• 十年混戰(zhàn)一地狼藉，梁昌霖如何撐到生鮮賽道終局？

作者：守石 編輯：博雅
商業(yè)大咖 ID：Tycoon-Vip

2026年2月5日，美團(tuán)宣布以7.17億美元的初始對價，全資收購叮咚買菜中國大陸核心業(yè)務(wù)，交割完成后，叮咚將成為美團(tuán)的間接全資附屬公司，財務(wù)業(yè)績?nèi)娌⑷朊缊F(tuán)報表。

一個月后的3月4日，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖正式辭任CEO，徹底告別了自己深耕9年的生鮮賽道。

從2012年生鮮電商的第一波風(fēng)口，到2015年O2O倒閉潮，從2020年社區(qū)團(tuán)購千團(tuán)大戰(zhàn)，到2022年行業(yè)集體崩盤，這條賽道里倒下過數(shù)千家玩家：曾經(jīng)的行業(yè)龍頭每日優(yōu)鮮從納斯達(dá)克退市，市值蒸發(fā)超99%；呆蘿卜、十薈團(tuán)、同程生活等明星項目接連破產(chǎn)清算；盒馬經(jīng)歷多輪戰(zhàn)略收縮，樸樸仍在區(qū)域市場艱難突圍。

在一片狼藉的行業(yè)終局里，梁昌霖是唯一一個把故事?lián)蔚搅俗詈蟮膭?chuàng)業(yè)者：他帶著叮咚買菜實現(xiàn)了行業(yè)罕見的連續(xù)12個季度盈利，2025年全年營收243.6億元，凈利潤2.32億元，是前置倉賽道里唯一跑通盈利模型的玩家。但最終，他還是選擇將自己一手養(yǎng)大的品牌交給美團(tuán)，沒有走到獨立IPO的終局。

這個1972年出生于安徽的退伍軍人，沒有零售行業(yè)的科班背景，前半生的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和生鮮毫無關(guān)聯(lián)，甚至在切入這個賽道前，還經(jīng)歷過一次燒光上億融資的慘敗。

他憑什么能在這個公認(rèn)九死一生、苦臟累并存的賽道里，成為最后一個站著的人？又為什么在實現(xiàn)盈利之后，選擇放下堅持多年的獨立發(fā)展之路？

要回答這個問題，我們需要把時間拉回到36年前，從他12年的軍旅生涯開始，完整復(fù)盤他的三次創(chuàng)業(yè)歷程，方能讀懂他長期主義背后的堅守與妥協(xié)。

01 軍旅底色與兩次創(chuàng)業(yè)的生死課

1990年，18歲的梁昌霖應(yīng)征入伍，成為一名工程兵，此后的12年里，他的人生都和國防工程建設(shè)深度綁定。

工程兵的工作，沒有戰(zhàn)場上的驚心動魄，卻有著極致的嚴(yán)謹(jǐn)與苛刻，每一個數(shù)據(jù)的誤差，每一道工序的疏漏，都可能影響整個工程的安全。

這段經(jīng)歷，給梁昌霖的性格刻下了兩個無法磨滅的印記：一個是對確定性的極致執(zhí)念，另一個是對長期主義的深刻理解。他后來在公開演講中多次提到，工程兵的工作，就是要把每一個不確定的因素，變成確定的結(jié)果，哪怕要在地下待上數(shù)月，也要把工程做到萬無一失。這種思維，貫穿了他之后所有的創(chuàng)業(yè)歷程。

2002年，梁昌霖從部隊退伍，帶著僅有的2萬元積蓄，只身來到上海，開啟了自己的創(chuàng)業(yè)生涯。他的第一個項目，是一款視頻壓縮軟件，憑借在部隊里積累的技術(shù)功底，他把這款軟件的壓縮效率做到了行業(yè)前列，最終賣給了美國的一家公司，賺到了人生的第一桶金，金額超過1000萬元。這次創(chuàng)業(yè)的成功，讓他摸到了商業(yè)的門檻，也讓他看到了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的機(jī)會。

2003年，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正處于PC時代的爆發(fā)期，梁昌霖敏銳地捕捉到了母嬰人群的需求空白，創(chuàng)辦了母嬰社區(qū)丫丫網(wǎng)。

當(dāng)時的國內(nèi)市場，還沒有成規(guī)模的母嬰垂直社區(qū)，丫丫網(wǎng)憑借專業(yè)的育兒內(nèi)容、活躍的用戶交流氛圍，快速積累了大量用戶，成為國內(nèi)母嬰賽道的頭部玩家。2007年，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的萌芽，梁昌霖又推出了移動端母嬰社區(qū)媽媽幫，精準(zhǔn)抓住了智能手機(jī)普及的紅利，用戶量快速突破千萬，穩(wěn)居國內(nèi)母嬰社區(qū)前三的位置。

