阿里巴巴，交出一份不及預期的財報。

3月19日美股開盤，阿里巴巴股價大跌近10%，盤中跌幅一度超過9%，市值跌破3000億美元。

導火索是最新發布的2026財年Q3財報，表面上看，營收2848.4億元，同比增長2%；剔除高鑫零售和銀泰后，同口徑增長9%，增速尚可。但利潤端卻明顯失速，凈利潤156.3億元，同比下滑66%，Non-GAAP凈利潤167.1億元，同比下降67%，經調整EBITA下降57%。細拆之下，中國電商業務營收同比增長僅1%，直營業務及其他收入甚至出現零增長。曾被寄予厚望的本地生活板塊，增速同樣乏力。

一邊是電商變現能力放緩，一邊是云與AI的加注。昨晚的財報電話會上，阿里巴巴高層多次提及AI，似乎只談將來。

就在財報發布前兩天，阿里巴巴正式成立Alibaba Token Hub（ATH）事業群，與電商、云智能并列，成為集團第三個一級事業群。CEO吳泳銘親自掛帥，麾下整合了通義實驗室、MaaS業務線、千問事業部、悟空事業部、AI創新事業部五大板塊。

在官方表述中，ATH的核心使命被精煉為三句話：“創造Token、輸送Token、應用Token”。Token，這個大語言模型處理文本的最小單位，被提升到了集團戰略的核心位置。

ATH的成立，本質上是一次“削藩”。阿里把分散的AI能力重新收歸麾下，讓研發直接面對應用場景的反饋。與此同時，Token成為新的商業度量衡，阿里不再只看DAU、GMV，而是賭未來所有AI服務都將按Token消耗計費，就像用水電煤一樣。

2026財年Q3財報電話會上，吳泳銘給出了更清晰的商業藍圖，他明確表示，預計商業化MaaS收入將會成為阿里云最大的收入產品。

但這些宏大敘事，并沒能對沖掉核心電商業務增長停滯的利空。資本市場用跌幅給出了自己的判斷：故事講得再好，也要看基本盤。

從做模型到用AI，從技術競賽到商業變現，阿里正在回答一個根本問題：在AI時代，它想成為什么？

01

組織重構，結束產模分離

要理解ATH，必須先看懂阿里此前的AI布局，那是一個典型的“諸侯割據”狀態。

通義實驗室深居阿里云之內，專注模型研發，考核指標是跑分和開源影響力；千問App團隊隸屬智能信息事業群，主攻C端應用，關注用戶增長；釘釘自成體系，在協同辦公領域探索AI落地。

這種分布式架構在追趕技術的階段有其合理性，研發團隊可以不被產品KPI綁架，關起門來攻克技術難關。但隨著競爭進入深水區，這種模式的弊端開始顯現。

ATH的成立，正是對這些積弊的一次徹底清算。

從組織架構上看，這是阿里近年來最大的一次AI業務整合。五大事業部形成完整鏈條：通義實驗室負責“創造Token”，即模型研發），MaaS業務線負責“輸送Token”，即平臺分發，千問、悟空、AI創新三個應用部門負責“應用Token”，主要針對C端、B端和新場景。所有業務向吳泳銘直接匯報，打破部門墻，統一調度算力資源。

值得注意的是，在這一輪組織重構中，通義實驗室并沒有像字節的Seed或騰訊的混元那樣，被單獨提升為類似集團級研究中樞的存在，而是被放進了一個以Token為核心的AI業務體系之中。

這種差異背后，是阿里對AI競爭邏輯的理解：相比單點突破模型能力，更重要的是讓模型快速進入真實業務場景，形成商業閉環。

吳泳銘的親自掛帥，本身也是一個姿態層面的信號。此前QWEN團隊向上匯報需要跨越多個領導層，林俊旸離職前他負責的QWEN團隊向阿里云CTO周靖人匯報，周靖人向吳泳銘匯報，集團層面無獨立AI事業群統籌。如今內部決策鏈路被縮短，算力分配矛盾與跨部門推諉問題，有了從根源上解決的組織基礎。

從某種意義上說，ATH的成立算是對過去兩年阿里AI戰略散裝狀態的一次糾偏。

02

Token經濟學，阿里想賣“水電煤”

在這次內部信以及剛剛發布的阿里財報電話會中，Token也被不斷提及。

為什么是Token？Token是大語言模型處理文本的最小單元，可以簡單理解為詞或字。用戶在AI助手上的每一次對話、企業調用API的每一次請求，都在消耗Token。

隨著AI Agent的普及，Token的消耗量正在呈現指數級增長。

沙利文最新報告顯示，2025年下半年中國企業級大模型日均調用量已達約37萬億Tokens，較上半年10.2萬億增長263%。在這個海量的消耗池里，阿里千問以32.1%的份額位居第一。

消耗量看似繁榮，但錢去哪了？國內大模型廠商普遍面臨著高算力投入、低商業化回報的尷尬處境。

吳泳銘給出的解決方案，是將AI業務的核心指標從傳統的DAU、GMV全面轉向Token消耗量。

這種Token化的思維，實際上是阿里歷史上的第三次平臺化嘗試。

二十多年前，阿里把商家平臺化，賣的是交易機會。十年前，阿里把算力平臺化，阿里云賣的是水電一樣的計算資源。現在，當模型能力趨于同質化，算力不再是稀缺資源，如何高效、安全、低成本地產生和調用Token，成為決定企業競爭力的關鍵。吳泳銘想把智能平臺化，賣的是Token消耗量。

