撰文｜阿森

編輯｜楊勇

來源 | 氫消費(fèi)出品

ID | HQingXiaoFei

2月底，瑞幸交出了2025年業(yè)績答卷：全年賣出41億杯飲品，門店突破3.1萬家，凈收入492.88億元，可謂在規(guī)模上取得了絕對勝利。

但規(guī)模與盈利質(zhì)量發(fā)生了背離。第四季度瑞幸凈利潤僅5.18億元，同比暴跌39%，凈利潤率從8.8%腰斬至4.1%。

更致命的是，瑞幸第四季度自營門店同店銷售增長率——衡量存量門店健康度的核心指標(biāo)，已從前三季度的8.1%、13.4%、14.4%驟降至1.2%。

財(cái)報(bào)發(fā)布后，瑞幸股價(jià)盤中一度跌近7%。

這不禁讓人發(fā)問，為何瑞幸在營收創(chuàng)新高、規(guī)模登頂?shù)耐瑫r(shí)，盈利能力卻突然失速？

過去兩年，瑞幸一直在打硬仗：與庫迪血拼，與幸運(yùn)咖纏斗，，但當(dāng)硝煙散去，瑞幸也為此而付出了沉重的代價(jià)。

（圖源瑞幸官方微博）

規(guī)模背后，成本吃掉利潤

2025年春夏之交，京東、美團(tuán)、餓了么掀起外賣史上最激烈的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。百億補(bǔ)貼、大額紅包、免單活動(dòng)輪番上陣，咖啡茶飲成為平臺(tái)引流的頭號(hào)獵物。

瑞幸的訂單量也隨之沖上云霄：2025年第三季度，月均交易客戶數(shù)達(dá)1.12億，同比增長40.6%。從6月到10月，連續(xù)5個(gè)月月活破億。

但繁榮是有代價(jià)的。外賣平臺(tái)的補(bǔ)貼并非全由平臺(tái)承擔(dān)，商家也要分擔(dān)；配送費(fèi)的減免，更是直接由瑞幸自己掏腰包。

當(dāng)外賣訂單占比大幅提升，利潤開始被一點(diǎn)點(diǎn)侵蝕。數(shù)據(jù)給出了最直接的證據(jù)：2025年全年，瑞幸配送費(fèi)用達(dá)68.79億元，較2024年的28.21億元暴漲143.8%。

僅第四季度，配送費(fèi)就花了16.31億元，同比增長94.5%，占營收比重從上年同期的8.7%飆升至12.8%。這意味著，每賺100塊錢，瑞幸就有近13塊錢拿去送了咖啡。

整個(gè)第四季度，瑞幸總運(yùn)營費(fèi)用達(dá)119.55億元，同比增長38.9%，占凈收入的比重攀升至93.6%。成本增速（+38.9%）遠(yuǎn)超收入增速（+32.9%），堪稱教科書級別的“增收不增利”。

而對于瑞幸來說，更致命的是補(bǔ)貼退坡后的“戒斷反應(yīng)”。第四季度行業(yè)進(jìn)入淡季，平臺(tái)補(bǔ)貼力度收縮，瑞幸開始陷入兩難：參與補(bǔ)貼虧利潤，不參與丟單量。最終結(jié)果是：配送費(fèi)依然高企，單量卻開始下滑。

CEO郭謹(jǐn)一在2025年11月的三季度業(yè)績會(huì)上就曾預(yù)警：“外賣占比顯著提升，的確會(huì)對利潤率造成一定的負(fù)面影響?！钡峙乱矝]想到，四季度的沖擊會(huì)如此劇烈，營業(yè)利潤率從三季度的11.6%進(jìn)一步下滑到四季度的6.4%，半年內(nèi)幾乎腰斬。

如果說外賣大戰(zhàn)是從渠道端擠壓利潤，那么競爭對手的圍剿則是從市場端蠶食份額，迫使瑞幸在價(jià)格上不敢輕易松口。

2025年，當(dāng)瑞幸收縮9.9元范圍時(shí)，庫迪依然堅(jiān)持“全場9.9元”，甚至一度打到5.9元。截至2025年底，庫迪全球門店突破1.8萬家。

幸運(yùn)咖則憑借蜜雪冰城的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，將一杯現(xiàn)磨咖啡控制在6至8元，2025年11月正式突破萬店。

