撰文｜畫畫

很多公司變老之前，都會(huì)出現(xiàn)一種味道。

在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)境里，人們給它起了一個(gè)名字：登味。

不是業(yè)務(wù)不行了。收入還在漲，份額還在擴(kuò)，賬上還有錢。但開會(huì)的時(shí)間變長(zhǎng)了，新來的年輕人不敢說話了，一個(gè)想法從提出到落地，要過的審批比流程本身還長(zhǎng)。

這就是登味。

3月13日，美團(tuán)的一場(chǎng)管理層溝通會(huì)上，王興突然說了一句話：

以后大家在公司里，不要再叫我興哥，直接叫：王興。

這個(gè)稱呼從1997年跟了他將近三十年。那一年他剛?cè)氪髮W(xué)，宿舍里有兩個(gè)姓王的，室友王慧文比他大幾個(gè)月，于是一個(gè)叫“老王”，一個(gè)叫“興哥”。

從宿舍叫到公司，從創(chuàng)業(yè)叫到上市，叫了整整二十九年。

這一刻，他決定親手叫停它。

表面看，這只是一個(gè)稱呼問題。但如果把時(shí)間點(diǎn)放到今天的美團(tuán)，這件事就變得耐人尋味了。

就在一個(gè)月前，美團(tuán)剛剛披露了一組罕見的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：公司預(yù)計(jì)2025年全年虧損230億元以上。相比之下，2024年美團(tuán)還盈利358億元。

這是美團(tuán)上市以來最劇烈的一次利潤(rùn)反轉(zhuǎn)。

而就在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，王興沒有講戰(zhàn)略，沒有講信心，他說的第一件事是：

減少登味。

這件事看起來像一句段子，但其實(shí)更像是一種信號(hào)。

1、美團(tuán)進(jìn)入了一場(chǎng)消耗戰(zhàn)

過去十年，美團(tuán)一直在擴(kuò)張。

從團(tuán)購(gòu)到外賣，從外賣到酒店旅游，從到店到即時(shí)零售。這家公司幾乎在所有本地生活賽道里都打過仗。很多時(shí)候，它甚至是那個(gè)主動(dòng)發(fā)起戰(zhàn)爭(zhēng)的人。

但現(xiàn)在，局勢(shì)開始發(fā)生變化。

本地生活賽道的競(jìng)爭(zhēng)突然重新變得激烈起來。抖音不斷強(qiáng)化"內(nèi)容+交易"的能力，餐飲團(tuán)購(gòu)、酒旅預(yù)訂、生活服務(wù)，都在通過短視頻重新組織。這對(duì)美團(tuán)來說，是一種新的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)。

另一邊，美團(tuán)還在主動(dòng)打開新的戰(zhàn)線：國(guó)際市場(chǎng)。中東的Keeta，剛剛進(jìn)入的巴西，這些市場(chǎng)潛力巨大，但也需要長(zhǎng)期投入。

與此同時(shí)，美團(tuán)還在押注AI，建設(shè)真實(shí)信息基建，推出AI搜索產(chǎn)品"問小團(tuán)"，布局自研大模型。

三條戰(zhàn)線，同時(shí)燒錢。

守本土、出海、押注AI，任何一件單獨(dú)拿出來都是一場(chǎng)硬仗。美團(tuán)選擇同時(shí)推進(jìn)三件事，這背后需要的不只是資源，更是組織狀態(tài)。

這也是為什么王興在這個(gè)時(shí)候，把"減少登味"放在了管理會(huì)的第一位。

2、互聯(lián)網(wǎng)公司的"中年時(shí)刻"

每一家互聯(lián)網(wǎng)公司，其實(shí)都會(huì)經(jīng)歷類似的生命周期。

創(chuàng)業(yè)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期、老化期。

很多公司在擴(kuò)張期看起來幾乎不可戰(zhàn)勝。但進(jìn)入穩(wěn)定期之后，組織開始慢慢發(fā)生變化：層級(jí)變多，流程變長(zhǎng)，決策越來越謹(jǐn)慎。

這不是個(gè)別現(xiàn)象，幾乎是所有大公司的宿命。

雅虎，在搜索時(shí)代早期幾乎是互聯(lián)網(wǎng)的門戶，但公司規(guī)模變大之后，組織的復(fù)雜性開始拖慢創(chuàng)新。諾基亞，在功能機(jī)時(shí)代統(tǒng)治全球手機(jī)市場(chǎng)，但智能手機(jī)時(shí)代到來時(shí)，內(nèi)部的層級(jí)和流程讓決策異常遲緩。

