編者按

變化莫測的商業社會，從來不缺機會，少的是發現機會、把握機會的人。

贏商網重磅推出內容欄目《對話新勢力》，與100位新勢力品牌創業者對談，旨在用真實筆觸記錄100位新勢力品牌創始人如何在紅?；蛐屡d賽道挖掘機會、又是如何一步一個腳印地打造出品牌勢能，撬動細分市場，乃至引領消費方向。

這是《對話新勢力》系列的第 11 位訪談對象。

從三平米家用車庫起步，到成為國內最大的騎行服制造工廠；從早期誤打誤撞的電商嘗試，到如今構建起覆蓋中高端騎行服LAMEDA蘭帕達、騎行裝備INBIKE、高定騎行服RBU、戶外服飾KUTOOK、機車裝備INPAKO、定制SWALLOW的多元品牌矩陣——蘭帕達的二十年，是一部小眾賽道創業者的韌性成長史。

而創始人曹海強正帶領這家"工貿一體"的企業，駛向一場更為關鍵的線下突圍戰。面對國內線上銷售占比70%-80%的渠道格局，蘭帕達選擇以獨特的B2B2C模式破局：線上官方旗艦店與專業鏈體系由經銷商運營，線下則以店中店形式合作約300家門店。然而，專業騎行服難以支撐單店運營的痛點，倒逼品牌必須"跑通"全新的自營模型。

這一探索已在成都等局部區域啟動。通過與有零售基因的合作伙伴聯營，蘭帕達正測試街頭店、Mall店、快閃店等不同形態，核心邏輯是以服務切入建立與騎友的深度鏈接，再逐步轉化為零售功能。為支撐獨立門店的連鎖化生存，品牌更計劃將產品品類"拉寬"至大眾維度，從垂直專業向"騎行風格的城市休閑服飾"延伸。

"做到線下去是2026年的戰略重點。"曹海強坦言。在跑通單店模型后，蘭帕達將在8-10個核心城市推廣，以"雙驗證"過程同步推進品類拓寬與線下拓展。這家擁有自建供應鏈、堅持數字化智能化升級的企業，能否在專業騎行與大眾消費之間開辟出新的增量空間，完成從行業隱形冠軍到生活方式品牌的進階？

本期訪談對象：

蘭帕達創始人曹海強

01

供應鏈與柔性定制：自建工廠的“被迫”選擇

品牌數讀：蘭帕達是在什么契機下創立的？

曹海強：起初其實是為了幫助我的小舅子解決工作問題，他是一個資深車迷，也是早期的騎行KOL，玩車、懂車、愛分享。剛開始在社交媒體上與大家分享心得并沒有商業動機，出發點也很純粹，后來就這么誤打誤撞地走上了創業道路。

前期非常艱苦，從一個三平米的家用車庫起步；銷售的產品也比較雜，作為KOL基本什么類型的裝備都會推薦。但很快他發現，當時市面上的產品多為A貨，且以歐美尺碼為主，缺乏適合國人身材和需求的專業騎行服飾。通過銷售這些產品，他敏銳地察覺到商機：決定創立一個專注小眾領域的專業騎行服品牌。

品牌數讀：從2005年起步至今，品牌都經歷了哪幾個發展階段？

曹海強：20年的時間里充滿了很多變化，我們至少經歷了兩到三輪完整的商業周期。如何實現未來的增長，是我們持續思考的問題。

早期完全是從個人愛好和真實需求出發，被市場推著走，沒有太多預先規劃。第二階段的關鍵是我夫人的加入。她從省直機關出來，對產品有極致的執念，堅持要做最好的產品給用戶，哪怕短期財務會面臨壓力。這種對產品的極致追求，貫穿到品牌發展的全過程，成為品牌能夠穩健發展的重要原因。

作為品牌的掌舵人，我是在2010年底才加入，帶來了之前從上市公司積累的一些戰略視野。在2025年時行業整體面臨下滑壓力，為此我們也提前探索路徑：在專業市場暫時承壓時，積極開拓非專業市場。如何利用好種子人群，然后重新提升，我們從產品側、品牌營銷側、用戶側，包括用戶鏈接都做了準備和嘗試，目前反饋是正向的。

品牌數讀：目前品牌產品分設舒適、優適與極適三個系列，品牌預計可能還要增加品類？

曹海強：增加品類是應對當前周期、尋求增長的必然選擇，但核心必須圍繞已有的騎行核心人群。

具體思路是：圍繞騎行者“在騎行時”和“非騎行時”兩種場景進行拓展。專業騎行服無法滿足通勤、辦公等日常場景，因此我們需要開發適合“非騎行時間”穿著的服飾，從“專”向“泛”、從“專業”向“通勤休閑”延伸，打造一種以騎行風格為主題的城市休閑服飾，擴大目標人群范圍。

品牌數讀：2023年，公司提出“柔性定制”的考量是什么？

曹海強：短時間來看，柔性定制與蘭帕達品牌既有關系，也沒有關系。我們不強調大單，而是通過柔性定制小單快反、一件起定的形式來滿足行業內的個性化定制產品的需求；但同時自己品牌只是營收的一部分，還有ODM制造。

