總不能山姆的什么鍋都讓阿里背吧

文源 | 源Sight

作者 | 王言

先是被曝強制要求員工賣卡，后又被永輝超市喊話停止“二選一”，近期的山姆爭議不斷。

近日，永輝旗下的自有品牌“品質永輝”在官方微信公眾號發布了《致山姆MM的一封公開信》，其表示，“我們應當約束好團隊的行事準則，專注好自身的品質建設，避免發生‘迫使供應商二選一’的不正當競爭行為。讓供應商多方合作是行業發展的必然選擇，良性競爭是我們同臺競技中必須共同恪守的商業信條。”

來源：品質永輝官方微信公眾號

更早之前，據自媒體知危援引一位在前山姆兼職員工說法稱，自己上一天班最少要賣3張卡，達不到KPI需要在工作群里寫檢討。而“檢討”用官方的說法是“行動計劃”，即員工要將自己沒推出卡的原因、改進目標和改進方案都寫下來。

此外，該員工表示，盡管“持有一張會員卡”是山姆的準入門檻，但員工依舊有推卡任務，“要么就是讓會員升級為定價680元的卓越會員，要么就是讓用親友卡的人自己辦一張主卡。”

從內部員工KPI爭議到外部同行公開喊話，山姆近期風波不斷，這不僅折射出會員店賽道的激烈競爭，也反映出在多重爭議下，山姆的運營管理與市場競爭策略，正成為行業關注的焦點。

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辦卡焦慮

其實從去年下半年以來，但凡山姆在產品、經營等方面出現爭議，就會引發激烈的討論，這次“要求員工辦卡，達不到KPI要寫檢討”一事也不例外。

來源：小紅書

甚至有網友表示，這種KPI的制定方式，可能與前不久阿里前高管入職山姆有關。

去年10月，前阿里集團副總裁劉鵬正式出任山姆會員店中國區總裁，直接向沃爾瑪中國CEO朱曉靜匯報。

而在此后的很長一段時間，有關山姆APP頁面、產品詳情頁、選品的變化和挑戰等，鍋全都丟向阿里。

但事實上，山姆等外資品牌在進入中國市場后的二十年間，從供應鏈、管理、價值觀等，都已經實現本地化。而要求員工辦卡的KPI，就有網友透露，在阿里系高管入主之前，山姆早就已經推行。

拋開猜測性的指控，目前山姆在人事、產品等方面的調整，更合理的原因，可能更多基于其業績的變化。

根據山姆母公司沃爾瑪發布的截至2026年1月31日的2026財年全年業績及第四季度業績，2026財年，沃爾瑪實現總營收約合4.91萬億元，同比增長4.7%；全年調整后營業利潤約為2139.18億元，同比增長5.4%。

數據顯示，2026財年第四季度，沃爾瑪中國實現凈銷售額約為419.3億元，同比增長19.3%；可比銷售額同比增長10.7%；電商凈銷售額同比增長28%，其中，中國市場山姆會費收入增長超過35%，帶動沃爾瑪該季度會員收入整體增長超15%。

梳理山姆整體業務，會員費是一直是其利潤保障。此前，山姆前任總裁兼首席執行官、現任沃爾瑪國際業務總裁兼首席執行官克里斯·尼古拉斯（Chris Nicholas）曾表示，山姆會員店有一半的利潤來自會員費，而會員制促使其加強供應鏈管理，使我們的商品比一般零售價便宜20%。

截至2025年，山姆的會員超1070萬，由此產生的會員費收入，稱得上最穩定、且高毛利的收入。與此同時，在中國售價達到680元的卓越卡，雖然在會員總數的占比并不算高，但考慮到其價格較高、用戶的粘性較強，可能貢獻更高的銷售額，可以算是山姆的現金奶牛。

另外，對于山姆來說，會員是復購的基礎，能夠持續拉高單店營收與坪效。

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會員增長要跟上開店速度

籠統計算，進入中國的前20 年，山姆每年平均新開1家店，而從2019年前后開始，這一數據變為5-10家店，2025年門店達63家。而在2026年，山姆計劃新增8家門店。