從2003年到2014年，梁昌霖在母嬰賽道深耕了11年，他熟悉了互聯(lián)網(wǎng)流量的玩法，懂得了如何運(yùn)營用戶，如何搭建團(tuán)隊，如何把一個項目從0做到行業(yè)頭部。2014年，他把媽媽幫以1.2億美元的價格出售給好未來，完成了自己的第二次創(chuàng)業(yè)，也套現(xiàn)了一筆足夠支撐他再次出發(fā)的資金。

此時的梁昌霖，已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的連續(xù)成功創(chuàng)業(yè)者，手里有資金，有團(tuán)隊，有成熟的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營經(jīng)驗。但他沒有想到，自己的第三次創(chuàng)業(yè)，會迎來人生中最慘痛的一次滑鐵盧。

2014年，正是國內(nèi)O2O行業(yè)最瘋狂的年份，上門美甲、上門保潔、上門洗車等項目層出不窮，資本瘋狂涌入，仿佛所有的線下生意都值得用O2O的模式再做一遍。梁昌霖也被這股風(fēng)口裹挾，創(chuàng)辦了叮咚小區(qū)，主打社區(qū)社交+本地生活O2O，想要打造一個覆蓋社區(qū)全場景的線上平臺。

項目一上線，就拿到了祥峰投資等機(jī)構(gòu)的1億元A輪融資，這在當(dāng)時的O2O賽道里，是絕對的明星項目。拿到融資后，梁昌霖沿用了互聯(lián)網(wǎng)流量的玩法，在上海的地鐵、公交、社區(qū)電梯里鋪天蓋地打廣告，短短半年時間，就把1億元融資燒得一干二凈。但瘋狂的流量投放，并沒有帶來穩(wěn)定的用戶留存，更沒有形成商業(yè)閉環(huán)。叮咚小區(qū)的核心功能是社區(qū)社交，但用戶沒有在線上交流鄰里關(guān)系的強(qiáng)需求，O2O的服務(wù)板塊，又沒有自己的供應(yīng)鏈和履約能力，只能做第三方商家的撮合，用戶體驗極差。

2015年，叮咚小區(qū)的資金鏈徹底斷裂，團(tuán)隊從200多人裁到只剩幾十人，辦公室從上海的核心商圈搬到了偏遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)園，曾經(jīng)的明星項目，成了O2O行業(yè)失敗的典型案例。這次慘敗，給了梁昌霖前所未有的打擊，他后來在多個場合坦言，那段時間是他人生的最低谷，甚至一度懷疑自己是不是還適合創(chuàng)業(yè)。

但真正的創(chuàng)業(yè)者，從來不會在失敗里沉淪，只會在廢墟里反思。叮咚小區(qū)的失敗，給梁昌霖上了最深刻的一堂商業(yè)課，讓他徹底跳出了互聯(lián)網(wǎng)流量思維的桎梏。他終于明白，創(chuàng)業(yè)不是靠燒錢換流量，不是靠故事?lián)Q融資，商業(yè)的本質(zhì)，是為用戶創(chuàng)造不可替代的價值，是建立可持續(xù)的盈利模型，是對每一分錢的敬畏。他也終于看清，自己過去10年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，一直停留在虛擬的線上世界，從來沒有真正碰過線下的零售，從來沒有真正理解過供應(yīng)鏈，從來沒有真正走進(jìn)過用戶的日常生活。

這次失敗，沒有讓梁昌霖放棄創(chuàng)業(yè)，反而讓他找到了新的方向。他決定徹底告別輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)流量玩法，一頭扎進(jìn)最苦最累、最考驗供應(yīng)鏈能力的生鮮零售賽道，而叮咚小區(qū)剩下的那個幾十人的團(tuán)隊，那套還能勉強(qiáng)使用的社區(qū)配送體系，成了叮咚買菜最初的火種。

02 前置倉模式的打磨，在廢墟里重構(gòu)零售邏輯

2017年，梁昌霖帶著叮咚小區(qū)剩下的團(tuán)隊，在上海張江開出了第一個300平米的前置倉，叮咚買菜正式誕生。

此時的生鮮電商賽道，早已不是藍(lán)海。盒馬鮮生憑借店倉一體的模式，在上海打響了名氣，成了新零售的標(biāo)桿；每日優(yōu)鮮已經(jīng)在全國布局了數(shù)百個前置倉，拿到了多輪巨額融資，是前置倉賽道的絕對龍頭；永輝、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售巨頭，也紛紛布局線上生鮮業(yè)務(wù)；還有無數(shù)中小玩家，在各個區(qū)域市場廝殺。