品牌數讀：工廠端應該如何協調？

曹海強：這正是我們自建供應鏈的核心原因。早期我們訂單量小、品質要求高，沒有外部工廠愿意接。市場需求倒逼我們只能自己搭建供應鏈，從最初的“作坊”起步，到如今成為國內最大的騎行服制造工廠，不僅能保障自有品牌，也為許多歐洲品牌提供ODM服務。

目前來說，我們的供應鏈已能自我保障，現在自建的四萬多方新場地的交付主要圍繞這件事情，做偏數字化、智能化工廠。

我們堅持將制造產能留在國內，深耕數字化能力、研發能力，正因為行業小眾、供應鏈不完善，倒逼我們打通了多個環節，形成了典型的“工貿一體”模式。

02

線下探索：B2B2C模式下的單店模型驗證

品牌數讀：目前品牌的整體業績情況如何？

曹海強：2025年，我們國內市場份額因堅持不降價策略而出現了一定下滑。我們認為，作為體量較大的品牌，不應以降價傷害行業。雖然國內業務短期承壓，但通過自身業務配置與預先的風險對沖，公司整體業績仍保持增長。

品牌數讀：蘭帕達從線上起步，目前線上銷售占比大概是多少？

曹海強：在國內市場線上占比約70%-80%。早期我們從電商起家，2004年、2005年開設線上淘寶店，對電商運營比較有心得。

品牌數讀：線上、線下渠道運營是如何規劃的？

曹海強：我們的模式比較獨特，是B2B2C模式。之所以選擇這一模式，是因為我們本質上是一家ToB的企業。目前線上官方旗艦店、專業鏈體系均由經銷商運營，線下也主要是經銷體系。

這一模式下也要求我們保持品牌力。雖然總部不直接做C端銷售，但我們對C端用戶的理解甚至比經銷商更深入，并會反向賦能經銷商，如由品牌方維護平臺關系，聯合經銷商共同制定目標。

目前線下我們擁有約300家門店，以店中店的模式與經銷商合作，因為專業騎行服難以支撐單店?，F在我們的核心經銷商都已合作多年，最長的從2008年至今，與品牌共同成長，這種緊密關系也是小眾行業的特點。

未來我們在線下還要去探索自營模式，所以目前需要先把單店模型跑出來。

品牌數讀：后續如果開設自營門店，產品組合如何規劃？

曹海強：產品品類需要“拉寬”，而且要能夠到大眾維度上，否則門店很難單純生存下來。品牌開獨立門店，并能形成連鎖化，就需拓寬品類以適配更廣泛的人群。

但這一策略仍需驗證，我們還是要去跑測，包括測試單店模型、區域性模型等跑通商業邏輯。如果要開到Mall里，單純依靠專業騎行服難以支撐門店運營，必須依靠擴展后的品類來吸引非專業客流。

品牌數讀：目前線下門店模型已經在測試了嗎？

曹海強：我們已在成都等局部區域進行嘗試。目前是與有零售基因的合作伙伴采用聯營方式，主要目的是跑通模型。

這跟線下做驛站是同邏輯，核心是提供服務，以此與騎友們建立深度鏈接。這個過程中可能會做成店、體驗，后續觀察能否轉換成售賣、零售功能，但主體功能仍是純服務。這對行業尤其是專業騎行愛好者很適用。

品牌數讀：目前公司旗下有多元品牌矩陣，在拓展直營門店時，優先考慮哪個品牌來跑模型？

曹海強：跑模型會先用主力品牌“蘭帕達”；更高階的“RBU”目前不急。線上渠道并非核心，因為高端騎行人群的聚集和消費主要在線下，騎行本身就有很強的俱樂部屬性。

未來真正要走上大賣場，做體量、做聲量時，如果局限于專業板塊，可能難以支撐，所以未來一定會走類似“迪桑特”的路徑——從垂直專業領域出發，適度向外拓展，吸引更廣泛的受眾。

品牌數讀：對于線下渠道的未來規劃是怎樣的？

曹海強：短期的核心任務是“跑模型”。如在街頭店、Mall店、快閃店等，測試不同形態的單店模型，驗證商業可行性，不急于大規模擴張。

長期的規劃是，在跑通模型后，會考慮在騎行文化濃厚、市場成熟的8-10個核心城市或區域進行推廣，比如成都。線下拓展會與品類拓寬同步進行，是“雙驗證”的過程。“做到線下去”是2026年的戰略重點。

品牌數讀：未來三到五年，您對企業的戰略發展方向是什么？

曹海強：戰略非常清晰：1.未來十年、二十年，我們仍將專注于騎行行業圍繞該賽道去做拓展；2.在深耕專業壁壘的同時，圍繞騎行人群拓展品類，并強化用戶鏈接；3.將突破線下場域作為戰略重點。必須突破線下，建立更直接的體驗和聯系。

作者 | 廖紫雯

編輯｜莫小琳

圖片來自｜受訪對象

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