呷哺呷哺的墜落，是一場典型的“自殺”。

近日，呷哺呷哺發(fā)布2025年業(yè)績預(yù)告，預(yù)計(jì)虧損2.9~3.1億元，虧幅同比收窄22.2%至27.2%。以此計(jì)算，過去5年里，呷哺已經(jīng)合計(jì)虧約15億。

今年3月初，呷哺的股價(jià)一直在0.6港元附近徘徊，較歷史高點(diǎn)暴跌97%；市值也從巔峰時(shí)的300億港元，縮水至如今6.4億港元的“仙股”水平。

餐飲業(yè)常給人九死一生的印象，很大一部分原因，就是這個(gè)行業(yè)很難打造護(hù)城河——味道、模式、服務(wù)，沒有什么不能復(fù)制。

但同時(shí)，它又很容易給舵手一種已經(jīng)有了護(hù)城河的幻覺。短時(shí)間內(nèi)的新鮮感能帶來源源不斷的客流，客流又具象化成數(shù)字上遙遙領(lǐng)先的增速，增速會讓人自覺天下無敵。

這是呷哺的“前半生”。1998年的北京，中國臺灣人賀光啟左手是“一人一鍋”的小火鍋模式，右手是親民的價(jià)格表，雙手翻飛，打造出了擁有51.9%的市占率（2013年）、最高7次/天的翻臺率的“小火鍋之王”。

于是2016年，呷哺開始試圖轉(zhuǎn)型為“輕食正餐”，賀光啟一句“轉(zhuǎn)型升級贏天下”的口號，將呷哺定位成了“火鍋店的星巴克，客單價(jià)隨即從30元一路飆升至60元以上。

表面上看，呷哺的墜落，是因?yàn)槭バ詢r(jià)比。但更深層次的原因，是它對標(biāo)錯(cuò)了對象。

至少在那時(shí)，星巴克的護(hù)城河算得上穩(wěn)固，只不過這一護(hù)城河絕非價(jià)格，更不是玄之又玄的所謂“逼格”，而是家庭和辦公室之外，承擔(dān)社交/放松場所功能的“第三空間”。

第三空間強(qiáng)調(diào)什么？強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者在店內(nèi)的停留時(shí)間，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者可以無負(fù)擔(dān)地想坐多久就坐多久，由此拉動(dòng)咖啡、甜點(diǎn)之類的消費(fèi)。

這與呷哺當(dāng)時(shí)的護(hù)城河天然相悖。

最早的呷哺還是U型吧臺，一方面能極大壓縮服務(wù)員動(dòng)線，降低人力成本。另一方面，擁擠、私密性差的就餐環(huán)境，客人吃完就走，翻臺率很高。

不要把當(dāng)時(shí)的呷哺當(dāng)成火鍋店，它更像是一家中式快餐店，只不過它把快餐的場景拓寬到了火鍋——在這里，你不需要搭子，花30~40元，就能得到一個(gè)咕嘟咕嘟的小火鍋。對千篇一律的、基本沒有情緒價(jià)值可言的快餐而言，這簡直是降維打擊。

當(dāng)一家快餐店開始主動(dòng)放棄獨(dú)特性，就是它變平庸的開始。在此之外，什么食材不新鮮、分量太少都不過是次要矛盾。

如今的呷哺，換成了翻臺率更低的卡座和散臺，燈光也被調(diào)暗，玩起了品質(zhì)正餐那套，對標(biāo)的是海底撈和巴奴，就差把“高客單價(jià)”寫在臉上了。

但效果并不理想——你在任何一個(gè)商場，都能找到類似的餐廳，他們也許格調(diào)拉滿，但在消費(fèi)降級的當(dāng)下，它們意味著貴的同時(shí)還不見得好吃。

而被拋棄的U型吧臺，如今卻成了不少餐飲品牌的“標(biāo)配”。主打一人食鹵味火鍋的盛香亭、主打質(zhì)價(jià)比的網(wǎng)紅店肉肉大米，都將之作為提高門店效能的訣竅。

更何況，當(dāng)呷哺的客單價(jià)一路飆升至六七十，甚至在部分一線城市直逼百元之后，在這個(gè)價(jià)位，消費(fèi)者有非吃呷哺不可的理由嗎？

而一旦被消費(fèi)者放棄，你即便付出百倍的努力，都不一定能重獲垂青。不管是降價(jià)的湊湊，還是新品牌呷牛排，都足以證明這一點(diǎn)。

餐飲行業(yè)本來就很難培育用戶粘性，比培育更難的是維持粘性，對火鍋這種高度同質(zhì)化的餐品而言更是如此。

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