割肉百億，騰訊云換回盈利

騰訊云的“斷腕”與中國云的常識回歸

文｜Alex

云計算行業在2025年迎來了一個重要節點。

在最近舉辦的2025年度騰訊員工大會上，騰訊董事會主席兼首席執行官馬化騰透露，騰訊云業務已整體達成規模化盈利目標。

把這件事放到全球坐標系中去看，亞馬遜AWS歷經14年的奮斗才跨過盈虧平衡點，阿里云則在2022年走向盈利。對比之下，騰訊云為行業提供了一個在挑戰與痛苦中尋求突破的樣本。

然而，盈利本身已經很難刺激市場的神經，值得關注的是騰訊云實現盈利的路徑。

在這個過程中，他們主動裁撤了一百多億的業務。砍掉百億營收換取利潤，這種做法只是為了優化短期報表的財務動作，還是針對商業模式底層的深度重構？

這篇分析無意對這種戰略收縮做簡單的對錯評判。我們將騰訊云作為中國云市場變遷的一個樣本，去觀察行業正在發生的轉向。

01告別賠本賺吆喝：“百億減脂”背后的歷史清算

1.被反噬的價格戰與“百億減脂”真相

云服務市場的價格競爭在過去兩年達到了極高的烈度。

2023年春季以及2024年初，阿里云連續發起多輪大規模降價，部分核心產品的降幅高達百分之55%。

2024年5月，字節跳動旗下的火山引擎將豆包大模型的主力定價拉低至每千個Token不足1厘錢，這一舉動引發了行業的全面跟進。

各家廠商的降價動作已經從基礎算力延伸到了人工智能模型等多個層級。

云廠商的價格戰有一定的經濟學邏輯。

云計算本身屬于重資產投入的規模化業務，客戶數量的增加能夠有效攤薄數據中心龐大的固定建設成本，從而拉低整體的人均算力開銷。

技術的自然迭代也為降本提供了空間。云廠商通過研發底層芯片并優化資源調度算法，不斷把擠出來的成本水分轉化為搶占市場份額的籌碼。因此，以價換量在行業成長期被視為最有效的生存法則。

價格戰留下的后遺癥也不容忽視。

IaaS（基礎設施即服務）領域的產品高度同質化，各家提供的計算和存儲資源差異極其微小。在這樣的前提下，價格往往成為客戶采購時的首要考量因素。持續的降價雖然保住了市場規模，卻讓廠商陷入了利潤率不斷被壓縮的境地。

當客戶對基礎設施價格極度敏感，且降價空間逼近物理與技術極限時，單純依賴規模擴張將面臨巨大的財務風險。這迫使廠商必須審視單一依靠低價策略的長期商業價值。

2019年10月騰訊云推出千帆計劃，意圖通過整合各路軟件開發商構建完整的生態。

當時的落地路徑是由騰訊云充當總包商角色，拿著整體解決方案去市場拿單，然后再分包給生態內的各個企業。這種抱團打單的做法在實際操作中頻頻碰壁。

前期銷售往往為了拿下大單過度承諾，導致后續技術團隊根本無法按照預期完成交付，項目爛尾現象頻發。

伴隨而來的是極長的回款賬期和微乎其微的利潤，很多時候甚至陷入做一單虧一單的境地。到了2022年左右，這項計劃的市場動作基本陷入停滯。

經歷這種業務模式的挫敗后，騰訊云在后續兩年里主動砍掉了一百多億的業務收入。這部分被裁撤的營收構成，絕大部分是毛利率極低的硬件轉售業務，以及為了做高賬面流水而接下的重度定制化政企項目。

