AI轉(zhuǎn)型的困境，常常并非技術(shù)難題，而是人性困局。當董事會追問進展、員工焦慮身份、領(lǐng)導者疲于解釋價值時，真正的阻力浮出水面。對全球高管的訪談揭示了一個真相：成功的關(guān)鍵不在模型，而在于領(lǐng)導者能否駕馭三種核心矛盾——移動的目標、分歧的期望、交織的興奮與恐懼。這篇文章為你拆解了這些矛盾，并提供了三條務實的破局路徑：用簡單語言重塑共識、以身作則設(shè)定新規(guī)范、以透明管理建立信任。在AI定義工作的時代，是領(lǐng)導力在定義變革的體驗。

隨著AI逐漸嵌入組織肌理，高層領(lǐng)導者正駕馭著大規(guī)模的變革，并承受著展示成果的壓力。AI已不再局限于試點項目，它正在塑造日常決策、工作流和客戶交付。

盡管投入不斷增加，許多組織仍難以將實驗轉(zhuǎn)化為規(guī)?；瘍r值。在2026年對全球AI和數(shù)據(jù)領(lǐng)導者的一項調(diào)查中，93%的受訪者將“人的因素”列為應用的主要障礙。然而，領(lǐng)導者對AI的潛力依然充滿信心。

為理解這些動態(tài)在實踐中如何呈現(xiàn)，Positive Group對來自專業(yè)服務、金融服務、消費品、航空和生命科學領(lǐng)域的全球大型組織的高管進行了深入的定性研究。

通過對35位首席執(zhí)行官、首席人力資源官、首席創(chuàng)新官以及負責AI戰(zhàn)略、員工影響和風險的職能領(lǐng)導者進行訪談和焦點小組討論，我們探究了領(lǐng)導者如何實時體驗AI應用：哪些對話在塑造方向、適應力如何被考驗，以及哪些行為在維持進展。

矛盾顯現(xiàn)之處

盡管普遍認同AI是戰(zhàn)略重點，但領(lǐng)導者們描述的壓力仍在增加，因為持續(xù)性的顛覆正在重塑組織各個層級的期望。

1、“目標總是在移動”

“未來一項關(guān)鍵的領(lǐng)導技能是變革適應力。與過去階段性的變革不同，人工智能帶來的是持續(xù)的顛覆，這意味著整個企業(yè)都必須具備適應力?！?/p>

——某科技公司首席人力資源官

幾位領(lǐng)導者將AI應用與以往的大規(guī)模轉(zhuǎn)型進行了對比。不同于階段性的倡議、新系統(tǒng)、重組或運營模式轉(zhuǎn)變，AI正在引發(fā)沒有明確終點的持續(xù)顛覆。

“目標總是在移動。我知道我們六個月前說過什么，但實際上目標已經(jīng)變了。這很困難，因為當方向不斷變化時，可信度就會動搖，即使這種變化是有理由的?！?/p>

——某專業(yè)服務公司高級領(lǐng)導

變革的速度也扭曲了人們對進展的認知。

“變革很少是漸進的；它更像是氣候變化。似乎一切都沒有變化，然后突然間世界看起來完全不同了。在這種突然的顛覆中領(lǐng)導，是最艱難的挑戰(zhàn)之一。”

——某專業(yè)服務公司學習與發(fā)展負責人

對許多組織而言，AI的到來并非一張白紙上的藍圖，而是在數(shù)年累積、層層疊加的轉(zhuǎn)型進程之上，又添上的一筆新命題。

“我們已經(jīng)經(jīng)歷了多年重大變革，隨之而來的是真正的疲憊感。即使變革的理由顯而易見，人們也會根據(jù)自己的情緒狀態(tài)和職業(yè)階段，以截然不同的方式接受它。推得太猛、太快可能會適得其反?！?/p>

