2026年，給中國車市“第二梯隊”一些提醒

十年前，汽車行業在區分“第一梯隊”和“第二梯隊”的時候，常以“一百萬輛”銷售規模為分界線。十年后，隨著市場整體銷量的水位線被拉高，界定“第一梯隊”和“第二梯隊”的標準也在進行調整。

就拿2025年中國車企銷量排名來看，比亞迪460.24萬輛位居第一，往下是450.7萬輛的上汽，330.2萬輛的一汽，302.46萬輛的吉利，291.3萬輛的長安，280.64萬輛的奇瑞，189.62萬輛的東風，172.15萬輛的廣汽，132.37萬輛的長城。

基于這份數據，部分觀點將“第一梯隊”的門檻提升至“400萬輛”，將“第二梯隊”的規模區間界定在“280萬輛-330萬輛”。這串數字看似客觀，卻回避了產業周期最殘酷的本相：頭部集中一旦完成，追趕者的追趕成本將遠高于追趕收益。

也就是說，當前依舊維持在百萬輛銷售規模左右的車企，就算拼盡全力吃掉所有合資份額，五年內也很難摸到400萬輛。所以，基于這份2025年中國車企銷量排名數據，將“第二梯隊”的門檻設置到“100萬輛-200萬輛”要相對更合理一些。

顯然，在這個包括東風、廣汽、長城的區間里，長城離闖入上一階級最遠，離跌出這一階級又最近。

就在今年剛剛舉行的長城汽車公司年會上，長城汽車董事長魏建軍公開表示了，長城汽車的銷量不是最大的，屬于第二梯隊。在他為長城汽車“定性”之后，似乎也是意識到了這種說法略顯單薄，于是又補充了一句：我想告訴大家一個秘密，長城汽車是中國汽車公司里邊經營質量最好的公司。

“經營質量最好”這個說法挺模糊，讓人不太清晰應該從經銷商盈利比例、研發轉化率、單車售后投訴率、員工留存率、現金流覆蓋月數哪個角度去解讀更合適，但既然魏總都這樣說了，那就將長城這家“銷量不算很好”卻“經營質量最好”的車企當個樣板，給“第二梯隊”一些提醒。

首先，“第二梯隊”要有一個清醒的認知，一定還是持續地去做規模競爭。

這是一個非常老套又切實的話題，規模競爭的背后不只是數字競爭，而是追趕的加速度成本。同樣一臺車開模在不同銷量級別上的均攤成本，同樣做一套三電系統的自研和外采成本差距，同樣實施一次智駕OTA升級的研發費用平攤成本，大家是能夠算明白的。

300萬輛銷量以上的車企，不是因為這些企業的產能極限是300萬輛，而是他們用這個規模把全行業的成本基準線重新錨定了。而一旦成本基準線被拉到某個閾值，追趕者每賣一輛車，邊際成本都比頭部高。這和能力問題沒什么關系，卻是產業周期進入“勝者全得”階段的必然結果。

只是，“第二梯隊”在追趕的過程中老是會犯下同樣一個戰略內耗錯誤：用自己15萬的成本去打別人20萬的車，然后降價到13萬賣。這個毛病也出現在當前“第一梯隊”中的一些車企的子品牌身上，第一時間想起來的就是奇瑞的星途。

為什么？因為總想證明“我和他們比，我也行”。

其實“第二梯隊”擴大規模化的方式，只需要做好一件事：從“對標爆款”轉向“承包存量”，將民營車企不屑于吃、國企吃不動、合資吃不了的份額吃下去。而用來搶這部分份額的產品設定，也不要再跟友商拼城市NOA開城數量，比智駕團隊人數，就將省下來的錢投到座椅、隔音、底盤襯套上去，讓那些對電動化、智能化感知沒那么強的消費群體，只是因為你的車門比別人厚一些就能成為你的車主。

畢竟既然都自認為有現金、有利潤、有供應鏈的“第二梯隊”了，干點瞄準“二線”消費市場的事兒不是更合適嘛。

其次，“第二梯隊”與“第一梯隊”的競爭不止于市場份額，而是“第一梯隊”將定義“什么是好車”。

如果說十年前定義權分散的年代，豐田定義可靠性，大眾定義駕駛質感，現代定義性價比，一家車企只要在一個維度上做到極致，就有生存空間。那么到了現在，特斯拉定義了“智能”，比亞迪定義了“電動”，理想定義了“家庭”，華為定義了“生態”，吉利定義了“價值平權”，這些維度已經能夠覆蓋中國市場絕大多數的購車決策權重。