它們不是輸給了對(duì)手，而是輸給了自己的組織慣性。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有一個(gè)殘酷規(guī)律：公司越成功，越容易被自己的成功拖慢。

美團(tuán)現(xiàn)在的規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜度、組織層級(jí)，已經(jīng)到了一個(gè)臨界點(diǎn)。

王興心里很清楚：如果不主動(dòng)對(duì)抗這種慣性，組織老化會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更先把你擊敗。

3、王興在警惕什么

當(dāng)王興說"減少登味"的時(shí)候，他其實(shí)是在提醒一件具體的事。

他說：老專家的經(jīng)驗(yàn)未必奏效，年輕人各種奇奇怪怪的想法會(huì)不斷出現(xiàn)。

這句話在一場(chǎng)管理層溝通會(huì)上說出來，是非常罕見的。

通常公司高管會(huì)說要激發(fā)年輕人的創(chuàng)造力，這是一句鼓勵(lì)。

但王興說的是老專家的經(jīng)驗(yàn)未必奏效，這是一句警告，警告那些資歷深、話語(yǔ)權(quán)重的人：這一次，你們的經(jīng)驗(yàn)可能幫不上忙。

在一個(gè)組織里，經(jīng)驗(yàn)是天然的權(quán)力來源。資歷越深，判斷越被信任。這個(gè)邏輯在穩(wěn)定期沒有問題。

但在AI浪潮面前，所有人都是新手。

老專家熟悉的是過去的規(guī)律。但如果規(guī)律本身在改變，熟悉過去反而會(huì)成為理解未來的障礙。

王興在提醒管理層，這一次，年輕人的直覺，可能比老人的經(jīng)驗(yàn)更可靠。

4、AI會(huì)重新洗牌互聯(lián)網(wǎng)

在那場(chǎng)溝通會(huì)上，王興對(duì)AI的判斷非常激進(jìn)。

他打了一個(gè)比喻：互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系，像玫瑰和芍藥。而AI和互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系，更像猴子和花。

玫瑰和芍藥，都是花，是同一物種內(nèi)的差異。猴子和花，是完全不同的生命形態(tài)。

王興要說的是：我們過去經(jīng)歷的所有變化，都是同一物種內(nèi)的迭代。而AI是一次物種跨越。

他還說了一句更個(gè)人化的話：

AI Agent對(duì)我的沖擊，比ChatGPT更大。

注意他用的是"對(duì)我的沖擊"。他不是在講行業(yè)趨勢(shì)，他是在表達(dá)這件事真的震到了自己。

一個(gè)經(jīng)歷過完整互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者，能說出這句話，需要相當(dāng)?shù)恼\(chéng)實(shí)。因?yàn)檫@句話的潛臺(tái)詞是，過去積累的經(jīng)驗(yàn)，在新時(shí)代可能是一種負(fù)擔(dān)，而不只是優(yōu)勢(shì)。

這正是"登味"最深的來源，那些曾經(jīng)讓你贏的東西。

但王興也強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)。AI雖然聰明，但有一個(gè)問題：

信息。

他說了一句很典型的話：即使讓愛因斯坦當(dāng)秘書，他也不知道一家餐廳有沒有座位。因?yàn)槟遣皇侵橇栴}，而是信息問題。

大模型的聰明，解決的是推理問題。但真實(shí)世界的服務(wù)，需要的是實(shí)時(shí)信息，這家餐廳今天有沒有位置，這個(gè)外賣還有沒有貨，這個(gè)騎手現(xiàn)在在哪里。

這些信息，大模型天然不具備。但美團(tuán)具備。

5、美團(tuán)真正的底牌

這也是美團(tuán)和很多互聯(lián)網(wǎng)公司的一個(gè)重要區(qū)別。

很多互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的核心資產(chǎn)是流量。但美團(tuán)的核心資產(chǎn)，其實(shí)是線下世界的信息網(wǎng)絡(luò)。

餐廳有沒有營(yíng)業(yè)，商家有沒有座位，騎手多久能送到，一個(gè)小區(qū)有多少訂單。

這些信息看起來瑣碎，但它們構(gòu)成了一張非常復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)。