在加速擴張的同時，山姆的會員數和會員收入增速目前相對平穩。2025財年，山姆中國會員費收入增速為超過35%，2026財年這一數據同樣為超過35%。但需要指出的是，隨著山姆門店逐漸向新的城市擴張，亦或是變得更為下沉，其會員獲客的難度有可能持續增加。

而在商品毛利較薄、門店擴張期間物流、供應鏈投入增長的情況下，會員收入變得越來越重要。 一旦會員增長放緩或是停滯，山姆的利潤就可能承壓，股價與集團業績相繼受到影響。

除此之外，目前山姆中國電商業務占比已經超過50%，而這一業務高度依賴會員數量增長與續卡率穩定，畢竟其會員制+低毛利的模式，必須靠會員規模與留存來撐起盈利、供應鏈與履約成本。

簡單說，會員數量直接決定電商的用戶基數上限，續卡率決定用戶池的穩定性與復購基礎。

另一方面，當前的山姆似乎面臨一定的會員推新和續費壓力。

在中國市場，近兩年，山姆會員店正持續通過返利機制推動會員拉新和升級。

這一舉措雖帶動付費會員已經增至超千萬，但也對以會員費為核心的盈利模式造成影響。比如，山姆推出回饋金機制，現存會員通過拉新或提升會員可獲得最高每月800元的返利。

山姆升級卓越會員每月可獲得返利｜來源：山姆App

而返利意味著山姆需要拿出一部分利潤用于納新，也是因此，其在正常的經營中，為了保持業績的增長，其需在產品毛利、物流配送等方面提出更高的要求，以提升盈利能力。

這可能也是在終端銷售端，卓越會員卡推廣被納入基層員工硬性KPI，門店端已普遍出現了銷售人員主動向消費者推介卓越會員情況的原因。

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供應鏈的壓力

而在供應鏈端，山姆雖然已經打造出一套完整且成熟的體系，但當前的確面臨一定的挑戰。

山姆近期被永輝喊話就是證明。當然，由于缺乏證據以及具體的評判標準，很難判斷永輝對山姆“二選一”的指控是否屬實。但無論如何，這也折射出當前會員店業態正面臨激烈的行業競爭。比如有觀點就指出，永輝喊話山姆，其實是意在分食其家庭用戶之外的消費市場。

而Costco在中國開店后，同樣依靠極致性價比、大包裝、全球供應鏈的模式從山姆分流中產群體，會員制心智持續加強。與此同時，奧樂齊、麥德龍等品牌，則以小包裝、高性價比、本地化選品等特色，切割山姆的大眾與下沉市場。

本土玩家也在持續“圍獵”山姆。近年來，在經歷一系列人事變動和業務調整后，盒馬終于找到了業務的聚焦方向。過去一兩年來，盒馬為了聚焦業務，將多個門店類型關停，比如X會員店和盒馬鄰里自提業務，同時把資源投入到面向中高端消費群體的盒馬鮮生以及針對社區硬折扣場景的超盒算NB。

來源：小紅書

胖東來、永輝以免會員費或低會費模式深度推進本地化運營，憑借高密度社區門店布局、貼合本土家庭需求的商品規格與服務，在“家門口”與山姆貼身競爭，使其距離劣勢持續凸顯；小象超市等品牌則采取“山姆開到哪、門店跟到哪”策略，以此分流日常剛需訂單，進一步擠壓山姆的到家業務空間。

與此同時，在選品方面，會員店賽道也正變得更加同質化。

一方面，眾多品牌的選品開始趨同，好麗友、衛龍等大眾品牌的涌入，意味著山姆的品牌獨家性已經受到影響。另一方面，在供應鏈方面，品牌方們也在爭搶優質工廠并定制受歡迎的單品，同時制定一系列排他條款和產能鎖定，成本與品控壓力陡增。

而在山姆“中產專屬”的光環逐漸褪色時，價格、時效、便利性等因素成為了消費者新的決策點。

總結來看，當前山姆的遭遇，其實是會員制商業模式高速擴張的業績壓力、行業競爭加劇等因素疊加的結果。它擔心會員數減少、害怕高價值會員流失、又有可能被 Costco、盒馬們搶地盤、害怕自己的利潤根基不穩。而隨著其門店規模的進一步擴大，這些挑戰也會變得更加嚴峻。

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