的，是一個(gè)極具雄心的擴(kuò)張藍(lán)圖：計(jì)劃在2035年前，將中國(guó)門(mén)店數(shù)從目前的約1250家擴(kuò)張至4000家以上。

02■

換成中國(guó)班底后，

會(huì)給漢堡王中國(guó)帶來(lái)什么？

這不僅是漢堡王的自我革命，更是跨國(guó)餐飲品牌在華發(fā)展的一個(gè)標(biāo)志性轉(zhuǎn)折。

從麥當(dāng)勞、星巴克到如今的漢堡王，一場(chǎng)圍繞“控股權(quán)”與“運(yùn)營(yíng)權(quán)”的范式轉(zhuǎn)變正在發(fā)生——

外資巨頭們正集體告別單打獨(dú)斗的舊時(shí)代，轉(zhuǎn)而擁抱“品牌全球化，業(yè)務(wù)本地化”的新同盟模式。

它們交出多數(shù)股權(quán)，引入深諳中國(guó)游戲規(guī)則的資本與操盤(pán)手，根本目的只有一個(gè)：破解增長(zhǎng)魔咒，重獲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

要理解這場(chǎng)變革對(duì)漢堡王的意義，必須首先診斷其沉疴已久的“病根”。

漢堡王在全球是響當(dāng)當(dāng)?shù)摹皾h堡二哥”，僅次于麥當(dāng)勞，但在中國(guó)，它混得有點(diǎn)憋屈。

門(mén)店數(shù)只有1300家左右，不到肯德基的零頭，也被后起之秀“塔斯汀”反超。問(wèn)題出在哪？

1、起大早趕晚集，錯(cuò)失先機(jī)。

當(dāng)肯德基（1987年）、麥當(dāng)勞（1990年）在中國(guó)攻城略地、成為一代人童年記憶的“黃金年代”，漢堡王2005年才姍姍來(lái)遲。

就是這晚到的十幾年，讓它開(kāi)局就喪失了心智占領(lǐng)的先機(jī)，一步錯(cuò)步步錯(cuò)。

2、定位尷尬，兩頭不靠。

漢堡王一直主打“真火烤”的牛肉漢堡，想走“高品質(zhì)”路線(xiàn)。

但這路子在中國(guó)走得擰巴：論高端和格調(diào)，它比不過(guò)后來(lái)進(jìn)入的Shake Shack；論性?xún)r(jià)比和接地氣，它又玩不過(guò)瘋狂搞促銷(xiāo)的肯德基、麥當(dāng)勞，更別提價(jià)格更狠的華萊士和塔斯汀。

早期甚至陷入“高端定位”與“本土需求”的撕裂，產(chǎn)品策略搖擺，導(dǎo)致品牌形象模糊。

3、更深層的問(wèn)題是管理架構(gòu)的先天不足。

進(jìn)入中國(guó)后，其業(yè)務(wù)長(zhǎng)期交給土耳其的特許經(jīng)營(yíng)商TFI運(yùn)營(yíng)，而更早時(shí)期，甚至出現(xiàn)過(guò)亞太區(qū)總裁在新加坡進(jìn)行“遠(yuǎn)程管理”的情況。

《福布斯》曾尖銳指出：“企業(yè)必須絕對(duì)避免的一件事就是在中國(guó)之外經(jīng)營(yíng)中國(guó)業(yè)務(wù)。”

這種“隔空管理”讓它在需要快速反應(yīng)的快餐市場(chǎng)非常被動(dòng)，加盟商曾吐槽本地化營(yíng)銷(xiāo)方案報(bào)上去常被駁回。

這些“病根”在近年集中爆發(fā)為業(yè)績(jī)危機(jī)：同店銷(xiāo)售額連續(xù)下滑，門(mén)店增長(zhǎng)停滯，單店?duì)I收在RBI全球主要市場(chǎng)中墊底。

母公司RBI最終于2024年收回業(yè)務(wù)，并在短暫親自整頓后，做出了與星巴克、麥當(dāng)勞相似的戰(zhàn)略抉擇——引入“中國(guó)合伙人”。

隨后，最根本的資本與人事重構(gòu)拉開(kāi)帷幕。

CPE源峰宣布投資約3.5億美元，收購(gòu)漢堡王中國(guó)約83%的股權(quán)，成為控股股東，RBI保留約17%。這意味著，錢(qián)和決策權(quán)真正意義上落地中國(guó)。

漢堡王此次引入CPE源峰（持股83%）并組建本土班底，絕非孤例，而是加入了由麥當(dāng)勞（中信、凱雷）、星巴克（博裕）、肯德基（分拆獨(dú)立）等開(kāi)辟的“中國(guó)戰(zhàn)略新范式”。

這一范式的核心在于，通過(guò)股權(quán)層面的深度綁定，實(shí)現(xiàn)“品牌的全球價(jià)值”與“業(yè)務(wù)的本地智慧” 的終極結(jié)合。