價(jià)格戰(zhàn)之下，星巴克也坐不住了。2025年對星冰樂、冰搖茶等十款產(chǎn)品集體降價(jià)，大杯平均降5元左右。新茶飲品牌也在跨界搶食：古茗開啟“首杯咖啡4.9元起”，茶百道在多地試點(diǎn)現(xiàn)磨咖啡定價(jià)6.9元起。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，過去一年全國有5.3萬家咖啡店離場?？Х荣惖赖臍埧?，遠(yuǎn)超外界想象。

當(dāng)市“不可替代性”已經(jīng)被減弱。

收縮9.9元，代價(jià)比想象中大

持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)讓瑞幸付出了沉重的財(cái)務(wù)代價(jià)。清醒過來的瑞幸，決心擺脫對“9.9元”的路徑依賴。

戰(zhàn)略收縮分三步走。首先，收縮9.9元覆蓋范圍。曾經(jīng)的“每周9.9”專區(qū)擁有20余款產(chǎn)品，到2025年底，僅剩標(biāo)準(zhǔn)美式、鮮萃輕輕茉莉等幾款基礎(chǔ)選項(xiàng)，熱門產(chǎn)品如生椰拿鐵，即便用券也需再加3元。

其次，減少優(yōu)惠券發(fā)放?！笆妆赓M(fèi)”“買二送一”等活動(dòng)大幅縮減。

第三步，產(chǎn)品提價(jià)。2025年1月，生椰拿鐵原價(jià)從29元漲至32元；新品定價(jià)集中在11.9元至13.9元區(qū)間。同時(shí)，通過“特大杯”“加濃縮”等付費(fèi)服務(wù)變相提價(jià)，每項(xiàng)增加3元。

然而，強(qiáng)行調(diào)整的負(fù)效應(yīng)立竿見影。

去年第四季度，瑞幸月均付費(fèi)用戶數(shù)達(dá)9800萬，同比增長27%，但環(huán)比增速明顯放緩，低于前兩個(gè)季度的31.6%和40.6%。更為關(guān)鍵的是，自營門店同店銷售增長率驟降至1.2%。

存量用戶的咖啡杯，正悄然轉(zhuǎn)向別家。

社交平臺(tái)上，消費(fèi)者的吐槽聲漸多：“瑞幸沒有九塊九了”“愛喝的全用不了券”。

價(jià)格收縮的同時(shí)，瑞幸的開店節(jié)奏也在變化。

2025年全年，瑞幸凈增門店8708家，相當(dāng)于每天凈增近24家。但第四季度明顯踩下剎車：凈增1834家，較第三季度的3008家下降38%。

當(dāng)門店密度接近臨界點(diǎn)，新店對老店的分流效應(yīng)難以避免。瑞幸這樣做的戰(zhàn)略意圖清晰可見，即從追求規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向提升單店質(zhì)量。

但比價(jià)格和開店更棘手的，藏在產(chǎn)品端。

瑞幸能從廝殺中突圍，爆款功不可沒。2021年的生椰拿鐵，截至2025年9月全球累計(jì)銷量突破17億杯；2023年的醬香拿鐵，上市首日銷售額破億；2024年的“輕輕茉莉”，首月杯量超過4400萬杯。

（圖源瑞幸官方微博）

正是這些爆款，撐起了瑞幸過去的高增長與高利潤。

然而2025年，瑞幸未能再造一個(gè)現(xiàn)象級爆款。全年推出超140款新品，沒有一款能企及生椰拿鐵或輕輕茉莉的高度。

這一短板影響深遠(yuǎn)：爆款對單量和用戶有極強(qiáng)拉升作用，爆款缺失，意味著瑞幸不得不依賴促銷維持銷量，而促銷又進(jìn)一步拉低利潤率。

數(shù)據(jù)已給出警示：自營門店同店銷售增長率前三季度分別保持8.1%、13.4%、14.4%，第四季度卻斷崖式滑落至1.2%。

一個(gè)問題隨之浮現(xiàn)：沒有爆款的瑞幸，與庫迪、幸運(yùn)咖的差異在哪里？如果口味和價(jià)格趨同，消費(fèi)者為何仍選瑞幸？

郭謹(jǐn)一在業(yè)績會(huì)上坦言：“目前行業(yè)競爭維度正在改變，品牌已無法僅靠價(jià)格、單個(gè)爆品或某次營銷活動(dòng)取勝。”競爭邏輯正轉(zhuǎn)向“品牌心智、客戶體驗(yàn)、情緒價(jià)值、產(chǎn)品研發(fā)體系、門店網(wǎng)絡(luò)覆蓋等綜合維度”。

