連鎖超市如果沒了，品牌還能賣給誰

作者丨任文青Andy

前兩天，我和比優特商業集團&真市美供應鏈董事長孟繁中通了一個電話。

本來是為了3月18日的總裁決策會準備內容。但聊到后來，有一句話讓我停了一下——

“如果連鎖超市都死掉了，品牌還有更好的陣地嗎？”

說這話的人，剛剛完成比優特的“雙百目標”——2025年百家門店、百億銷售。他手上還管著真市美這個覆蓋500億零售規模的供應鏈平臺。

這句話背后，是他從2019年開始，用六年時間驗證出來的一個判斷。

比優特做對了什么？

比優特從2015年的13億做到2025財年突破100億，年復合增長22.6%。這件事發生在同期東北大量連鎖超市集體撤退的背景下，沃爾瑪、永輝、華聯都在收縮。

憑什么比優特活下來了，還越活越好？

核心就是兩件事。

第一件，2019年：動供價。

2019 年，連續半年虧損之后，比優特做了一個看起來簡單、但需要極大決心的動作：要求經銷商給超市的供價，不能高于給小賣店的價格，賣場售價同步調整，不高于小賣店。

“僅僅這個改變，就讓比優特活了下來?！?/p>

第二件，2023年：換經銷商。

不是去掉經銷商，而是換掉那些加價20個點的小經銷商，孵化只加5個點的大經銷商。

真市美，就是在“換經銷商”這個邏輯上長出來的。

真市美是什么物種？

2023年3月，孟繁中在南京保亭商聯的會上提出了落地真市美供應鏈的想法。當時在場的人觀點各不一致，有人嘗試，有人觀望。

率先落地的，是濟南真市美。

兩年多之后，當年一起聊過這個想法的其他區域，類似的項目都沒跑起來。原因孟繁中說得直接：你只是想在這里賺點錢，那這件事就做不了；只想服務自己那個小圈子，成不了規模。

濟南跑通之后，真市美開始復制。接著是沈陽、哈爾濱，加上后來的鎮江、重慶，目前已有5個區域大倉。

截至今日，真市美覆蓋87個區域連鎖系統，門店1713家，覆蓋14個省/市/自治區，整體零售規模500億。2026年河南大張、東北比優特、湖南佳惠、河南萬德隆、江蘇家得福，共同成立總公司，真市美將進入更快速的發展軌道。

發展迅速，但行業并不清楚真市美到底是什么物種。

用孟繁中自己的話說，叫“懂零售的經銷商”。

傳統經銷商的邏輯是鋪貨——拿到代理權，壓進渠道，完成任務。

真市美的邏輯是動銷——它背后是87個區域連鎖系統、1713家門店的真實零售網絡，它能提供的，是終端的真實銷售數據、區域供給協同能力，以及圍繞動銷結果的復盤機制。

這是真市美和傳統經銷商的根本區別。

品牌商有什么顧慮？

但這套邏輯，品牌商未必買賬。

至少，一開始不買賬。

孟總告訴我一個實際情況：很多一二線品牌在給了真市美代理權之后，會附加一個條件：只能給比優特供貨，不允許給其他入倉企業供貨。

真市美背后是500億的零售系統，但品牌商的政策，把它當成一個服務單一客戶的小經銷商在管。

原因不難理解。品牌商有自己既有的經銷商體系。一旦真市美可以給所有入倉企業供貨，那些老經銷商就會有意見。維護舊體系的穩定，限制了新體系的生長。

孟繁中做了一個比較：當年電商沖擊線下渠道，品牌商有意見，最后還是接受了。但那是被迫的，而且電商平臺在幫品牌商賣貨的同時，也在壓榨品牌商的利潤空間。

真市美不一樣，它不壓榨，它只是要求：把代理權給我，給你帶來確定性的增量。

過去兩年，真市美已經和800多個品牌展開合作，在尊重品牌既有規則的前提下推進。

合作的深度不一樣。有的品牌只開放了比優特這一個入倉企業，有的已經逐步放開，允許真市美為更多入倉企業供貨。

但一二線品牌整體上還比較保守，合作有，但沒有真正放開，停留在淺層。

孟繁中理解這種顧慮。

動原有經銷商體系，牽一發動全身。所以他提了另一條路：定制專屬SKU。不碰原有渠道權限，直接為真市美體系定制品類，用新品開啟共創，把僵局繞開。

“不能再僵持了。本來蒸蒸日上的發展，你非要阻止——這不就是跟市場、跟未來在對抗嗎？”

在孟繁中看來，區域商超和一二線品牌從來不是對立關系，而是盟友。

“如果連鎖超市都死掉了，那品牌的市場不也就沒了嘛。”

