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2021年6月29日，叮咚買菜歷經(jīng)波折終于在美國紐交所上市。

梁昌霖春風(fēng)得意，滿面笑容，對著一眾現(xiàn)場來賓說出那句經(jīng)典名言“從此刻開始，忘記股價，做時間的朋友。”

梁昌霖話音剛落，叮咚買菜市值大漲，上市次日幾度觸發(fā)美股熔斷機(jī)制，市值成功突破100億美元。投資人或者投機(jī)人，可不想做時間的朋友，他們此刻只想做金錢的朋友。

那時，作為行業(yè)少有的“100億美元”先生，梁昌霖被看作“踏踏實(shí)實(shí)創(chuàng)業(yè)”“結(jié)硬寨，打呆仗”“老實(shí)人成功”的典范，今日資本的徐新都說“(梁昌霖)把一個很笨的事情給干了。”

那時，叮咚買菜還因?yàn)橐咔楸９┑脑颍谔厥鈺r期幫助無數(shù)消費(fèi)者解決了買菜難的問題，行業(yè)聲譽(yù)達(dá)到最高。

彼時的梁昌霖，無形中就像《射雕英雄傳》里的郭靖一樣，可擔(dān)得“俠之大者”的名號。

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沒曾想到，短短三四年時間，梁昌霖那番豪言壯語成為虛妄。

叮咚買菜沒有成為時間的朋友，反倒成為時間的路人。

時間越往后，叮咚買菜的市值和行業(yè)影響力越是每況愈下，自近日被美團(tuán)宣布收購之前，過去一年市值在5億美元左右徘徊，只剩下巔峰期的零頭。

軟銀愿景、琥珀資本、今日資本……這些在叮咚買菜聲望巔峰期集體刷存在感的資本機(jī)構(gòu)，也已集體禁聲。

時也，命也，正所謂但聞新人笑，不見舊人哭。

經(jīng)緯張穎早年的那個段子，又被人挖了出來：(叮咚離奇暴漲)是不是有投資者誤把叮咚買菜(ddl)當(dāng)成滴滴(didi)了。

PS：這個段子的背景在于，滴滴和叮咚當(dāng)時幾乎同時上市，前者上市偷感很重，上市前一刻連我們這些老朋友都不知道。反觀叮咚買菜的上市，鑼鼓喧天，人聲鼎沸，由于疫情原因無法出國，叮咚還在上海搞了一個儀式慶祝。由于滴滴過于低調(diào)，很多人都不知道滴滴的股票代碼，所以，張穎開玩笑說投資人把二者搞混淆了。

時隔幾年，張穎的段子一語成讖，叮咚是叮咚，滴滴是滴滴，叮咚就不應(yīng)該有那么高的估值。

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2026年2月5日晚間，美團(tuán)公告以7.17億美元收購叮咚買菜中國業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在的7.17億美元VS巔峰期的100億美元，差了不止10倍。

事后諸葛亮，我們不禁想問：這幾年到底發(fā)生了什么?梁昌霖不是想做時間的朋友長期經(jīng)營叮咚嗎，怎么又背叛了這個初衷?

如果想賣，那為什么不早點(diǎn)把叮咚賣給美團(tuán)這樣的巨頭?那樣，就不至于像今天一樣賤賣了。

關(guān)于這些話題，這幾天有很多媒體朋友找我討論，和我要觀點(diǎn)，咱們一條條談。

先來說叮咚買菜最大的特點(diǎn)--前置倉，這個模式本身挺好，但不是誰都可以玩得轉(zhuǎn)。就好比降龍十八掌這門功法，非常強(qiáng)大，你讓郭靖、洪七公、喬峰可以玩，但換史火龍和耶律齊就不行，玩不好還容易反噬。

說實(shí)話，咱們業(yè)內(nèi)人早幾年就看得明白，叮咚那種“29分鐘極速送達(dá)”“活魚活蝦配到家”的模式，對于它或者它的對手每日優(yōu)鮮來說，就是一個燒錢的吞金獸(再次強(qiáng)調(diào)，不是前置倉模式本身不好，是玩轉(zhuǎn)這種模式需要極高的能力)。