對(duì)品牌方（RBI）而言，這是一種“輕資產(chǎn)”的戰(zhàn)略進(jìn)階。 它通過(guò)讓渡大部分股權(quán)和運(yùn)營(yíng)權(quán)，將復(fù)雜的本土擴(kuò)張、供應(yīng)鏈管理和市場(chǎng)博弈交給更專(zhuān)業(yè)的伙伴，自身則聚焦于品牌標(biāo)準(zhǔn)、全球資源支持和享受長(zhǎng)期增長(zhǎng)紅利，大幅降低了在華經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性與風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)本土伙伴（CPE源峰）而言，這不僅是一次財(cái)務(wù)投資，更是運(yùn)用其已被驗(yàn)證的“中國(guó)方法論”改造一個(gè)經(jīng)典品牌的機(jī)會(huì)。其角色從“金主”升維為“運(yùn)營(yíng)賦能者” 。

這場(chǎng)變革為漢堡王中國(guó)帶來(lái)了三重重構(gòu)：

1、決策重構(gòu)：迎來(lái)“中國(guó)老師傅”，終結(jié)遙控指揮

關(guān)鍵的關(guān)鍵，是人的變化。

新上任的董事長(zhǎng)叫黃進(jìn)栓——這個(gè)名字你可能不熟，但在餐飲圈，這是個(gè)大人物。

他在百勝中國(guó)干了快20年，從管IT系統(tǒng)做起，后來(lái)一路做到肯德基中國(guó)總經(jīng)理。

肯德基在中國(guó)能有今天這一萬(wàn)多家店，能把豆?jié){油條、小龍蝦都塞進(jìn)菜單，讓“瘋狂星期四”變成網(wǎng)絡(luò)梗，他都是親歷者甚至推動(dòng)者。

這意味著，漢堡王以后在中國(guó)怎么打，不再是紐約或者多倫多總部說(shuō)了算，而是這個(gè)深諳中國(guó)市場(chǎng)門(mén)道的“老江湖”說(shuō)了算。

不只他一個(gè)。副首席執(zhí)行官陳玟瑞，也是百勝系出來(lái)的老將，管過(guò)整個(gè)供應(yīng)鏈；

首席運(yùn)營(yíng)官范軍，在肯德基、必勝客干了三十年，從服務(wù)員做到區(qū)域老總，門(mén)店那點(diǎn)事門(mén)兒清；

還有從麥當(dāng)勞挖來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)高手，從星巴克、絲芙蘭找來(lái)的數(shù)字化專(zhuān)家。

這套班子，簡(jiǎn)直就是把中國(guó)西式快餐戰(zhàn)場(chǎng)上的“老兵天團(tuán)”給湊齊了。

2、能力重構(gòu)：引入“賦能型資本”，補(bǔ)全系統(tǒng)短板

此次入主的CPE源峰，絕非普通的財(cái)務(wù)投資者，而是一個(gè)隱藏的“消費(fèi)賽道操盤(pán)手”。

其前身為中信產(chǎn)業(yè)基金，投資版圖覆蓋蜜雪冰城、泡泡瑪特、美麗田園等眾多消費(fèi)標(biāo)桿企業(yè)。

它的核心邏輯是“投后深度賦能”——

網(wǎng)絡(luò)資源：對(duì)接商業(yè)地產(chǎn)、供應(yīng)鏈的強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)。 數(shù)字化體系：線(xiàn)上渠道重構(gòu)與會(huì)員運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。 組織方法論：支持快速規(guī)模化復(fù)制的管理模型。

因此，CPE源峰帶來(lái)的不僅是25億的充裕“彈藥”，更是一整套在中國(guó)市場(chǎng)已被驗(yàn)證的連鎖擴(kuò)張方法論、強(qiáng)大的商業(yè)地產(chǎn)資源、以及數(shù)字化生態(tài)整合能力。

這正是在選址、供應(yīng)鏈、本土營(yíng)銷(xiāo)上長(zhǎng)期短板的漢堡王所急需的“外掛”。

3、利益重構(gòu)：甩掉歷史包袱，重塑加盟商命

錢(qián)到位了，包袱也甩掉了。

CPE源峰這25億人民幣，可不是白花的。這是真金白銀的“彈藥”。

以前漢堡王為什么發(fā)展慢？缺錢(qián)嗎？不全是。但以前的錢(qián)，得聽(tīng)遠(yuǎn)在國(guó)外的總部的安排，得走復(fù)雜的流程。

現(xiàn)在這錢(qián)就在中國(guó)公司的賬上，黃進(jìn)栓和他的團(tuán)隊(duì)可以相對(duì)靈活地調(diào)用——該開(kāi)店的開(kāi)店，該改造供應(yīng)鏈的改造供應(yīng)鏈，該做營(yíng)銷(xiāo)轟炸的就去做。

更重要的是，甩掉了歷史包袱。

以前漢堡王和加盟商的關(guān)系，簡(jiǎn)直是一地雞毛。加盟商吐槽總部“吸血”：食材賣(mài)得貴，抽成比例高，動(dòng)不動(dòng)就罰款，送的食材還是臨期。

山東有個(gè)加盟商，投了400萬(wàn)開(kāi)漢堡王，一年就倒閉了，血本無(wú)歸。福建一個(gè)做了十年的加盟商，直接關(guān)了10家店，說(shuō)“賠不動(dòng)了”。

