信任筑基、AI架橋，方舟健客打贏慢病管理效率困局

出品 | 子彈財經

作者 | 圖斯

編輯 | 閃電

美編 | 邢靜

審核 | 頌文

丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中指出，人們面對復雜事物時，常會先憑直覺作出判斷，而未必進入更審慎的分析過程。在資本市場上，也是如此，大眾更習慣用簡單的標簽化歸類去理解一家公司。尤其是互聯網醫療行業，長期以來總繞不開“獲客成本高、用戶黏性弱、盈利難持續”之類的刻板印象。

然而，方舟健客的商業路徑提供了另一種解法：“慢病服務到家，信任長期相伴”。其核心競爭力在于基于“信任”構建的熟人醫患關系。

該模式始于患者在線下的首次面診，再用服務承接后續管理，實現了慢病服務的長期化。

該模式以平臺為紐帶，形成了醫患雙方的深度連接，以及優質穩定的長期服務，有效提升了用戶黏性，一定程度上破解了行業獲客成本高、留存難的痛點。

3月19日，方舟健客發布了2025年財報，公司實現全年營收35.3億元，同比增長30.2%；凈利潤約1200萬元；經調整凈利潤約2040萬元，同比增長19%的亮眼成績。

這份成績單不僅是對市場慣性質疑的有力回應，更印證了其商業邏輯的韌性。問題的關鍵或許已不再是“能否盈利”，而是“為何是方舟健客”？

1、盈利之外，商業模式跑通

將方舟健客上市以來發布的兩份全年成績單攤開來看，2025年的這份，還有在財報數據之下的另一層含義。2024年，公司實現的是經調整口徑下的盈利，到了2025年，則進一步實現了國際財務報告準則口徑下的全面盈利。

只把這份財報看作一次利潤表現的改善，并不足以概括它的分量。結合兩份年報來看，2024年的財報回答了“能不能盈利”；2025年的財報表現，則進一步回答了這樣的盈利具備持續性。

除了營收、利潤端的變化外，平臺的平均月活躍用戶達到1370萬，同比增長35%；累計注冊用戶約5640萬名；注冊醫生總數超過25.1萬名；用戶復購率高于85%；處方藥GMV占比持續在80%以上。

復購率、處方藥GMV占比的持續攀高，說明平臺交易更多來自長期、剛性的醫療需求；注冊醫生規模持續擴大，則說明平臺在專業端同樣具備吸附能力。尤其是這超25萬名醫生中，有近六成來自三甲醫院。這支由頂尖醫療人才組成的龐大網絡，為大規模提供優質服務奠定了基礎。

綜合來看，復購率、處方藥GMV占比等關鍵指標的增長，說明公司業績改善是在用戶規模、醫生資源、交易結構等方面并行提升的結果。

此前，互聯網醫療平臺常被放進“流量生意”的框架里討論。在這種標簽之下，平臺需要不斷獲取新增流量來維持增長。但方舟健客切入的慢病服務賽道，與之邏輯全然不同。

對慢病用戶來說，長期跟蹤、持續復診、重復購藥和穩定服務，本就是用戶剛需，疊加方舟健客依托“熟人醫患”關系所打造的，具備高信任度和長生命周期的業務特性，賦予其“線下既有醫患關系線上化延伸”的獨特定位。其背后所對應的，是更穩定的信任關系所構筑的強大壁壘。

它區別于傳統互聯網醫療平臺“流量生意”的定義，重心不在“流量價值”，更注重“信任價值”。流量昂貴且易流失，而熟人醫患關系的價值則更穩固，且隨著時間推移不斷累積。

2、厚積薄發，慢病服務能力獲驗證

向服務端延伸來看，方舟健客精準地回應了慢病患者對“省心”服務的需求，其通過“熟人醫患”關系打造的H2H（Hospital To Home）智慧醫療生態，將院內診療與院外管理銜接起來，承接慢病患者從復診、用藥到日常管理的一整套需求。

在這一模式中，平臺連接起醫生和患者兩端，服務的載體則落在每一次復診、用藥調整、健康提醒上。真正支撐高復購和高留存的，正是這種持續發生、不斷交付的服務過程。

與此同時，這種服務能力也體現在廣泛且深入的平臺探索。截至2025年底，方舟健客已與超過1700家供應商、超900家制藥企業建立合作關系，平臺可提供的藥品SKU超過21.7萬種，其中62%為處方藥。

這意味著用戶不僅能在平臺獲得穩定的醫生服務，也有極為豐富的藥品供給。

正因如此，這份財報釋放出方舟健客“盈利能力已經具備了更強的可驗證性”的關鍵信號。

這一點，在其迅速切入GLP-1賽道時體現得更為明顯。2025年，方舟健客相繼與諾和諾德、信達生物等企業合作，表面上看，是抓住了全球醫藥市場的熱點；但更深一層看，這其實是平臺多年積累的服務能力、供應鏈能力和專業承接能力的一次外顯。