早期資本瘋了一樣跑馬圈地，大家都比著開倉、補(bǔ)貼、搶用戶，沒人在乎盈利，叮咚也跟著沖，巔峰期估值沖到100億美元，是資本堆出來的泡沫。可從2022年開始，資本退潮，融資越來越難，沒有了持續(xù)的資金輸血，前置倉的高成本就暴露無遺。倉儲費(fèi)、配送費(fèi)、損耗費(fèi)，每一筆都是剛性支出，哪怕叮咚從后來盈利，也只是微薄利潤，犧牲了增長，有幾年甚者出現(xiàn)了負(fù)增長。

備注：有必要特別聲明，即便如此，我們依然認(rèn)為叮咚買菜是一家好企業(yè)，是一家情懷跟不上能力的好企業(yè)。

反觀美團(tuán)，擁有遠(yuǎn)超叮咚買菜和早年每日優(yōu)鮮的資金、渠道、資源，它就像喬峰、洪七公一樣，可以把史火龍和耶律齊玩不轉(zhuǎn)的降龍十八掌，玩出花樣，而且美團(tuán)本身內(nèi)力很強(qiáng)，用時髦的話說，就是用美團(tuán)強(qiáng)大的內(nèi)力，給前置倉模式賦能，可以發(fā)揮出遠(yuǎn)超叮咚的威力。

而且，美團(tuán)玩前置倉模式，還可以和其他諸如“閃購”“小象超市”等功法聯(lián)動起來，夯實(shí)萬物到家、即時零售的能力。

而這，也就是美團(tuán)收購叮咚買菜的核心原因所在。

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至于梁昌霖信誓旦旦想做時間的朋友，似乎想把叮咚買菜當(dāng)成一個終生事業(yè)，轉(zhuǎn)頭就把叮咚買菜就賣了，這似乎看起來不符合梁昌霖的人設(shè)啊，那該怎么理解?

張無忌還信誓旦旦要和周芷若做時間的朋友呢，張三豐送的“佳兒佳婦”牌匾都掛出來了，轉(zhuǎn)頭不也跟著別人跑了。

當(dāng)年UC被傳賣身阿里時，俞永福在舞臺上，也信誓旦旦和媒體保證“UC是非賣品”。作為UC早期用戶，在臺下我都感動得快淚流滿面，還腦補(bǔ)了一幅UC堅(jiān)守創(chuàng)業(yè)本色的畫面。結(jié)果呢，俞永福帶著UC轉(zhuǎn)身就投入了阿里的懷抱，比張無忌跑趙敏那邊都快。

說到底，梁昌霖對叮咚的所謂背約，只是你們這些吃瓜群眾一廂情愿的看法罷了。

這其實(shí)恰恰就是真實(shí)的梁昌霖，就是真實(shí)的互聯(lián)網(wǎng)江湖。我們作為看客，切不可入戲太深。你如果足夠有錢，蘋果、英偉達(dá)、微軟都可以買下來。

梁昌霖早在創(chuàng)辦叮咚之前，就是一位心智成熟的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，擁有過連續(xù)企業(yè)賣身的經(jīng)驗(yàn)。這一次，把企業(yè)賣身給美團(tuán)，美團(tuán)還額外給了一筆非常體面的退出金，梁昌霖似乎將來就要在國外告老歸山了。

不不不，以梁昌霖的性格，還要在國內(nèi)繼續(xù)折騰一番事業(yè)。不信?請把我這條論述截圖，幾年后再看。

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最后再來回答大家最關(guān)心的問題：叮咚為什么不早點(diǎn)賣給美團(tuán)?美團(tuán)又為什么不早下手?