企業過去為了搶占市場份額而攬下繁重的集成工作，賬面數字雖然龐大，實質上卻在不斷透支內部的研發與服務資源。

業務量的大幅削減推動了內部考核體系的轉變，評估重點從單純的營收規模轉向了業務利潤和高質量收入。

騰訊原本依賴消費端產品的快速反饋與變現，但企業端市場的長周期和重人力交付讓團隊吃了不少苦頭。通過大幅裁撤低效業務，騰訊云在認清產業規律后，做出了必要的戰略調整。

2.走向分化的十字路口

中國云計算市場經過十余年的粗放式奔跑，各大廠商的戰略路線開始出現顯著的差別。這種分化反映出各家底層資源稟賦的差異。

在云端戰場的下半場，市場上已經不存在一套可以生搬硬套的通用打法。企業要想生存并實現健康的商業循環，只能依托自身的原生業務基因去構建壁壘。

阿里云憑借龐大電商體系的交易并發需求起家，其底層算力和高可用架構經過了多年“雙11”等極端場景的嚴苛歷練。

在向外輸出技術能力的過程中，這家廠商在政務體系和大型傳統企業數字化轉型中占據了可觀的市場份額。深厚的基礎設施底盤讓其在發起價格戰和追求規模效應時擁有更高的財務容錯率。

火山引擎作為云市場的后發力量，其商業底座建立在龐大的內容與短視頻生態之上。內部沉淀的推薦算法引擎、音視頻處理技術以及海量數據并發能力被逐步對外開放。

這種技術外溢天然契合當下零售、文娛以及跨境電商企業對精準營銷和業務增長的訴求，讓其在激烈的紅海競爭中撕開了一道缺口。

騰訊云的解題思路則扎根于其強大的社交網絡和協同辦公基因。

龐大的C端連接能力，加上企業微信、騰訊會議和騰訊文檔構成的辦公產品矩陣，為其在軟件層面提供了極強的用戶觸達優勢。

經歷過前期大包大攬的試錯后，騰訊云最終選擇退回到底層算力和核心自研軟件賽道，把垂直行業的定制化開發和重度交付交還給外部伙伴。

各大云廠商依據各自的資源儲備走向了完全不同的演進路徑。追求底層算力規模，或者堅守自研產品的利潤紅線，本質上都是企業結合自身優勢做出的務實商業抉擇。

行業競爭的重心已經從同質化的跑馬圈地，全面轉向了基于自身稟賦的差異化深耕。

02 “4-4-2”結構的成色

當云廠商主動剝離了大量低效營收，表面的業務盤子呈現出 40% 基礎設施、40% 平臺服務和 20% 軟件服務的三段式分布。但這僅僅是一個物理框架。真正決定這套陣型是否具備造血能力的要素，潛藏在底層的收入質量之中。

檢驗這種轉型的標尺，已經從營收總盤轉向了更為苛刻的商業化動作與指標。

核心自研產品的滲透率構成了第一道測試關卡。

過去依靠轉售硬件做高流水的做法被摒棄，取而代之的是騰訊云數據庫 TDSQL、音視頻 TRTC 等自研平臺級產品的銷售比重。

結合騰訊近兩年財報傳遞的口徑，企業服務板塊毛利率的持續改善，很大程度上歸功于這些高毛利技術底座產品在總盤子里的占比提升。它們在激烈的算力價格戰之外，建立起了真實的利潤護城河。

在占據整體收入 20% 的軟件服務板塊，項目制買賣正在讓位于訂閱制商業模式。雖然大廠極少對外公布具體的年度經常性收入（ARR）和凈收入留存率（NDR）絕對數值，但其在產品端的商業化動作已經給出了明確的信號。

企業微信開始調整收費模式，騰訊會議逐步收緊免費權益并強化企業版訂閱，騰訊文檔也在加速推進商業化。這些在客戶端引發廣泛關注的收費動作，本質上都是大廠在龐大的免費用戶基數上，強行建立 ARR 現金流的必經之路。

在軟件服務行業，NDR 維持在 100% 以上意味著即便不拓展新客戶，僅靠老客戶的持續訂閱和增購也能實現基本盤增長。騰訊這套“一門三杰”的協同標品，目前正處于從追求活躍用戶規模向驗證 NDR 健康度的關鍵橫跳期。