過去十幾年，美團(tuán)一直在做一件很"笨"的事情：把線下世界的數(shù)據(jù)一點(diǎn)一點(diǎn)數(shù)字化，形成全國(guó)本地生活的真實(shí)信息網(wǎng)絡(luò)。

這不是一個(gè)可以被大模型輕易替代的東西，反而是大模型要發(fā)揮作用時(shí)必須依賴的那層地基。

王興給美團(tuán)在AI時(shí)代找的位置，不是和大模型比聰明，而是：

做大模型最需要的那層真實(shí)世界的底座。

6、美團(tuán)的三條未來路線

如果把王興這次溝通會(huì)的信息總結(jié)一下，可以看到美團(tuán)未來的三條主線。

第一條，即時(shí)零售。這是美團(tuán)未來最核心的業(yè)務(wù)方向。用戶可以在幾十分鐘內(nèi)買到幾乎任何東西，外賣只是第一步，未來可能是一個(gè)更大的本地供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

第二條，國(guó)際化。Keeta在中東的擴(kuò)張，以及剛剛開始的巴西市場(chǎng)。但王興特別強(qiáng)調(diào)：不要盲目復(fù)制中國(guó)經(jīng)驗(yàn)，要重新打磨模型，確認(rèn)跑通之后再擴(kuò)張。

第三條，AI基礎(chǔ)設(shè)施。問小團(tuán)只是開始。很多互聯(lián)網(wǎng)公司在討論AI時(shí)談的是模型，而美團(tuán)真正關(guān)心的是：現(xiàn)實(shí)世界如何被AI理解。

這三條線背后，其實(shí)是同一個(gè)邏輯：美團(tuán)在賭，下一個(gè)時(shí)代的核心資產(chǎn)，是真實(shí)世界的信息密度，而不是流量。

7、王興在和時(shí)間賽跑

很多人把"減少登味"當(dāng)成一個(gè)管理段子。但如果仔細(xì)想想，會(huì)發(fā)現(xiàn)它其實(shí)很嚴(yán)肅。

因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)，一家公司最大的風(fēng)險(xiǎn)，往往不是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而是時(shí)間。

公司做大之后，組織會(huì)變慢，經(jīng)驗(yàn)會(huì)變多，但想象力會(huì)變少。

而AI時(shí)代的殘酷之處在于：它不會(huì)給任何公司太多時(shí)間去慢慢調(diào)整。

所以王興說：以后不要再叫我興哥。也許并不是因?yàn)樗幌矚g這個(gè)稱呼。而是因?yàn)樗溃患夜咀兝希褪菑倪@些細(xì)節(jié)開始的：

稱呼、習(xí)慣、流程、會(huì)議，一點(diǎn)一點(diǎn)把組織的銳氣磨鈍。

他要從最小的事開始改。

而對(duì)一家互聯(lián)網(wǎng)公司來說，那個(gè)真正危險(xiǎn)的時(shí)刻，不是賬面虧損，不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手追上來，而是有一天，整個(gè)公司上下都覺得：

我們現(xiàn)在這樣挺好的。

【版面之外】的話：

在AI時(shí)代，所有曾經(jīng)成功的人，都面臨同一個(gè)問題：過去的成功，是資產(chǎn)，還是負(fù)債？

它當(dāng)然是資產(chǎn)，資金、團(tuán)隊(duì)、品牌、數(shù)據(jù)、用戶，這些是真實(shí)的積累，不會(huì)憑空消失。

但它同時(shí)也可能是負(fù)債，那些讓你贏過的判斷框架，那些被反復(fù)驗(yàn)證的方法論，那些在組織里自然形成的權(quán)力結(jié)構(gòu)，會(huì)在不知不覺中，讓你用昨天的地圖，去走明天的路。

王興說，面對(duì)AI浪潮，我們唯一能做的就是積極擁抱它。

但比擁抱AI更難的，是放下那個(gè)曾經(jīng)因?yàn)椴粨肀I、而贏得一切的自己。

王興不想做老登，不只是一句管理口號(hào)。這是一個(gè)站在最難時(shí)刻的人，選擇先向自己開刀，向過去的成功，鄭重道別。

至于美團(tuán)幾場(chǎng)仗能不能贏，沒人知道。

但至少，王興是清醒的。而在這個(gè)行業(yè)里，清醒的人，從來不是最多的那個(gè)。