當用戶進店問的不是“這車怎么樣”，而是“這臺車像不像其他品牌的某款產品”的時候，長城就應該知道，“第二梯隊”不是在和對手競爭，而是在和頭部設定的標準競爭。這不代表長城的某項功能沒做好，只不過是用戶的心智貨架已經被其他品牌占滿了。

當然長城是定義了“硬派越野”和“皮卡”兩個品類的關鍵角色，甚至在前幾年也靠坦克和皮卡完成過“V字反彈”。但從我個人角度來看，決定品類勝利的背后，其實是長城這一家中央集權制程度非常高的企業通過“放權”，才讓兩個團隊打出了局面。

而在去年開始，坦克的逐個產品線陸續移出了長城智選直營體系，回歸經銷商序列銷售。雖然這一調整是用坦克這個長城手里的“硬通貨”為經銷商謀取經營利潤的積極動作，但這算不算又是一次“渠道回退”？起碼給我的感覺是集團又開始收權、中臺又開始變厚，決策又開始變亂。

畢竟之于現階段的長城而言，第一手的用戶畫像、購車決策因子、使用場景數據應該會比經銷商的銷售報表要更寶貴。何況魏建軍也曾在 2024 年的股東大會上稱，長城汽車的產品力不差，只是渠道存在不足。他認為長城經銷商又主要聚集在低線城市和高線城市的非核心區域，缺乏經營 30 萬以上高端車型的信心，直營將解決長城與高端用戶斷聯的問題。

那么，坦克回歸經銷商后，長城對坦克用戶的理解是不是將重新回到“猜”的狀態？一個集團內同時運行兩套互不兼容的高端渠道邏輯，是不是對組織認知是巨大的消耗？當魏牌用直營模式完成了品牌重塑，坦克未來又將怎么辦？

很難講這些問題長城將如何應對，但是在過去幾年里又存在許多事實：2022年，魏牌坦克并網，經銷商活了，魏牌被邊緣化；2024年，長城智選啟動，雙銷并行，直營店和經銷商搶價格；2025年，坦克撤出直營，回歸經銷商。幾次戰略轉向，每一次似乎都有當時合理的理由，但每一次似乎都在解決上一個決策留下的后遺癥。

將上述問題和事實擺在這，也是將“第二梯隊”最真實的困境擺在這：戰略下的每一步都對，但每一步好像都在補漏。當一家公司最擅長的能力是“收回來、控得住”，它就會在每一次“嘗試”遇到復雜博弈時，本能地退回到熟悉的戰壕。

終局是大家在浪頭里活下來了，離岸卻好像又更遠了。

最后，“第二梯隊”和“第一梯隊”甚至尚不足以談“梯隊”的造車新勢力們相比，缺失了一條有足夠吸引力的敘事主線。雖然魏建軍說“我們是經營質量最好的公司”，但這本就是一句對內的總結發言，因為這句話只有結論，沒有邏輯鏈路。

市場中從來不缺經營質量還不錯的公司，“第二梯隊”也向來不缺好產品，缺的是一個讓用戶、資本、員工都能聽懂并且相信的“贏的邏輯”。

這一層最隱蔽，也最致命。

講得好了，最起碼二級市場的PE估值能高不少；講得不好，最優秀的算法工程師，最激進的供應鏈投資，最敢花錢的渠道資源都大概率不會優先選“第二梯隊”——怕的就是“經營質量最好”的長城用同樣的錢，也買不到同樣質量的生產要素。

而為了保持“經營質量最好”，一定程度上會不會限制組織心智呢？或許可以發散性地假想這樣一個場景：那些順利通過長城軍訓且留下來的人才，在放棄了在其他車企的會議室里在討論“如何定義下一代家庭出行”的機會之后，是否將因為在長城的會議室里討論“如何把下一代車型的成本再降200塊”而感到無望。

再回到魏建軍所說的“長城汽車是中國汽車公司里邊經營質量最好的公司”上，將這句話當成“第二梯隊”廣義上的公關話術也好，當作對內的安撫也罷，放在2026年的產業周期里，這句話應該被重新翻譯為，“我們承認結果，但我們不接受‘結果即正義’的評判標準。”

所以之于包括長城在內的“第二梯隊”，接下來理清的真正應對“第一梯隊”的策略，不是要去他們的牌桌上贏他們，而是要讓他們的牌在你的牌桌上失效。在這個牌桌上要講的故事還需要編造嗎？不，長城和大家的手里其實全是素材。

何況，規模追不上、定義權被奪、渠道搖擺、敘事失語，也不過就是眼前“第一梯隊”們曾經在不同階段都已經撞過了的墻。

問題是魏建軍們愿不愿意放下“我們是經營質量最好的公司”的執念，把這個故事認認真真再講十年。