在國際市場上，這種模式已成共識。OpenAI、微軟等頭部企業早已建立起基于Token消耗的計費體系與生態標準。

黃仁勛在剛結束的GTC大會上發表了類似的判斷。他指出，數據中心將從以往單純存儲數據的“文件倉庫”，變成源源不斷生產智能的“Token工廠”。他甚至斷言：“每一個SaaS公司都將變成AaaS（Agent as a Service）公司。”

阿里將ATH的目標定義為“創造、輸送、應用”Token，實際上是在內部重構一條完整的AI供應鏈：

通義實驗室是“發電廠”，負責創造Token，必須根據前端應用的反饋，持續迭代模型能力。2026年3月，阿里在重組ATH的同時，發布了Qwen3-Max-Thinking模型。

MaaS業務線是“電網”，負責輸送Token。它需要構建高效開放的模型服務平臺，讓算力和模型能力能夠高效、低成本地分發給千行百業。財報數據顯示，過去三個月，百煉MaaS平臺上公共模型服務市場的Token消耗規模提升了6倍。

千問事業部、悟空事業部、AI創新事業部則負責應用Token，這些海量真實場景數據持續反哺模型迭代，形成運轉的數據飛輪。

阿里的邏輯是：當Token變成一種通用的基礎物資時，誰的規模大、分發效率高，誰就掌握了定價權。

03

悟空出山，B端Agent貼身肉搏

在ATH的五大事業部中，首次亮相的悟空事業部最引人注目，也最耐人尋味。

3月17日，ATH事業群成立的第二天，釘釘召開發布會，正式推出企業級AI原生工作平臺“悟空”。釘釘CEO陳航站在臺上，發布了這款被寄予厚望的產品。

悟空被定位為B端AI原生工作平臺，將模型能力深度融入企業工作流。它既是一款獨立應用，也將直接內置到擁有超2000萬企業組織的釘釘之中。

這個名號的背后，是阿里對B端AI市場的戰略判斷。盡管C端個人助手具備極高的流量想象力，但真正能實現商業閉環、產生持續消耗的，往往是B端的企業級工作流改造。C端立品牌，現階段真正貢獻海量Token和營收的，還得依靠B端。

與C端應用不同，B端AI面臨的核心挑戰是安全、可控和成本可計量。陳航在發布會上對此有一句非常精準的評價：“和市面上所有的龍蝦Agent不一樣，悟空天然就長在企業組織中，可以在真實的企業環境中安全使用。”

悟空給出的解決方案是“企業級三大核心能力”：權限繼承、沙箱運行和Token成本可計量。用戶只能在自身權限范圍內操作，Agent在沙箱環境中執行任務，每一次調用都可追溯、可計量。

在B端AI戰場，字節推出了云端的ArkClaw，主打低代碼與飛書、抖音生態集成；3月9日，騰訊正式推出全場景AI智能體WorkBuddy，深度兼容OpenClaw所有技能，且無需云端部署，下載后連接企業微信即可遠程操作。辦公級Agent正在成為大廠AI競賽的新賽點。

在3月19日的財報電話會上，阿里巴巴管理層進一步解釋了ATH的業務邏輯：千問APP是應用層To C的個人助理，悟空則是To B的個人助理。同時團隊認為AI應用層會有許多面向不同行業的垂直應用，因此在應用層外還需要一個強大的MaaS業務，這是貫穿在模型和應用之間的渠道。

從組織整合到Token經濟，從千問C端到悟空B端，阿里的AI戰略正在經歷一場從散點到體系、從技術驅動到商業驅動的深刻轉型。

這是一場遲到的整合，也是一次主動的變陣。當字節和騰訊紛紛將研發力量收攏為集團中樞，阿里選擇了另一條路：以Token為紐帶，將研發、平臺和應用重新捆綁，打造一個從技術到商業的完整閉環。

但對于阿里來說，ATH的成立只是第一步。真正的考驗在于：

第一、能不能真正拆掉長久以來的部門墻。團隊的基因、工作方式、考核標準完全不同，要真正打破部門墻、形成合力，難度不小。

阿里歷史上有過多次組織整合的嘗試，但效果并不理想，很多部門依然各自為戰。這次ATH的整合，如果利益邊界劃不清，團隊之間不能真正協同，那么ATH的成立就失去了意義。

第二、能不能持續加大研發投入。ATH這套復雜的“Token供應鏈”是建立在自家模型性能之上的。如果通義實驗室產出的Token在質量、長文本處理能力或多模態理解上被競爭對手拉開差距，那么整個ATH龐大的供應鏈，可能會面臨產能過剩的風險。

第三、能不能快速推動AI應用落地，把Token的價值轉化為實實在在的商業收益。吳泳銘在財報電話會上給出了時間表：未來五年，包含MaaS在內的云和AI商業化收入突破1000億美元。

這個目標意味著，阿里AI業務要在五年內完成從百億級到千億級的跨越，這需要悟空承擔起相當比例的營收貢獻，也需要千問在C端市場坐二望一。

如果賭贏了，阿里將成為AI時代的電網，如果賭輸了，這次部門整合可能會成為阿里歷史上又一個昂貴的試錯記錄。

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