守好本地市場，回歸消費者真實需求。

編者按

見時代之風，論經營之禾。繁華的商業舞臺上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。

贏商網重磅推出《共贏合伙人》專題，將對話100位超級合伙人，記錄和了解他們從選擇項目到與品牌實現共贏的過程。

這是《共贏合伙人》系列的第54位訪談對象。

作者 |曹曉晴

編輯｜莫小琳

頭圖來自受訪者

本期訪談對象：

杭州尼德餐飲管理有限公司總經理孟杭萍

在NEED創意韓國料理杭州萬象城店里，我們見到了這位年輕的餐飲加盟商。她笑稱自己入行是“機緣巧合”——2021年疫情時期，因為有個酷愛美食的95后合伙人，她從原本毫無關聯的互聯網行業跨界而來，一腳踏進了餐飲的大門。

四年過去，她不僅在杭州開出了4家NEED創意韓國料理，還陸續布局了江西菜、湘菜等多個地方菜系品牌，幾乎踩中了近年來每一個熱門大餐品類的風口。但與她交談下來，我們會發現，她并非一個盲目的“追風者”，反而對“風口”二字保持著異常的清醒。

“追風口其實是蠻累的。”她坦言，當某個品類或品牌火了，所有人都往里涌，想快速吃一波紅利，結果就是品牌被快速稀釋，生命周期被燃盡。現在的她，更愿意去做“能夠站在時間復利那邊的事情”——回歸消費者的真實需求，做長期主義的生意。

在她看來，無論是韓餐還是地方菜，能跑通的模型必須是產品、氛圍、服務共同構成的“六邊形”。而加盟商的角色，也不是簡單地交一筆加盟費，而是要借助品牌方的積累，在選址、運營、組織力提升上不斷學習和迭代。她帶著自己的年輕團隊，頻繁出差“踩點”，一天吃六七家店是常態，只為了保持對市場的高敏感度。

從跨界新手到多品牌操盤手，她的四年餐飲路，走的不是一條快速擴張的捷徑，而是一條穩扎穩打的長期主義之路。

1

克制擴張

深耕杭州市場

品牌數讀：2021 年疫情期間選擇入局餐飲行業，當時的契機是什么，為何覺得那個階段適合做餐飲？

孟杭萍：確實是機緣巧合，我以前是從事互聯網領域的，是因為我有個95后的合伙人，特別愛吃我們現在做的這個品類，一周要吃兩三次，說“太喜歡了，要不我們自己做一下”。剛好那段時間我比較空閑，就陪著她一起跑流程、對接資源，投入了挺多時間和和精力，想著反正都做了，干脆自己也投點錢，一腳踏進來就做到現在了。

2021年那時候雖然有疫情，但大家的消費預期其實是向上的，出門消費的注意力也都集中在國內，反而那段時間生意還挺好做的，現在來看也算是剛好踩中了時間點。

品牌數讀：目前你加盟的NEED創意韓國料理在杭州的門店布局情況如何，為何選擇只聚焦杭州本地市場發展？

孟杭萍：我們目前在杭州有四家店，分布在蕭萬、濱江和東站、杭萬這些區域，一直堅持只守好本地市場。核心是考慮到管理半徑的問題，自己親自經營的話，超出管理半徑之后，門店的運營結果大概率會打折扣，不如把現有的門店做精做優，提升利潤率，開一家就把一家經營好，比快速開十家經營一般的店更有意義。

品牌數讀：杭州萬象城店是什么時候開業的，選擇落址這座商場的核心原因是什么？

孟杭萍：這家萬象城店是2023年下半年開業的，選擇這里不只是恰巧有合適的位置，還有和武漢NEED品牌那邊一起落地選址。而且杭州萬象城在全國高端商場里的業績排名都很靠前，屬于高端商場，商場的客群和我們品牌的目標客群匹配度也很高。

品牌數讀：開一家NEED創意韓國料理門店的投入大概在什么水平，品牌方在門店打造上有哪些具體要求？

孟杭萍：開一家店至少需要四五百萬元的投入，要是算上國外門店的代租裝修、押金等各項費用，投入快到500萬元。品牌方在門店打造上管得比較嚴，門店裝修風格加盟商可以參與提意見、給想法，但整體的品牌調性有嚴格要求。

品牌數讀：在選址上，你總結出的核心選址邏輯是什么？

孟杭萍：首先最關鍵的一點，是品牌的目標客群和商場的目標客群、消費特點要高度匹配；其次是品牌的定位和后續的發展刻畫要一以貫之，包括對客的服務、空間氛圍的打造、品牌整體的呈現等，要形成一套完整的體系，不能只看產品這一個單一維度。這套邏輯不僅適用于選址，也貫穿我們后續所有的運營動作。

2

多維運營

打造“六邊形”模型

品牌數讀：NEED品牌很特別，不做外賣，你覺得這個是否對門店業績有影響？在你看來，做出這個決定的核心考量是什么？

孟杭萍：其實對我們來說，影響還好。品牌本身不做外賣，一方面是一線城市的門店，我們更想重點打造堂食的體驗感，這是品牌的核心；另一方面外賣會被平臺抽成，會直接拉低產品的整體利潤率，而且外賣的包裝等額外成本也會增加，還可能會影響品牌的整體調性。