在這樣一個紅海賽道里，一個剛剛經(jīng)歷過慘敗的團(tuán)隊，沒有零售經(jīng)驗，沒有供應(yīng)鏈積累，沒有品牌知名度，想要活下來，幾乎是天方夜譚。行業(yè)里的人都覺得，梁昌霖是在O2O的坑里摔了一次，又跳進(jìn)了生鮮電商這個更大的坑里。

但梁昌霖沒有被外界的質(zhì)疑影響，他帶著團(tuán)隊，從最基礎(chǔ)的事情做起，一點點打磨自己的模式。他首先想清楚的一件事，是用戶買菜的核心需求到底是什么。過去的生鮮電商玩家，要么沉迷于流量玩法，靠補(bǔ)貼拉新，要么沉迷于概念炒作，把新零售當(dāng)成融資的故事，很少有人真正沉下心來，思考用戶的核心痛點。

梁昌霖帶著團(tuán)隊，在上海的各個社區(qū)做了上千份用戶調(diào)研，最終得出了一個簡單到不能再簡單的結(jié)論：用戶買菜，最核心的需求只有兩個，一個是新鮮，一個是方便。新鮮，就是菜要夠嫩，肉要夠鮮，不能有隔夜的存貨；方便，就是不用跑菜市場，不用排隊，能快速送到家。

基于這兩個核心需求，梁昌霖確定了叮咚買菜的核心模式，也就是前置倉+不賣隔夜菜。前置倉建在離用戶3公里以內(nèi)的社區(qū)周邊，能實現(xiàn)最快29分鐘送達(dá)，滿足用戶對方便的需求；所有的葉菜、肉類、水產(chǎn)，當(dāng)天賣不完的全部報損，絕對不賣隔夜貨，滿足用戶對新鮮的需求。

這個模式，聽起來和每日優(yōu)鮮的前置倉沒有太大區(qū)別，但內(nèi)核卻完全不同。當(dāng)時行業(yè)里的前置倉玩家，本質(zhì)上還是互聯(lián)網(wǎng)流量思維，把前置倉當(dāng)成了獲取流量的工具，核心邏輯是靠補(bǔ)貼拉新，靠規(guī)模擴(kuò)張拿融資，從來沒有真正把前置倉當(dāng)成一個零售門店來運(yùn)營，也從來沒有真正關(guān)注過單倉的盈利模型。

但梁昌霖不一樣，經(jīng)歷過叮咚小區(qū)的慘敗，他對規(guī)模和流量有著天然的警惕。他給團(tuán)隊定下的第一個目標(biāo)，不是開多少個倉，不是做多少GMV，而是把第一個倉做盈利，把單倉的盈利模型跑通，再談復(fù)制和擴(kuò)張。

為了跑通單倉模型，梁昌霖帶著團(tuán)隊，泡在第一個前置倉里，從選品、備貨、定價，到分揀、配送、售后，每一個環(huán)節(jié)都親自打磨。他發(fā)現(xiàn)，生鮮零售的核心，從來不是前端的流量，而是后端的供應(yīng)鏈。沒有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，就沒有穩(wěn)定的品質(zhì)，沒有穩(wěn)定的價格，更沒有穩(wěn)定的用戶留存。

當(dāng)時的生鮮零售行業(yè)，不管是傳統(tǒng)的超市、農(nóng)貿(mào)市場，還是新興的生鮮電商，和上游供應(yīng)商的合作模式，都存在著根深蒂固的弊病。平臺方處于絕對的強(qiáng)勢地位，供應(yīng)商想要進(jìn)場，先要繳納高額的進(jìn)場費、條碼費，產(chǎn)品想要做促銷，還要額外繳納促銷費，更離譜的是賬期，普遍在30天到90天，甚至有些大超市的賬期能達(dá)到180天。

這種模式，給上游供應(yīng)商帶來了極大的資金壓力，尤其是那些中小農(nóng)戶和產(chǎn)地批發(fā)商，他們本身的利潤就很薄，賬期拉長之后，不僅沒有資金擴(kuò)大生產(chǎn)，甚至連日常的周轉(zhuǎn)都成問題。為了活下去，他們只能把成本轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)品上，要么降低產(chǎn)品品質(zhì)，把不好的貨賣給平臺，要么抬高供貨價格，最終買單的還是消費者。