歷經了漫長的生態試錯，這些自研標品能否在龐大的流量池中洗出足夠多且愿意持續付費的高質量客戶，將成為驗證其業務結構優化是否真正落地的最終試金石。

03MaaS卡位戰與AI落地的真實門檻

1.不賺Token的快錢，死磕MaaS底座

大模型熱潮初期，云廠商普遍通過算力租賃和模型API接口來實現變現。按Token計費的模式很快陷入同質化競爭。

火山引擎等廠商大幅降低模型調用單價，印證了單純依賴基礎算力和通用模型接口缺乏可持續的競爭優勢。

業內開始重新思考人工智能的變現路徑，單純按Token計費被認為缺乏長遠的商業邏輯。AI技術的真正商業價值在于深入垂直行業場景并解決實際業務痛點。企業客戶更愿意為能夠無縫融入自身業務流程并帶來具體效益的行業應用付費。

為了打破技術與場景的壁壘，模型即服務也就是MaaS正成為各大云廠商爭奪的新高地。

騰訊云依托混元大模型展開卡位，很大程度上借力了其長期積累的平臺級服務基因。云平臺將通用大模型的能力解耦與封裝，構建起一個類似模型超市的中間架構。

在這個體系下，企業客戶獲取的包含基礎大模型，同時更包含一套完善的開發工具鏈。客戶可以導入行業私有數據，利用平臺提供的精調服務，訓練出高度貼合自身業務的專屬模型。

MaaS模式扮演了連接底層算力與上層繁雜業務應用的核心橋梁。它大幅降低了傳統企業應用AI技術的工程門檻，也讓云廠商得以跳出底層算力價格的紅海，在具備更高附加值的平臺工具層面建立起長期的客戶黏性。

2.應用化路徑的真實門檻

人工智能與軟件服務的深度結合面臨著極高的行業認知壁壘。

云廠商想要把大模型能力真正嵌入企業的業務工作流當中，單靠提供通用大模型遠遠不夠，必須透徹理解各個垂直領域的底層運轉邏輯。這就要求技術團隊跨界掌握深厚的行業領域知識。

騰訊云憑借企業微信和騰訊會議等通用協同工具在軟件層占據了優勢，但在深入制造、零售或醫療等復雜業務場景時，研發一套真正能幫客戶賺錢或者省錢的應用方案依然需要跨越巨大的行業認知鴻溝。

這種應用化路徑同時伴隨著明顯的商業化時機風險。現階段的人工智能市場存在著供需錯位現象。

大量頭部企業對大模型的實際采購需求絕大多數依然停留在底層的算力租賃環節。大企業往往傾向于購買原始算力資源并在內部測試和訓練私有模型，對直接采購成熟的智能化軟件服務依然保持觀望態度。

如果整個市場在短期內無法完成從買算力到買應用的消費習慣轉變，大規模的付費意愿遲遲無法向平臺層和軟件層傳導，騰訊云在MaaS以及智能化應用層面的重兵布陣就會面臨變現遲緩的財務壓力。

提前布局應用生態固然瞄準未來產業高地，但在算力需求主導的市場周期中，如何平衡巨額研發投入與緩慢的商業回報是對其智能化戰略的最大考驗。

04 出海的另一套邏輯

裁撤百億業務換取利潤，只解決了當下的生存問題。國內云市場持續價格戰，存量博弈無法支撐長遠增長。

內部業務收縮完成后，去海外尋找市場增量成為必然。騰訊云退守底座積累的技術能力，最終需要到全球市場去驗證真實的商業競爭力。

1.以文娛基因對壘算力規模

中國云廠商在全球市場形成了不同的競爭策略。阿里云在海外布局較早，在全球數據中心節點和基礎設施建設上具備先發優勢。華為云將國內政企市場的交付經驗轉移到海外，獲取了較多當地政府和傳統企業的數字化轉型項目。

騰訊云在海外市場的業務基礎，主要依賴原有的游戲和音視頻生態。IDC報告顯示，騰訊云在視頻云解決方案和游戲云用量規模上位居市場前列，目前服務了國內95%以上的出海游戲公司。