說到激動處，他甚至拋出了這句感嘆。

這句判斷背后，是一個更緊迫的現實。

-04-品牌標品的主戰場在哪兒？

過去10年，中國快消品零售總額除了2018年有所回落，其余年份一直在增長，2024年同比還有+11%。

需求沒死，但為什么越來越卷？

因為供給漲得更快。2018年到2024年，個體經營戶增長近40%，連鎖Top100門店數量增長86%

但這100家連鎖的銷售總規模，卻下降了11%。

更多的門店，更少的銷售。

與此同時，渠道格局也在加速重構。

山姆強化會員制專屬，永輝、步步高在做“胖改”，盒馬主打烘焙和自有品牌。這些業態有一個共同方向：加工和自有品牌份額擴大，標品空間被壓縮，一二線品牌在貨架上的角色，從“主角”變成“補充和點綴”。

“以前加工類商品占比不超過10%，剩下的是生鮮和標品。一旦加工和PB份額擴大，標品份額被擠壓，一二線品牌想露臉都難?！?/p>

山姆與好麗友的爭議，最終以品牌下架收場。這件事的信號意義遠大于事件本身。在會員店體系里，品牌連上架資格都可能失去。

渠道在重構，流量在遷移。一二線品牌在“強勢渠道”里的話語權，正在系統性地縮水。

而真市美代表的區域連鎖體系，恰恰是另一面：這里的貨架，還是標品的主場；這里的消費者，還在為品牌買單。真市美能提供的，是品牌在其他強勢渠道里正在失去的東西。一個以品牌為主場、以動銷為導向、有數據、有反饋、可復盤的合作體系。

這是品牌商和真市美之間，真正的共同利益所在。

不是情懷，是生意邏輯。

-05-窗口不會一直開著

在市場快速變化的當下，商超正在推進寬類窄品。

真市美也必須跟上。

2026年，真市美有一個明確的動作：聚焦核心品牌，聚焦核心大單品。過去兩年是跑通模式，接下來是集中資源、做出樣板、推動規?；瘡椭啤?/p>

但在過去的合作中，真市美發現了一個反復出現的障礙：不是品牌不愿意合作，而是兩邊的認知和機制沒有對齊。

品牌決策層對“新型經銷商/區域零售供應鏈”缺乏系統理解，還在用管傳統經銷商的邏輯來管真市美；而傳統的廠商合作機制，壓貨、返點、賬期，和真市美以動銷為核心的零售協同邏輯，存在根本性的錯位。

結果是：該推進的合作推進慢，該放開的權限放不開，該共創的單品遲遲啟動不了。

真市美這種新型經銷商能提供的，是確定性動銷——幫品牌更快驗證新品、獲得可復制的規?；隽?。

但如果認知不對齊、機制不匹配，這個窗口不會一直開著。

-06-3月18日，成都

這就是總裁決策會的來由。

CFC2026快速消費品大會期間，真市美 × 新經銷聯合主辦一場閉門會議：「總裁決策會：真市美× 品牌——戰略伙伴計劃」（定向邀約制）。

這場會只做一件事：確定2026年首批「千萬級單品共創」合作品牌，在總裁層面對齊合作邊界、資源投入與復盤機制，啟動長期戰略伙伴共建。

為什么要求決策層出席？

因為這不是業務層能解決的問題。認知錯位發生在決策層，機制重構也必須從決策層啟動。業務層談再多輪，頂層邏輯沒對齊，合作就永遠在內耗里消耗。

參會的兩側都是決策者：品牌方總裁/總經理/全國銷售總監，真市美背后的區域商超核心管理層。定向特邀，不設觀察席。

議程只有三項：行業共識、共創計劃發布、閉門對話。

目前確認出席的品牌方：

伊利、蒙牛、益海嘉里、青島啤酒、西麥、太太樂、李錦記、中糧、統一、元氣森林、瓶子星球、通用磨坊、恒安、聯合利華（家樂）、好來、徐福記、無窮食品、王小鹵、欣和、海底撈、烏江、千禾、李子柒、魯花、五得利、好歡螺、陳克明、大窯、央牧乳業、妙潔、清風、維達、立白、藍月亮、威萊、甘源、嬌點濕巾……

確認出席的真市美入倉企業：

東北比優特、朝陽佳惠、愛客天天、滄州百匯、承德百樂優鮮、赤峰志國、丹東家和一百、德州好運來、東方冷庫、固安縣惠多多、好優多、河南萬果園、家和超市、江蘇雅家樂、金都百貨、萊蕪營昊、龍口博商、普樂超市、秦皇島家惠、日照新世紀、森發超市、山東盛德美、沈陽佳美隆、綏化毅購、臺安謙益堂、濰坊億佰家、香河華聯、虞城宜惠聯、緣客隆、悅生活、鄄城福美來、長白富麗隆、浙江萬客緣、諸城百盛、莊河華洋……

中國快消品行業，用三十年建起了一套以鋪貨為核心的分銷體系。這套體系在增量時代無比高效，但在過剩時代，它正在成為所有人的桎梏。

下一套范式已經在生長。它的底層邏輯不是控制渠道，而是協同動銷；不是壓貨博弈，而是圍繞真實消費者需求的共建。

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