梁昌霖看透了這個行業(yè)的頑疾，他做出了一個在當(dāng)時看來離經(jīng)叛道的決定：叮咚買菜取消所有的進(jìn)場費、條碼費、促銷費，給供應(yīng)商的賬期，統(tǒng)一縮短到7天，核心的產(chǎn)地供應(yīng)商，甚至能做到T+1結(jié)算。

這個決定，在整個生鮮行業(yè)掀起了軒然大波。很多人覺得梁昌霖瘋了，本來生鮮行業(yè)的毛利率就很低，取消各種費用，還把賬期縮到這么短，平臺的資金壓力會極大，根本不可能賺錢。但梁昌霖有自己的邏輯，他知道，零售的本質(zhì)是共贏，只有上游的供應(yīng)商活好了，平臺才能拿到好的產(chǎn)品，才能給用戶提供好的體驗，最終才能形成良性的循環(huán)。

事實證明，梁昌霖的這個決定，成了叮咚買菜最核心的護(hù)城河之一。政策推出之后，無數(shù)的供應(yīng)商主動找上門來，想要和叮咚買菜合作。對于他們來說，7天的賬期，沒有任何額外費用，意味著資金周轉(zhuǎn)效率提升了數(shù)倍，不用再擔(dān)心平臺壓款，不用再為了回款低聲下氣。為了維護(hù)好和叮咚的合作關(guān)系，他們愿意把最好的貨優(yōu)先供給叮咚，愿意配合叮咚的標(biāo)準(zhǔn)，定制化種植和生產(chǎn)產(chǎn)品，甚至愿意給叮咚更優(yōu)惠的供貨價格。

比如上海周邊的青菜種植戶，之前給大超市供貨，要等3個月才能拿到錢，只能按照常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)種植，品質(zhì)參差不齊。和叮咚合作之后，7天就能拿到貨款，叮咚還會給他們提供種子、種植技術(shù)指導(dǎo)，按照上海消費者的口味，定制化種植青菜，種出來的產(chǎn)品，全部由叮咚包銷，農(nóng)戶的收入不僅更穩(wěn)定，還比之前提高了30%以上。

除了短賬期的政策，梁昌霖還帶著團(tuán)隊，一頭扎進(jìn)了產(chǎn)地，從源頭搭建直采體系。當(dāng)時行業(yè)里的生鮮電商，大部分都是從本地的批發(fā)市場拿貨，轉(zhuǎn)手賣給用戶，本質(zhì)上就是一個二道販子，沒有任何供應(yīng)鏈壁壘，品質(zhì)和價格都無法把控。梁昌霖從一開始就確定，叮咚買菜必須做產(chǎn)地直采，跳過所有的中間環(huán)節(jié)，直接和農(nóng)戶、產(chǎn)地合作社合作。

從2017年到2019年，梁昌霖帶著供應(yīng)鏈團(tuán)隊，跑遍了全國200多個農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地，從山東的蔬菜大棚，到浙江的水產(chǎn)養(yǎng)殖基地，從云南的鮮花果園，到內(nèi)蒙古的牛羊肉牧場，一點點搭建自己的直采網(wǎng)絡(luò)。每到一個產(chǎn)地，他都要親自下到田里，看種植環(huán)境，看產(chǎn)品品質(zhì)，和農(nóng)戶聊天，了解他們的需求和痛點，制定符合雙方利益的合作方案。

到2019年，叮咚買菜的直采比例已經(jīng)超過了79%，合作的產(chǎn)地供應(yīng)商超過1600家，這個比例，在當(dāng)時的生鮮電商行業(yè)里，是絕對的第一。穩(wěn)定的直采體系，不僅讓叮咚買菜的產(chǎn)品品質(zhì)有了保障，還讓產(chǎn)品的價格有了競爭力，更重要的是，帶動了上游無數(shù)的農(nóng)戶增收，讓農(nóng)產(chǎn)品從田間地頭到消費者餐桌的鏈路，變得更短、更高效。

在打磨供應(yīng)鏈的同時，梁昌霖也在一點點優(yōu)化前置倉的運(yùn)營效率。生鮮零售的損耗，是行業(yè)最大的痛點，傳統(tǒng)超市的生鮮損耗率普遍在8%到10%，很多生鮮電商的損耗率甚至超過15%，而梁昌霖帶著團(tuán)隊，通過數(shù)字化的備貨系統(tǒng)，精準(zhǔn)預(yù)測每個倉的銷量，再配合當(dāng)天賣不完全部報損的政策，把叮咚買菜的損耗率控制在了5%以內(nèi)，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