騰訊在國內積累的低延時直播、音視頻互動和安全加速平臺，隨著中國泛娛樂應用的拓展進入了全球市場。

依托游戲和社交應用積累的客戶關系，騰訊云在泛娛樂出海賽道上建立了較高的業務門檻。依靠內容生態協同出海獲取客戶，已經成為騰訊云在海外增加收入的主要途徑。

這種建立在海量交易和高并發場景上的實戰經驗，正成為拿下海外大客戶的關鍵籌碼。

印尼科技企業GoTo近期將核心即時出行和配送業務Gojek整體遷移至騰訊云。整個系統遷移工程涉及1000多個底層微服務。雙方經過8個月的調研籌備，最終用時不到5小時完成割接。促成這次系統遷移的因素中，基礎算力的價格優勢只占一部分。

GoTo管理層預期遷云后能降低50%以上的IT成本，并借此加快底層產品的研發和發布周期。除了采購基礎設施，GoTo更看重騰訊在消費互聯網時期積累的高并發處理架構、研發工具和技術管理方法。

這些經驗恰好滿足了海外企業在業務高速擴張期的技術管理需求。輸出技術經驗和業務模型，已經成為中國云廠商在海外獲取大客戶的常規方式。

2.本土化挑戰下的軟實力大考

中國云廠商在海外尋找增量的過程中，無法回避嚴苛的本土化考驗。隨著中企出海的步伐從早期的東南亞延伸至中東和拉美等新興市場，合規與數據安全成為第一道必須跨越的門檻。

歐盟的通用數據保護條例以及各國日益收緊的數據本地化存儲要求，迫使云廠商必須在當地投入重金建設可用區并組建本地合規團隊。

單純輸出技術算力已經無法滿足海外市場的拓展需求。廠商在進行全球化擴張時，必須在精準的市場選擇與擴張節奏之間尋找平衡。將國內的打法生搬硬套到海外往往會遭遇水土不服。

適應不同國家和地區的監管環境、理解當地的商業文化差異、貼近本土客戶的使用習慣，這些極具非標準化特征的軟實力，正和底層的硬核技術一樣，共同決定著中國云大廠在全球賽道能走多遠。

05 To B大時代的變與不變

騰訊云主動舍棄一百多億的低效營收，標志著中國云計算行業正式告別大總包時代。過去幾年，各大云廠商習慣將消費端的流量思維與資本杠桿復制到企業級市場，試圖通過大包大攬的集成項目迅速推高賬面營收。

隨著市場逐漸成熟，這種追求規模的做法徹底暴露出弊端。企業級業務的核心痛點潛藏在極其沉重的定制化交付成本之中。

無論前端的流量導入多么龐大，都無法掩蓋后期交付爛尾與利潤被嚴重侵蝕的現實。退守底層技術底座，放棄對虛假繁榮的執念并回歸提供標準化技術服務的本分，已經成為當下保持商業健康運轉的行業共識。

底層邏輯的重構徹底戳破了自上而下組局的生態幻象。中國早期云廠商往往試圖從底層基礎設施發起，利用自身的平臺背書去強行撮合上層應用生態。

這種單純依靠品牌聯合與流量扶持的路徑，最終遭遇了嚴重的現實反彈。企業級服務生態的底層邏輯非常純粹，只有讓各個環節的參與伙伴實實在在地賺到利潤，整個商業齒輪才能持續運轉。

平臺方必須徹底退后一步走向被集成，把垂直行業的利潤空間真正讓渡給生態伙伴。建立在利益共享基礎上的互信，才是維系產業長遠發展的真諦。

云計算行業進入下半場，對于商業模式的拷問變得越發尖銳。在追求營收規模與堅守業務利潤之間，在承接定制化項目與推行標準化產品之間，市場上根本不存在一套放之四海而皆準的黃金比例。

每家云廠商都必須直面殘酷的商業考驗，去尋找與自身底層基因極度適配的動態平衡點。

無論是依托電商底盤、內容分發網絡，還是社交與協同基因，企業只有把戰略重心牢牢錨定在自身最擅長的領域，并在不同的經濟周期內靈活調整業務比重，才能在這場漫長的企業級服務馬拉松中一直留在牌桌上。