話雖如此，短期內(nèi)，爆款缺失依然是瑞幸必須直面的現(xiàn)實(shí)短板。

當(dāng)外部環(huán)境持續(xù)擠壓、內(nèi)部調(diào)整陣痛未消、爆款長期缺席時(shí)，瑞幸已被逼至不得不做出艱難選擇。

戰(zhàn)火蔓延至更深維度

今年1月，庫迪悄然結(jié)束為期兩年的“全場9.9元不限量”活動(dòng)，標(biāo)志著咖啡行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)步入尾聲。伴隨這一節(jié)點(diǎn)，行業(yè)的競爭邏輯正發(fā)生根本性轉(zhuǎn)向：戰(zhàn)火從“價(jià)格”蔓延至更深的維度。

首先是競爭維度的升級。盡管9.9元時(shí)代逐漸退潮，但“低價(jià)慣性”仍在，任何大幅提價(jià)都可能引發(fā)用戶流失。未來的較量不再是“誰更便宜”，而是“誰能在同等價(jià)格帶下提供更好的產(chǎn)品”。

其次是品類邊界的消融。瑞幸非咖啡飲品營收占比已突破20%，與此同時(shí)，一批茶飲品牌正反向殺入咖啡賽道。古茗超過8000家門店配備咖啡機(jī)，滬上阿姨旗下“滬咖”客單價(jià)定在11至15元區(qū)間，與瑞幸高度重合；喜茶、奈雪的茶亦在門店內(nèi)上架咖啡產(chǎn)品。

行業(yè)界限日趨模糊，一場“諸侯混戰(zhàn)”已然拉開序幕。

從門店規(guī)?？?，“萬店俱樂部”持續(xù)擴(kuò)容。

瑞幸以3.1萬家門店穩(wěn)居首位，庫迪以1.8萬家緊隨其后，幸運(yùn)咖與挪瓦先后邁過萬店門檻?？觳颓酪苍诜趸[形對手：麥當(dāng)勞麥咖啡已突破3300家，肯德基肯悅咖啡快速擴(kuò)張，通過“快餐+咖啡”的組合，精準(zhǔn)切入瑞幸早餐及工作餐的薄弱時(shí)段。

資本層面同樣在重塑格局。星巴克中國“賣身”博裕資本，加速本土化進(jìn)程；瑞幸控股股東收購藍(lán)瓶咖啡，也正在努力補(bǔ)齊高端化拼圖。

對手環(huán)伺，瑞幸并非沒有還手之力。

規(guī)模依然是瑞幸的護(hù)城河，3.1萬家門店所形成的網(wǎng)絡(luò)密度，短期內(nèi)仍令對手難以企及。供應(yīng)鏈同樣構(gòu)成壁壘，全年41億杯的銷量，使其在采購端的議價(jià)能力遠(yuǎn)超同行。瑞幸的數(shù)字化能力也依舊領(lǐng)先，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的研發(fā)與運(yùn)營，瑞幸捕捉用戶偏好的能力仍不容小覷。

但當(dāng)價(jià)格不再是瑞幸最鋒利的武器，對于瑞幸而言，真正的考驗(yàn)，才剛剛開始。

結(jié)語

規(guī)模登頂，盈利剎車，這是瑞幸2025年的答卷。

如何持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先？對于瑞幸而言，規(guī)模是底牌，但不是答案。

當(dāng)價(jià)格不再是最優(yōu)解，瑞幸必須找到讓用戶非來不可的理由。郭謹(jǐn)一所說的“品牌心智、客戶體驗(yàn)、情緒價(jià)值”，不是空洞的口號(hào)，而必須是下一階段瑞幸需要落地的功課。

供應(yīng)鏈的深度、數(shù)字化的精度、品類的廣度、出海的想象、高端化的布局，這些牌如果打好了，足以支撐瑞幸進(jìn)入下一個(gè)增長周期。

但前提是，它必須從價(jià)格戰(zhàn)的慣性中抽身，在利潤與規(guī)模之間找到新的平衡點(diǎn)。

畢竟，3萬家門店不是終點(diǎn)，而是新戰(zhàn)役的起點(diǎn)。這場戰(zhàn)役的勝負(fù)，或許不取決于誰的門店更多，而取決于誰能在十元價(jià)格帶活得更好，誰能讓用戶心甘情愿地為那杯咖啡多走兩步。

瑞幸贏了價(jià)格戰(zhàn)，但新的持久戰(zhàn)，才剛剛開始。