2018年，叮咚買菜在上海的核心區(qū)域，實現(xiàn)了單倉盈利，這個結(jié)果，在整個前置倉行業(yè)里，是極其罕見的。當(dāng)時的每日優(yōu)鮮，已經(jīng)在全國布局了上千個前置倉，卻沒有幾個能實現(xiàn)單倉盈利，所有的玩家，都在靠融資燒錢，靠補(bǔ)貼維持規(guī)模，只有梁昌霖，帶著團(tuán)隊，在上海這個競爭最激烈的市場里，跑通了前置倉的盈利模型。

從2017年到2019年，整整兩年時間，叮咚買菜沒有走出上海一步，所有的精力，都放在了打磨單倉模型、搭建供應(yīng)鏈體系、優(yōu)化用戶體驗上。而同一時間，每日優(yōu)鮮已經(jīng)把業(yè)務(wù)擴(kuò)到了全國20多個城市，拿到了超過10億美元的融資，估值超過30億美元。行業(yè)里很多人嘲笑梁昌霖，說他太保守，太膽小，錯過了擴(kuò)張的最佳時機(jī)，永遠(yuǎn)只能做一個上海的區(qū)域品牌。

但梁昌霖從來沒有被外界的聲音影響，他始終記得叮咚小區(qū)的教訓(xùn)，始終堅持，沒有跑通盈利模型的擴(kuò)張，就是自殺。他在內(nèi)部會議上多次說，我們不追求規(guī)模第一，我們追求的是健康第一，是每開一個倉，就能活一個倉，每進(jìn)一個城市，就能站穩(wěn)一個城市。這種慢就是快的邏輯，在當(dāng)時瘋狂的生鮮電商行業(yè)里，顯得格格不入，卻最終成了叮咚買菜能活下來的關(guān)鍵。

2019年，叮咚買菜在上海站穩(wěn)了腳跟，市場份額超過了40%，成了上海生鮮電商市場的絕對龍頭，也終于邁出了擴(kuò)張的第一步，先后進(jìn)入了杭州、蘇州、無錫等長三角城市。憑借在上海打磨成熟的單倉模型和供應(yīng)鏈體系，叮咚買菜在這些城市的落地異常順利，很快就實現(xiàn)了單城盈利。

也是從這一年開始，資本終于看到了叮咚買菜的價值，高榕資本、老虎環(huán)球、紅杉中國等頂級投資機(jī)構(gòu)，紛紛向梁昌霖拋來了橄欖枝。從2019年到2021年，叮咚買菜完成了多輪融資，累計融資額超過30億美元，為之后的行業(yè)生死戰(zhàn)，儲備了足夠的糧草。

03 生死之戰(zhàn)，在行業(yè)洗牌里突圍與妥協(xié)

2020年，突如其來的新冠疫情，給生鮮電商行業(yè)帶來了前所未有的流量紅利。居家隔離的政策，讓線上買菜成了消費者的剛需，叮咚買菜的訂單量暴漲，單日訂單量突破100萬單，用戶量也實現(xiàn)了翻倍式的增長。

疫情的紅利，讓整個行業(yè)陷入了新一輪的瘋狂。一邊是社區(qū)團(tuán)購賽道的爆發(fā)，美團(tuán)、拼多多、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，攜帶著巨額的資金和流量，殺入社區(qū)團(tuán)購賽道，掀起了新一輪的千團(tuán)大戰(zhàn)，9毛9一斤的青菜，1分錢一顆的白菜，瘋狂的價格戰(zhàn)，把整個生鮮行業(yè)的價格體系打得稀爛。另一邊是前置倉賽道的玩家，紛紛開啟了瘋狂的擴(kuò)張模式，每日優(yōu)鮮在疫情之后，把業(yè)務(wù)覆蓋的城市從20多個擴(kuò)到了40多個，前置倉數(shù)量突破了2000個。

在這樣的行業(yè)狂熱里，梁昌霖也沒能完全保持住冷靜。2021年，他做出了一個后來讓他多次反思的決定，開啟了全國化擴(kuò)張，先后進(jìn)入了北京、廣州、深圳、成都、重慶等城市，最多的時候，叮咚買菜的業(yè)務(wù)覆蓋了全國40多個城市，前置倉數(shù)量超過了1400個。

這次擴(kuò)張，讓叮咚買菜的營收規(guī)模實現(xiàn)了快速增長，2021年全年營收突破了200億元，同比增長超過70%。但快速的擴(kuò)張，也帶來了巨大的問題，新開的城市，供應(yīng)鏈體系沒有跟上，單倉模型沒有跑通，幾乎所有的新城都處于虧損狀態(tài)，公司的整體虧損大幅擴(kuò)大，2021年全年凈虧損超過64億元，創(chuàng)下了歷史新高。