——某全球律師事務所創(chuàng)新戰(zhàn)略負責人

2、每個人都希望AI成功，但無人就“價值”的定義達成共識

領(lǐng)導者描述了根據(jù)溝通對象不同而調(diào)整談話內(nèi)容的過程，不同利益相關(guān)者的期望差異巨大。

“我面臨的最大挑戰(zhàn)之一是關(guān)于AI的溝通，因為它是分層的。對股東，一切都歸為一個標簽‘AI’。具體是什么、如何使用并不重要。問題很簡單，‘你們在AI方面做什么？’而當你試圖深入探討時，你會看到人們失去興趣。

在執(zhí)行委員會層面，對話往往變成‘只要涉及AI，我們就必須快速推進’，卻很少討論其中一些技術(shù)有多么早期，或者可能對品牌、客戶、數(shù)據(jù)或知識產(chǎn)權(quán)帶來哪些風險。

員工實際上是最積極的群體。正是在這里，我們更清楚地說明了AI能做什么、不能做什么，以及它真正能在哪里提供幫助。但在這些不同層級的對話間切換，是領(lǐng)導這項工作中最困難的部分之一?！?/p>

——某金融服務公司首席技術(shù)官

領(lǐng)導者們描述了來自董事會的壓力，要求展示可見的進展，即使底層問題尚不清晰。

“最大的挑戰(zhàn)不是抵制，而是領(lǐng)導層的錯失恐懼癥。在理解問題之前，每個人都想了解AI的最新進展?！?/p>

——某全球零售公司高級執(zhí)行官

這種動態(tài)塑造了內(nèi)部討論價值的方式。

“很多AI應用不會帶來立竿見影的清晰回報。一個幫助人們撰寫更清晰郵件或減少對賬時間的工具，每天可能節(jié)省10或30分鐘。這不會削減崗位，但會產(chǎn)生累積效應。當領(lǐng)導層過度關(guān)注短期投資回報率時，人們就完全不再提出新想法了?！?/p>

——某金融服務公司高級副總裁

領(lǐng)導者們指出，這種狹隘的框架有扼殺試驗的風險。

“領(lǐng)導者需要注意AI如何幫助人蓬勃發(fā)展，而不僅僅是追逐短期利益。這意味著要拓寬投資回報的定義，超越時間和成本節(jié)省，涵蓋雇主價值主張、品牌強度和人才保留等戰(zhàn)略影響?！?/p>

——某金融服務公司以人為本AI負責人

在實踐中，組織面臨雙重壓力：快速行動的要求，以及缺乏共同的成功標準。領(lǐng)導者們發(fā)現(xiàn)，他們管理的不是對AI的抵制，而是對什么構(gòu)成有意義價值的不確定性。

3、興奮、恐懼與身份認同威脅

幾位領(lǐng)導者觀察到，焦慮在那些憑借深厚專業(yè)知識建立權(quán)威的經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士中尤為突出。

“造成阻礙的往往不是技術(shù)本身。很多是關(guān)于人們擔心這對他們的角色意味著什么，會說‘那是我的工作，你可以自動化那一部分，但別動這個?！?/p>

繼續(xù)按老方法做事并反問‘我現(xiàn)在的方法有什么問題？’要容易得多。真正的進展發(fā)生在懂技術(shù)的人與懂服務或客戶的人密切合作時，但日常的緊迫性不斷將人們拉回到感覺最急迫的事情上?！?/p>

——某全球咨詢公司高級執(zhí)行官

幾位領(lǐng)導者描述了早期失誤，即將恐懼或懷疑視為需要克服或糾正的東西。實際上，這通常降低了參與度，而非加速了進程。

“當AI帶著恐懼被引入時，會加劇變革阻力，降低參與度，限制采用。但當人們有所準備，參與其中，并知道自己的聲音是設(shè)計過程的一部分時，他們更有可能積極參與。”

——某航空業(yè)高級數(shù)字化領(lǐng)導者

領(lǐng)導者們?nèi)绾螒獙?br/>

領(lǐng)導者們描述了他們在實踐中如何調(diào)整方法：如何溝通AI、如何展示自身的學習過程，以及如何在不確定性仍然很高的情況下為進展創(chuàng)造條件。

1、拓寬組織內(nèi)的支持基礎(chǔ)