品牌數讀：現在這4家店回本情況符合你的預期嗎？

孟杭萍：回本速度肯定沒有前幾年行情好的時候快，但也在預期內。我們本來就不是抱著賺快錢的想法做的，穩扎穩打就好。

而且整體業績有所下浮，一方面是品牌勢能跟著大環境有自然的回落，這是肉眼可見的；另一方面是我們本身擴張就比較克制，沒有靠大規模開店去拉升品牌熱度。而且整個餐飲大品類都是這樣，沒有哪個品牌能一直保持高熱度，像西塔老太太這類曾經的熱門品牌，熱度也會有起伏。

品牌數讀：你認為當下的餐飲早已不是單靠產品取勝，核心的經營邏輯是什么？

孟杭萍：現在的新式餐飲是對各方面都有要求的“六邊形”模型，不是產品做到100分就夠了，大概率是好吃占七八十分，氛圍、服務各占七八九十分，還要匹配不同的消費場景。而且從長期來看，門店的管理和運營必須不斷適應市場變化，一成不變的經營方式肯定走不長遠。

品牌數讀：門店運營過程中，你最看重哪些指標？

孟杭萍：首先肯定是復購，復購率高才說明消費者真的認可你，你的客源是穩定的。其次是人效和坪效，我們現在人均一天的產值差不多1000元，人力成本占比控制在20%左右，這些數據都是我們調整人員配置、優化成本的核心依據。

還有翻臺率我們也會看，不過我們的店有不少戶外座位，夏天太熱、下雨天都沒法用，翻臺率會受天氣影響，這個也得提前考慮到成本里。

品牌數讀：現在我們團隊（包括門店店員）一共有多少員工？團隊管理上你總結了怎樣的心得？

孟杭萍：加起來差不多200人，大部分都是門店的一線員工，中臺的倉庫、運營團隊我們盡量做輕量化，減少不必要的成本。 團隊里基本是90后、00后，我會要求他們定期跑市場、做調研，每周寫周報，把門店的數據、成本、人員培養情況、下周規劃都寫清楚，有需要公司支持的也直接提。畢竟餐飲最終還是靠人做的，團隊成長起來了，生意才能穩。

3

堅守本心

以長期主義應對市場變化

品牌數讀：作為一個跨界新手，剛開始最大的挑戰是什么？

孟杭萍：一開始肯定不知道“玩法”。比如品牌的定位、A類商場需要什么樣的品牌調性、選址的邏輯，這些完全是摸石頭過河。后來慢慢跟著品牌方學，從產品標準化、績效方案到門店運營，再自己慢慢復盤總結，才慢慢摸透門道。現在回頭看，加盟成熟品牌還是有優勢的，至少能把別人積累了很多年的經驗直接拿過來用，比自己從零開始做成功率高很多。

品牌數讀：除了NEED創意韓國料理，您還做了哪些餐飲品牌？

孟杭萍：我們還有一些其他的，以單店為主。比如江西菜、湘菜這些地方菜系以及野果等云貴菜系，也算是每個熱門品類都踩了一下。不過目前，我們也還在學習和摸索階段。

品牌數讀：未來，您還看哪些品類？為什么？

孟杭萍：我們一直都在看，不排除做新的事情、新的品牌。團隊需要成長，需要新的目標。但我們眼下還沒想好，唯一確定的是要回歸到解決真實需求上。無論是餐飲還是別的，一定是長期存在的品類，而不是三五年的短期熱度。現在這個階段，多交流、多學習，還是蠻有必要的。

另外，我們也在籌備是否自己做一個餐飲品牌，目前這個也還在籌劃階段。

品牌數讀：那您如何判斷一個品牌或品類是否值得投入？

孟杭萍：篩選標準主要有三個，第一是必須能解決消費者的真實需求，第二是這個品類和產品要有長期的生命力，不是短期的網紅爆款，第三是品牌團隊要有自我更新迭代的能力。品牌創始人能排到篩選標準的前三，創始人的格局、對品牌的要求以及整體的發展思路，直接決定了這個品牌能走多遠、走多久。

品牌數讀：你怎么看待餐飲行業里的“追風口”現象，比如前幾年的云貴菜、延邊菜，熱度來得快去得也快？

孟杭萍：我覺得追風口其實是蠻累的，一個品類或者一個品牌火了之后，大家都扎堆涌入，想賺一波品類和品牌的紅利，結果反而加速了品類的內卷，也快速稀釋了品牌的生命周期，就像快速燃盡一樣。我們回過頭來覺得，做餐飲還是要做長期主義的事，去吃時間復利的飯，而不是盲目追各種風口。

品牌數讀：面對當下餐飲行業的下行趨勢，你認為餐飲從業者最應該做的是什么？

孟杭萍：最應該做的是回歸餐飲的本質，也就是解決消費者的真實需求，這是一切經營工作的基礎。同時要保持持續學習和市場調研的心態，我們團隊會經常出差跑市場，高峰期的時候一天會嘗六七家店，不斷積累行業認知。還要做好團隊的建設和培養，我們的團隊大多是90后、00后，年輕團隊需要不斷提升組織力和運營能力，才能讓品牌在行業浪潮中站穩腳跟。

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