減重管理是高度依賴依從性管理和長期干預的服務過程。誰能承接用戶后續的復診、監測、用藥調整和持續管理，誰才真正具備切入這一賽道的基礎。這恰恰也是方舟健客長期深耕慢病服務所形成的強項。

換句話說，切入GLP-1領域只是這種能力的一次體現。能夠幫助方舟健客迅速切入減重和代謝管理領域的，不只是對熱點的反應速度，更是其在慢病服務場景中已經反復打磨過的服務體系。也正因為如此，這套能力不只可以用于GLP-1賽道，同樣有機會在更多慢病細分領域繼續復制和延展。

3、AI不是噱頭，是效率提升

隨著AI的持續爆發，商業世界與AI技術的交互愈加緊密。作為一家平臺型公司，方舟健客也在AI領域擁有諸多布局。相較于許多平臺玩票、賺噱頭式地擁抱AI，方舟健客的探索則更多基于業務效能提升。

目前來看，方舟健客的做法是將AI直接嵌入慢病服務流程。

2025年，方舟健客將“H2H（Hospital to Home）智慧醫療服務新生態平臺”升級為“AI+H2H服務平臺”，并圍繞慢病服務中的常見場景，推出“AI預問診智能體”“AI健康管家”“AI醫生助理”“AI學術助理”等應用，同時啟動AI數字醫生試點測試，用于協助在線問診。

方舟健客打造的AI內容創作助理則被用于醫療科普內容生產。整體目標都指向一點：提升醫生和平臺的服務效率，讓有限的專業資源覆蓋更多患者。

從場景來看，慢病服務本就不是簡單的藥品銷售，而是包含預問診、分診、問診輔助、隨訪、知識檢索、報告解讀等多個環節，這些環節天然適合AI嵌入。

在AI預問診場景下，系統可以協助接待流程，通過多輪追問對話模式完成對患者癥狀的收集，并生成總結報告；

日常解答場景下，平臺可以提供7×24小時的健康咨詢、知識問答、報告解讀等服務；

在醫生輔助及醫學文獻檢索場景中，助手還能協助整理過往對話和癥狀收集，或從海量文獻中快速調取專業資料。

從受眾體驗來看，對用戶而言，AI讓服務響應更快、體驗更順暢；對醫生而言，AI可以減少重復勞動、提升單次服務效率；對平臺而言，AI則是在“熟人醫患”關系基礎上進一步放大生產力的杠桿，提高供需匹配效率，降低人工環節損耗，增強服務閉環能力。

因此，AI對于方舟健客而言，是嵌入既有慢病服務體系中的效率引擎。

它一頭連接用戶體驗，一頭連接醫生效率，在信任關系已經建立的前提下，把原本分散的服務節點進一步串聯起來，也讓這套模式的可持續性更容易在經營層面體現出來。

4、是時候重估方舟健客的價值

當全面盈利、用戶黏性、醫生資源和AI落地同時成立，如果還把方舟健客放到醫藥電商的話語體系之中進行探討，顯然已經不能準確地描述這家公司。此前，因長期背負著“互聯網醫療”的刻板印象，再加上一些歷史性財務包袱，外界對公司真實經營能力的判斷會出現偏差。

但在此次財報發布后，市場對方舟健客的重估條件已經成熟。首先是國際財務報告準則口徑下的全面盈利，讓盈利質量這件事變得更清楚；另一方面，高復購率、處方藥高占比、醫生資源擴張以及AI應用落地，讓它的經營確定性比過去更容易被看到。

與此同時，花旗給予“買入”評級和8.5港元目標價、格隆匯首次覆蓋報告等因素，說明外部機構已經開始嘗試用新的框架理解方舟健客。

從非現金虧損到真實盈利的切換，通常會被視為機構投資者入場的信號。此次財務報表發布，以往市場對公司價值判斷的“干擾項”已基本掃清。疊加方舟健客在今年1月成功完成配股，也被視作資本市場長線機構認可其潛力的一個輔助信號。

從財報來看，這份財報真正重要的地方，一方面是利潤表的持續修復，另一方面是讓外界更清楚地看到：方舟健客是在長期信任關系、專業醫生網絡和AI效率提升的共同作用下，把一套慢病服務體系越做越深的深層邏輯。

換句話說，方舟健客需要被重看的，不僅僅是單期的業績表現，更重要的是它背后那套已經逐漸跑出來的業務能力，以及作為“熟人醫患關系驅動的慢病服務平臺”與“AI醫療服務效率平臺”的長期價值。

*文中配圖來自：攝圖網，基于VRF協議。