2021年6月29日，叮咚買菜在紐交所正式上市，發(fā)行價23.5美元，募資額超過9.5億美元。但上市之后，叮咚買菜的股價就一路下跌，一方面是因為公司的虧損持續(xù)擴(kuò)大，另一方面是因為資本市場對生鮮電商模式的質(zhì)疑越來越大，再加上中概股的整體下行，到2022年3月，叮咚買菜的股價已經(jīng)跌到了2美元左右，較發(fā)行價下跌超過90%。

屋漏偏逢連夜雨，2021年11月，知名做空機(jī)構(gòu)Blue Orca發(fā)布了針對叮咚買菜的做空報告，質(zhì)疑叮咚買菜的營收數(shù)據(jù)造假，用戶量虛高，前置倉利用率嚴(yán)重不足，甚至指責(zé)叮咚買菜挪用用戶預(yù)付款。這份做空報告，讓叮咚買菜的股價再次大跌，也讓外界對叮咚買菜的質(zhì)疑達(dá)到了頂峰。

當(dāng)時的行業(yè)環(huán)境，已經(jīng)到了極其惡劣的地步。社區(qū)團(tuán)購的瘋狂價格戰(zhàn)，讓整個生鮮行業(yè)的利潤空間被極度壓縮，無數(shù)的中小玩家倒閉，上游的農(nóng)戶也受到了極大的影響。2021年下半年，國家相關(guān)部門出臺政策，嚴(yán)厲整治社區(qū)團(tuán)購的無序競爭，禁止低價傾銷，美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜等巨頭紛紛收縮戰(zhàn)線，社區(qū)團(tuán)購的風(fēng)口快速退潮，無數(shù)的玩家血本無歸。

2022年，曾經(jīng)的前置倉龍頭每日優(yōu)鮮，資金鏈問題徹底爆發(fā)，先是大幅裁員，關(guān)閉了多個城市的業(yè)務(wù)，后來又因為無法按時提交財報，收到了納斯達(dá)克的退市通知，最終在2023年正式退市，從市值最高的30億美元，跌到了退市時的不足千萬美元，一代行業(yè)龍頭，就此隕落。

整個生鮮電商行業(yè)，陷入了前所未有的恐慌，資本紛紛逃離，玩家接連倒閉，外界普遍認(rèn)為，前置倉模式已經(jīng)走到了盡頭，叮咚買菜也會步每日優(yōu)鮮的后塵，最終走向破產(chǎn)。

在這樣的生死關(guān)頭，梁昌霖做出了他創(chuàng)業(yè)生涯中最關(guān)鍵的一個決策，收縮戰(zhàn)線，聚焦核心，放棄全國化擴(kuò)張，關(guān)閉所有低效的新城業(yè)務(wù)，把所有的精力，都放在長三角核心區(qū)域。

這個決策，在當(dāng)時引起了極大的爭議。很多人說，叮咚買菜這是要不行了，要倒閉了，連北京、廣州這樣的一線城市都放棄了，還談什么全國化。甚至公司內(nèi)部，也有很多人不理解，覺得好不容易打進(jìn)的城市，就這樣放棄了，太可惜了。

但梁昌霖的態(tài)度異常堅決，他在內(nèi)部會議上說，我們現(xiàn)在的首要目標(biāo)，不是做多大，而是活下去。過去的擴(kuò)張，我們犯了錯誤，只追求規(guī)模，忽略了單城的健康度，忽略了盈利模型，現(xiàn)在我們要糾正這個錯誤，把錢花在刀刃上，把精力放在能賺錢的業(yè)務(wù)上，只有活下來，才有未來。

從2022年第二季度開始，叮咚買菜陸續(xù)關(guān)閉了北京、廣州、深圳、成都、重慶、武漢等多個城市的業(yè)務(wù)，最終只保留了上海、江蘇、浙江、安徽這四個長三角核心省市的業(yè)務(wù)。收縮之后，叮咚買菜的前置倉數(shù)量，從最高的1400多個，降到了不到1000個，員工數(shù)量也大幅縮減。

很多人以為，收縮之后的叮咚買菜，會就此衰落，但事實恰恰相反。這次收縮，讓叮咚買菜的虧損大幅收窄，長三角核心區(qū)域的營收占比超過了95%，單倉盈利的比例超過了95%，供應(yīng)鏈的效率也大幅提升，所有的資源，都集中在了核心區(qū)域，用戶體驗反而變得更好了。