面對分散的期望和情緒反應，許多領(lǐng)導者描述他們更審慎地投入于如何談論AI。幾位強調(diào)了摒棄術(shù)語的必要性，使其足夠易于理解，讓人們能夠毫無畏懼地參與。

“講故事和簡潔是推動應用的強大動力。我們需要用簡單的語言解釋AI，簡單到連我六歲的孩子都能理解，因為可及性能激發(fā)好奇心和信任。”

——某消費行業(yè)高級領(lǐng)導

幾位領(lǐng)導者反思，早期的AI對話往往過于側(cè)重技術(shù)細節(jié)，無意中傳遞了AI僅是專家領(lǐng)域的信號。

“風險在于將AI視為一個狹隘的技術(shù)項目。實際上，它是一場文化轉(zhuǎn)變，我們需要將其嵌入我們的思考、管理和領(lǐng)導方式，而不僅僅是工作流程?！?/p>

——某律師事務所執(zhí)行合伙人

讓非技術(shù)職能部門直接接觸工具，被描述為既是學習機制，也是獲得支持的方式。

“我們做過最具顛覆性的事情之一，是聚焦于通常較晚接觸AI的職能部門。我們沒有預設(shè)需要深厚的技術(shù)專長，而是給人力資源、法律和財務等團隊提供了可以直接實驗的工具。最接近工作的人通常最能看清AI能在哪里提供幫助。當日常任務得到處理時，這些團隊就有更多時間專注于真正重要的事情。這種更為分權(quán)、自下而上的推進方式，是我們迄今最為關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型舉措之一。”

——某金融服務公司高級技術(shù)領(lǐng)導

幾位領(lǐng)導者也強調(diào)，關(guān)于AI的清晰性不僅關(guān)乎工具，還關(guān)乎幫助人們以不同方式思考工作。

“最困難的日常挑戰(zhàn)之一是讓人們退一步思考工作本身將如何改變。我們花了多年時間獎勵效率和生產(chǎn)力，這種心態(tài)自然驅(qū)使人們將AI疊加在現(xiàn)有流程之上。但這無法讓我們達到目標。真正的轉(zhuǎn)變是提出這樣的問題：六個月、一年后，這項工作從根本上應該如何變得不同？”

——某全球科技公司AI與人力高級負責人

2、在不確定中塑造規(guī)范

幾位領(lǐng)導者指出，早期對AI的猶豫更多源于模糊性而非能力。圍繞風險和責任的規(guī)范不清晰，導致人們等待被允許參與的保證。作為回應，一些領(lǐng)導者有意通過自身行為來設(shè)定這些規(guī)范，并展示自己的學習過程。

“我有意識地以可見的方式自己使用工具。我會拿一份100多頁的董事會文件，展示我如何使用ChatGPT來總結(jié)。不是因為它是完美的，而是為了表明你不需要懂技術(shù)就能獲得價值。關(guān)鍵在于提出正確的問題。這改變了對話。人們不再問‘這允許嗎？’，而是開始問‘這能幫助我做出決策嗎？’”

——某保險業(yè)技術(shù)高級副總裁

當高級領(lǐng)導者公開實驗，分享提示詞、承認局限性或解釋如何驗證輸出時，就將AI使用重新定義為學習而非合規(guī)。

領(lǐng)導者們強調(diào)，創(chuàng)造安全的條件意味著明確表示，早期的AI嘗試不要求完美。這意味著要克制等到工具、數(shù)據(jù)或用例完全驗證后再行動的本能，即使在受監(jiān)管的行業(yè)也是如此。

“我們不得不（在AI倡議上）行動非常迅速，從一開始我們就明確表示這不會完美。我們說，‘我們會推出它，迭代，收集反饋。’這是一種80-20的方法，不是100%。這讓我緊張，因為我們行業(yè)的人不喜歡這樣。但以我們目前的速度，如果我們等到一切都完全確定，我們將一事無成?！?/p>