為什么？因?yàn)橐郧暗哪Ｊ绞恰巴炼銽FI公司”在中間當(dāng)二房東。它從RBI拿到中國(guó)區(qū)的總代理權(quán)，然后再發(fā)展加盟商。

它要賺錢(qián)，RBI也要收品牌費(fèi)，層層加碼，最后成本都?jí)涸诹碎_(kāi)店的加盟商身上。加盟商賺不到錢(qián)，自然偷工減料、怨聲載道，最后品牌形象也跟著受損。

現(xiàn)在全資注入，CPE源峰成了大股東，它和RBI的利益重新綁定了。它們的目標(biāo)第一次變得高度一致：

必須把漢堡王中國(guó)這個(gè)大盤(pán)子做大做好，大家才能都賺錢(qián)。這就逼著新管理層必須修復(fù)和加盟商的關(guān)系。

人事和資本的重構(gòu)是骨架，接下來(lái)的血肉才是消費(fèi)者能直接感受到的。在“中國(guó)班底”的操盤(pán)下，漢堡王中國(guó)的打法預(yù)計(jì)將發(fā)生根本變化：

產(chǎn)品：從“牛肉堡死忠”到“討好中國(guó)胃”。 “火烤”特色會(huì)保留，但產(chǎn)品矩陣將更靈活。未來(lái)可能會(huì)看到更激進(jìn)、更地道的“中國(guó)特供”創(chuàng)新，甚至不排除探索早餐粥品等本土化品類(lèi)。 價(jià)格與營(yíng)銷(xiāo)：從“高高在上”到“能屈能伸”。 預(yù)計(jì)會(huì)借鑒肯德基的成熟經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建更靈活的價(jià)格體系和會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)爆款引流和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)提升復(fù)購(gòu)。 開(kāi)店：從“龜縮大城市”到“下鄉(xiāng)搶地盤(pán)”。 漢堡王已設(shè)定目標(biāo)：2030年門(mén)店數(shù)較當(dāng)前翻倍，2035年達(dá)到4000家。這意味著未來(lái)每年需凈增近300家店，主戰(zhàn)場(chǎng)必然指向二三線(xiàn)乃至四線(xiàn)下沉市場(chǎng)。 然而，那里已有華萊士、塔斯汀等“地頭蛇”，漢堡王必須找到差異化的下沉策略，而非簡(jiǎn)單價(jià)格肉搏。

03■

時(shí)間不多了，

中國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)很殘酷

全資注入和中國(guó)班底，給了漢堡王一次重生的機(jī)會(huì)，但絕不意味著前途一片光明。擺在他們面前的，是地獄難度的挑戰(zhàn)。

1、 對(duì)手太強(qiáng)，賽道太擠。

前有麥當(dāng)勞、肯德基兩座大山。

它們已經(jīng)完成了徹底的本土化改造，供應(yīng)鏈、門(mén)店模型、加盟體系、數(shù)字化都極其成熟，品牌深入人心。

漢堡王想從它們嘴里搶肉吃，難。后有華萊士、塔斯汀等本土群狼。

華萊士近2萬(wàn)家店，用極致的低價(jià)橫掃下沉市場(chǎng)。塔斯汀主打“中國(guó)漢堡”，門(mén)店破萬(wàn)，擴(kuò)張速度像火箭。

漢堡王要在下沉市場(chǎng)和它們近身肉搏，成本控制和價(jià)格靈活性是個(gè)大考驗(yàn)。

2、品牌重塑，知易行難。

漢堡王在很多人心中，已經(jīng)形成了“貴、慢、不穩(wěn)定”的印象。要改變一個(gè)人的想法很難，要改變成千上萬(wàn)消費(fèi)者的認(rèn)知更難。

新品推出如果不成功，會(huì)加深“瞎折騰”的印象；價(jià)格調(diào)整如果不到位，會(huì)被罵“沒(méi)誠(chéng)意”。

3、規(guī)模擴(kuò)張與品質(zhì)控制的平衡。

一年開(kāi)近300家店，管理難度是指數(shù)級(jí)上升。

如何確保新店的品質(zhì)不打折？如何管理成千上萬(wàn)的加盟商員工，保證食品安全和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)？供應(yīng)鏈能否支撐如此快速和分散的擴(kuò)張？

這都是巨大的考驗(yàn)。當(dāng)年的TFI就是因?yàn)橹活檾U(kuò)張不顧質(zhì)量，埋下了敗筆。

4、 團(tuán)隊(duì)融合與執(zhí)行力。

雖然請(qǐng)來(lái)了“老兵天團(tuán)”，但這些人來(lái)自百勝、麥當(dāng)勞、星巴克等不同公司，帶著各自的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣。

如何讓他們快速融合，形成合力，而不是各自為戰(zhàn)？黃進(jìn)栓能否像當(dāng)年帶領(lǐng)肯德基一樣，帶領(lǐng)這支“多國(guó)部隊(duì)”打贏硬仗？

無(wú)論結(jié)局如何，漢堡王已經(jīng)開(kāi)始上路了！我們拭目以待吧！

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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