在收縮戰(zhàn)線的同時，梁昌霖也在為叮咚買菜尋找第二增長曲線，這個方向，就是自有品牌。

當(dāng)時的生鮮電商行業(yè)，同質(zhì)化極其嚴(yán)重，所有的平臺，賣的都是差不多的青菜、水果、肉類，只能靠價格戰(zhàn)競爭，毛利率極低，根本沒有盈利的空間。梁昌霖很早就意識到，只有做自有品牌，才能做出差異化，才能提升毛利率，才能建立真正的品牌壁壘。

早在2019年，叮咚買菜就開始布局自有品牌，推出了預(yù)制菜品牌蔡長青，烘焙品牌保蘿工坊，生鮮品牌叮咚王牌菜等多個自有品牌系列。但真正把自有品牌當(dāng)成核心戰(zhàn)略來做，是在2022年的收縮之后。

梁昌霖給自有品牌定下的核心邏輯，是解決用戶的真實痛點，而不是簡單的貼標(biāo)換包裝。比如預(yù)制菜品牌蔡長青，當(dāng)時市場上的預(yù)制菜，大部分都是針對B端餐飲企業(yè)的，大包裝、重口味、操作復(fù)雜，根本不適合普通家庭用戶。梁昌霖帶著團(tuán)隊，做了上千份用戶調(diào)研，最終確定了蔡長青的產(chǎn)品方向，小份裝、本地化口味、操作簡單，讓普通消費者，花10分鐘，就能做出一道餐廳級別的家常菜。

為了做好產(chǎn)品，梁昌霖帶著產(chǎn)品團(tuán)隊，跑遍了全國各地，尋找最好的食材，最好的加工廠，一點點打磨產(chǎn)品的口味和品質(zhì)。比如蔡長青的爆款產(chǎn)品紅燒肉，團(tuán)隊前后調(diào)整了幾十次配方，測試了上百種豬肉，最終選定了安徽的黑豬五花肉，搭配上海本幫菜的燒制工藝，還原了最正宗的上海紅燒肉口味，上線之后，很快就成了爆款，月銷量突破百萬份。

除了口味的打磨，梁昌霖還堅持，自有品牌的產(chǎn)品，必須比第三方品牌的品質(zhì)更好，價格更優(yōu)惠。比如保蘿工坊的烘焙產(chǎn)品，用的原料都是和高端烘焙店一樣的動物奶油、高品質(zhì)面粉，但價格只有高端烘焙店的一半，上線之后，很快就獲得了用戶的認(rèn)可。

在梁昌霖的推動下，叮咚買菜的自有品牌業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了爆發(fā)式的增長。2022年，蔡長青的年營收突破10億元，2023年突破20億元，2024年突破30億元，成了國內(nèi)C端預(yù)制菜賽道的頭部品牌。2025年，叮咚買菜自有品牌的營收占比超過了30%，部分核心品類的占比超過40%，自有品牌的毛利率，比第三方品牌高出10到15個百分點，成了叮咚買菜盈利的核心支撐。

更重要的是，叮咚買菜的自有品牌布局，不僅為自己找到了第二增長曲線，還推動了整個預(yù)制菜行業(yè)的C端化進(jìn)程。在蔡長青之前，預(yù)制菜還是一個小眾的品類，消費者的認(rèn)知度很低，正是因為蔡長青的爆火，讓更多的消費者接受了預(yù)制菜，也讓更多的玩家進(jìn)入了C端預(yù)制菜賽道，推動了整個行業(yè)的發(fā)展。

在收縮戰(zhàn)線和發(fā)力自有品牌的雙重推動下，叮咚買菜的業(yè)績持續(xù)改善。2023年第四季度，叮咚買菜首次實現(xiàn)非公認(rèn)會計準(zhǔn)則下的整體盈利，凈利潤1.16億元；2024年全年，實現(xiàn)非公認(rèn)會計準(zhǔn)則凈利潤8.5億元，成了國內(nèi)生鮮電商行業(yè)里，第一個實現(xiàn)全年盈利的前置倉玩家；2025年，公司繼續(xù)保持盈利，全年營收243.6億元，凈利潤2.32億元，創(chuàng)下了連續(xù)12個季度盈利的行業(yè)紀(jì)錄。

這個結(jié)果，打破了行業(yè)里流傳多年的“前置倉模式必死”的論調(diào)，也證明了梁昌霖的商業(yè)邏輯是正確的。生鮮零售的本質(zhì)，從來不是規(guī)模和流量，而是供應(yīng)鏈能力，是產(chǎn)品能力，是用戶價值，是對商業(yè)本質(zhì)的敬畏。