——某全球律師事務所首席創(chuàng)新官

如果沒有高層領(lǐng)導者對暫停或取消計劃的決策進行明確主導，組織往往會默認運行一些只產(chǎn)生活動但很少有學習成果的試點項目。

“我們測試的很多內(nèi)容并非來自像我這樣有點脫離日常客戶工作的高級領(lǐng)導。它來自那些每天在做這項工作、看到變化并嘗試新東西的人。我們還必須更坦然地說，‘這個不行，我們停掉它，試試別的?！敢馊∠切]有效果的項目，一直是我們學習的重要組成部分?！?/p>

——某國際專業(yè)服務公司高級執(zhí)行官

領(lǐng)導者們強調(diào)，公開引領(lǐng)并非要求技術(shù)熟練，而在于傳遞出好奇心、判斷力和適應性的信號。通過讓實驗過程可見，領(lǐng)導者幫助團隊感到可以在自己的工作中與AI互動。

3、通過透明度建立信任

討論的一個關(guān)鍵話題是對AI的情緒反應。對工作保障的恐懼、對不確定性的不適、對職業(yè)身份的擔憂，與興奮并存。領(lǐng)導者們認為，重要的不是消除這些反應，而是如何處理它們。

“在合伙關(guān)系中，你不能簡單地告訴人們該做什么。變革必須通過影響和榜樣來實現(xiàn)。當人們行動迅速、感受到交付壓力、并且理所當然地對角色可能如何演變感到焦慮時，這是具有挑戰(zhàn)性的?！?/p>

——某專業(yè)服務公司學習與發(fā)展負責人

領(lǐng)導者們表示，信任是通過明確說明已知的、未解決的以及決策將如何隨著證據(jù)出現(xiàn)而重新審視來建立的。

“當帶著恐懼引入AI時，會加劇對變革的抵制，降低參與度，限制應用。但當員工有所準備，參與其中，并知道自己的聲音和觀點是設(shè)計過程的一部分時，他們更有可能接受創(chuàng)新?！?/p>

——某航空業(yè)高級數(shù)字化領(lǐng)導者

領(lǐng)導者們指出，這種透明度有助于在決策變更時維持信任。他們不刻意營造無法持續(xù)的確定性，而是注重一致性：解釋權(quán)衡取舍、指明風險，并展示學習如何為下一步提供信息。

在所有訪談中，領(lǐng)導者們描述了整合AI所帶來的心理和人際關(guān)系挑戰(zhàn)：解釋正在發(fā)生的變化、明確重要事項，并回應組織內(nèi)的復雜反應。在這種環(huán)境下，領(lǐng)導行為變得更加引人注目。領(lǐng)導者如何界定優(yōu)先事項以及以身作則展示適應能力，會影響其他人的參與方式。雖然投資往往側(cè)重于技術(shù)能力，但領(lǐng)導者通過基本技能 —— 判斷力、同理心和適應能力 —— 來推動AI的應用。AI或許正在改變工作方式，但領(lǐng)導者可以塑造這種變革的體驗方式。AI并沒有削弱領(lǐng)導力的作用，反而提高了對領(lǐng)導力的標準。

關(guān)鍵詞：

賈茲·克羅夫特（Jazz Croft）、蘇默·瓦伊德（Sumer Vaid）、程莉莉（Lily Cheng）、阿什莉·惠蘭斯（Ashley Whillans）| 文

賈茲·克羅夫特博士是專注于領(lǐng)導力和組織績效的行為科學家與溝通專家，現(xiàn)任The Positive Group高級科學傳播與研究經(jīng)理。蘇默·瓦伊德博士是以人為本的AI研究員和計算社會科學家，現(xiàn)任哈佛商學院研究員，其研究位于計算機科學、統(tǒng)計學和社會心理學的交叉領(lǐng)域。程莉莉是專注于應用AI和數(shù)字戰(zhàn)略的高級企業(yè)顧問與技術(shù)專家，Hubel Labs創(chuàng)始人，其工作彌合了AI研究與董事會層面治理、戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的差距。她兼任多家跨國公司的董事。阿什莉·惠蘭斯博士是哈佛商學院沃爾珀特家族副教授，為MBA二年級學生講授“動機與激勵”課程。她研究提升個人和組織健康與幸福的策略，重點關(guān)注工作內(nèi)外的時間利用對心理健康的影響。

周強 | 編校

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