網(wǎng)上流傳一種說法：美團(tuán)高層覺得叮咚這套前置倉模式，自己就能抄，沒必要收購。

我對這個觀點(diǎn)，完全不認(rèn)同。

美團(tuán)是經(jīng)過十幾年廝殺、踩過無數(shù)坑的成熟巨頭，不可能再犯當(dāng)年那些老牌互聯(lián)網(wǎng)公司的低級錯誤“QQ 不就是聊天軟件么，我們自己也能做，沒必要收購”，結(jié)果錯失整個移動社交時代。這種 “我能復(fù)刻就不收購”的傲慢，美團(tuán)早吃過虧，也早戒掉了。

放在幾年前，哪怕只看戰(zhàn)略價值，收購叮咚對美團(tuán)都極具意義。能夠補(bǔ)齊即時零售的生鮮短板、收割高粘性用戶、壓制競爭對手、鞏固同城配送壁壘。任何一項(xiàng)，都值得巨頭認(rèn)真出手。

那為什么偏偏等到2026年，才用7億多美元“抄底?答案其實(shí)不在模式，不在盈利，而在監(jiān)管周期與政策環(huán)境。

前幾年正是反壟斷、反二選一、平臺經(jīng)濟(jì)強(qiáng)監(jiān)管的高峰期，美團(tuán)本身就在風(fēng)口浪尖。這時候去收購行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的前置倉玩家，幾乎等同于主動把自己送到監(jiān)管槍口上：審核嚴(yán)、問詢多、不確定性極大，甚至可能直接被否，拖垮整個業(yè)務(wù)節(jié)奏。

對巨頭來說，一筆有巨大合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的收購，再劃算也等于不劃算。

而到 2026 年這一輪，風(fēng)向已經(jīng)徹底變了。促消費(fèi)、拉內(nèi)需、盤活平臺經(jīng)濟(jì)，成為頭等政策目標(biāo)。監(jiān)管從強(qiáng)壓規(guī)范轉(zhuǎn)向支持發(fā)展，平臺經(jīng)濟(jì)重新從牛夫人變成小甜甜。

這時候收購，審批阻力小、輿論壓力小、交割確定性高，成本又跌到歷史低位。對美團(tuán)來說，這才是天時、地利、成本、合規(guī)全部對齊的最佳窗口。

所以不是美團(tuán)不想早買，也不是叮咚不想早賣，本質(zhì)是前幾年不敢收，這幾年能收了、也便宜了，才一拍即合。

所謂 “模式可復(fù)制所以不收購”，更像是事后對外的體面說辭，真正決定這筆交易時間點(diǎn)的，從來都是政策周期與監(jiān)管環(huán)境。

附錄：近期媒體采訪我關(guān)于這起并購的看法，我談了三點(diǎn)核心判斷，今天也分享出來。

第一，美團(tuán)補(bǔ)短板、搶時間。萬物到家時代的即時零售是下一個萬億戰(zhàn)場，美團(tuán)小象超市自建慢、華東弱，叮咚1000+前置倉、成熟供應(yīng)鏈與連續(xù)盈利模型，直接補(bǔ)齊生鮮能力，同時攪局華東市場，阻擊盒馬、七鮮，鞏固即時零售龍頭。

第二，叮咚求安全、換平臺。獨(dú)立前置倉模式重資產(chǎn)、難擴(kuò)張，賣給美團(tuán)可一次性兌現(xiàn)價值，借美團(tuán)流量與運(yùn)力放大供應(yīng)鏈優(yōu)勢，從單打獨(dú)斗變?yōu)榫揞^生態(tài)核心，團(tuán)隊(duì)與品牌也能保留。至少，前期可以保留。

第三，行業(yè)從混戰(zhàn)進(jìn)入生態(tài)戰(zhàn)。美團(tuán)+叮咚前置倉近2000個，行業(yè)形成美團(tuán)、阿里、京東三強(qiáng)格局，中小玩家要么被收要么出局;競爭邏輯從燒錢擴(kuò)規(guī)模轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與履約效率，即時零售終局要來了嗎?