但盈利的背后，叮咚買菜的增長困境也愈發(fā)明顯。2025年，公司營收增速已降至2%以下，在阿里、京東、美團(tuán)三大巨頭瘋狂加碼的即時零售賽道，沒有平臺流量支撐、沒有巨額資金儲備的叮咚買菜，獨立增長的天花板已經(jīng)清晰可見。2025年11月的財報會上，梁昌霖還在坦言，即時零售的競爭從未停止，生鮮賽道的巨頭重投入，給公司帶來了持續(xù)的壓力。

最終，在2026年2月，梁昌霖做出了最終的選擇：將叮咚買菜中國業(yè)務(wù)全資出售給美團(tuán)。在給員工的內(nèi)部信里，他寫下了這樣一句話：“放下相向的較量，轉(zhuǎn)為并肩的同航”。他坦言，這次交易是董事會經(jīng)過慎重論證的決定，合并之后，叮咚買菜的核心競爭力不會消失，而會在更大的平臺上發(fā)揮更大的價值。

交易完成后，美團(tuán)將擁有叮咚買菜在長三角地區(qū)的1000余個成熟前置倉、85%的源頭直采供應(yīng)鏈、年營收超30億的自有品牌體系，在華東即時零售市場的市占率從18%躍升至32%，直接形成對盒馬、山姆的抗衡優(yōu)勢。而梁昌霖，則在一個月后正式辭任CEO，為自己9年的生鮮遠(yuǎn)征，畫上了一個不算圓滿，卻足夠體面的句號。

結(jié)語：泥濘里的遠(yuǎn)征，沒有終局的馬拉松

從2014年叮咚小區(qū)的慘敗，到2026年叮咚買菜被美團(tuán)收購，梁昌霖用了12年的時間，在生鮮這個最泥濘的賽道里，走完了一場屬于自己的長期主義遠(yuǎn)征。

他不是一個完美的創(chuàng)業(yè)者，他犯過很多錯誤，叮咚小區(qū)的盲目燒錢，上市之后的激進(jìn)擴(kuò)張，都曾讓他和團(tuán)隊陷入絕境。但他的可貴之處，在于始終能從失敗里反思，始終能在行業(yè)的狂熱里保持清醒，始終能在生死關(guān)頭做出正確的取舍，始終堅守商業(yè)的本質(zhì)，為用戶創(chuàng)造價值。

很多人說，梁昌霖最終還是“賣了”，他的長期主義失敗了。但事實上，在生鮮電商這個九死一生的賽道里，他已經(jīng)做到了所有創(chuàng)業(yè)者能做到的極致：他用9年的時間，證明了前置倉模式的可行性，打破了行業(yè)對前置倉的偏見；他推動了生鮮行業(yè)的供應(yīng)鏈升級，用短賬期、直采的模式，改善了上游供應(yīng)商的生存環(huán)境，帶動了無數(shù)農(nóng)戶增收；他推動了生鮮產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化，用自有品牌的模式，為行業(yè)找到了新的增長方向；他培養(yǎng)的一大批專業(yè)人才，也為整個零售行業(yè)的發(fā)展，注入了新的活力。

在整個生鮮電商賽道，所有同時期起跑的玩家里，只有他帶著叮咚買菜，從千軍萬馬的廝殺里活了下來，跑通了盈利模型，最終給了投資人、員工、供應(yīng)商一個體面的交代。對于一個創(chuàng)業(yè)者來說，這已經(jīng)是足夠成功的答卷。

當(dāng)然，對于中國生鮮零售行業(yè)來說，叮咚買菜的被收購，不是終局，而是新的開始。美團(tuán)的入局，意味著前置倉模式從創(chuàng)業(yè)者的試驗場，正式進(jìn)入了巨頭整合的基礎(chǔ)設(shè)施化階段，生鮮即時零售的競爭，將從規(guī)模競賽，轉(zhuǎn)向效率深耕。

而梁昌霖的故事，對于中國的創(chuàng)業(yè)者來說，依然有著極強(qiáng)的啟示意義。在這個充滿機(jī)會主義的商業(yè)環(huán)境里，太多的人沉迷于風(fēng)口，沉迷于融資，沉迷于規(guī)模和速度，卻忘了商業(yè)的本質(zhì)，是為用戶創(chuàng)造價值，是建立可持續(xù)的盈利模型。梁昌霖用自己的經(jīng)歷告訴我們，慢一點沒關(guān)系，苦一點沒關(guān)系，哪怕是在最泥濘的賽道里，只要堅守商業(yè)的本質(zhì)，堅守長期主義，就一定能走出一條屬于自己的路。

就像他曾經(jīng)說過的那樣，零售是一場沒有終點的馬拉松。這場馬拉松，他跑完了屬于自己的那一程，而中國生鮮零售的遠(yuǎn)征，還在繼續(xù)。