婁珺：人效嘛，也不是非要抓…

10家企業聽了人效管理的理念，有11家都會認同；但10家企業聽了人效管理的方法，只有9家會真正行動。

道理很簡單，企業組織結構和選、用、育、留規則已經是穩定的，如果再以提升人效作為理由去做改變，必然是在重新分配利益格局。老登派的固執和油膩，遠遠超過你的想象。

其實，大多企業之所以不進行人效管理，或者只在口頭上重視人效管理，還是因為沒有被“逼急了”。但讓人尷尬的是，一旦他們真的被“逼急了”，又會匆忙裁員，導致員工強烈抗議，并進一步引發輿論風波。

什么叫做被“逼急了”，老板們的容錯空間可能比你想象的大很多。

某些現金流緊張到讓人心驚肉跳的企業，依然會養著龐大的中后臺職能部門；某些利潤空間薄如紙片，幾乎都要做出負利潤的企業，依然會養著一群劃水員工，并且毫不猶豫地支出人工成本；還有一些產業江河日下，整個市場都在縮量，自己的營收也在縮量的企業，老板依然會抱著一群無頭蒼蠅一樣的老臣勾肩搭背、自我陶醉……

人都是有感情的動物，要對人動刀，其實真的很難很難。但有的時候，人情世故過度發達，真的是把企業逼上絕路。我從心里真心勸他們，真有那情懷，用在做產品、做服務上，不香嗎？

最奇葩的是，穆勝博士提到的企業在用人上的“冷飯效應”時常發揮作用。什么意思呢？一碗鮑魚飯放在冰箱里3-4天了，您總覺得扔了可惜，有鮑魚呢！但實際上，這飯真不能吃，亞硝酸鹽超標，對健康損害太大。另外，什么鮑魚？假的，低檔的預制菜而已。

我碰到過兩個很鮮活的例子。

第一個例子是一家處于上升期的企業，戰略先進，但組織較弱，人才缺乏，于是從外部找來了一位干將，希望他能夠牽頭一個業務領域，補強企業的短板。

面試時，這位干將游刃有余；入職時，這位干將豪情萬丈。真做起事情來了，才發現他真的不行，坐而論道時，滔滔不絕闡述觀點，動不動就要拋出“這個事情要分成幾點來看”“從我們的專業出發”這樣的陳述。但真要寫方案或做執行時，他又完全沒有思路，屬于紙上談兵的典型。好不容易拼湊個方案出來，完全是不能執行的，一發布下去就是雞飛狗跳，這個時候他又沒有后招，解決不了問題。

您說這樣的干部，民營企業老板斷然是不會留他，對吧？不！偏偏他還留了下來。這位干將的能力是“處關系”，尤其是處“高層關系”。所以，盡管他業務不行，但還是有高管給他說好話，說“XX同志還是比較辛苦的”“XX同志人還是不錯的”。一看大家都說他不錯，老板也不好意思動刀了。

搞笑的來了，這人放都放在那里了，每年又支付了幾十萬的年薪，“來都來了”。哎，那不得繼續讓他做事呀！不然不全浪費了嗎？至于做得怎么樣，那就可想而知了。在我看來，他做的好多事情，都是爛攤子，必須要花更大的成本去修復。于是，這家企業一方面支付了幾十萬年薪，另一方面制造了一個又一個的麻煩。

第二個例子更讓我苦笑不得。一家企業從某個知名互聯網大廠高薪招入了一位高職級的HR來任職CHO，最初的定位是希望他能把大廠的體系帶過來，定位是要“有眼界，能動筆，善溝通”。結果入職幾個月，發現和最初預期完全不一致。

有沒有眼界？看起來有。動不動就問人家業務部門Leader“這個生意的賽道有多大？我們的業務底層邏輯夠不夠清晰？鏈路有沒有打通？用戶有沒有體感？業務上有沒有抓手？”大廠味太膻人，問得業務部門一愣一愣的，恨不得送他去見他太奶奶。

能不能動筆？完全不能。以前下面都有“小朋友”幫著寫東西，自己動動嘴調調PPT格式就行，現在自己寫，真寫不出來。寫個模塊制度，大半年了還沒交貨。

善不善溝通？這個就很難評，對下面業務不同甚至平級的溝通就是坑蒙拐騙，但善于對老板溝通，提供情緒價值。

我和他們高管交流后說笑了，我問：“這個也不是情緒價值呀，這個只有情緒，哪有價值？”對方高管說：“我們老板說，來都來了…..”

笑死，在中國，“來都來了”果然能解決大多的問題！仔細想想，這樣的企業，這樣的用人思路，人力支出上會有多大浪費，人效高得起來嗎？

所以，人家問我：“婁老師，我們公司的人效應該怎么抓？”我察言觀色，幾句交流，基本就有了結論。對那些內心拒絕人效管理的企業，我也會情商一下：“你們公司挺好的，人效嘛，也不是非要抓，哈哈！”