?撰稿 | 唐那得

編輯 | 九哥?

在前不久剛剛落幕的上海AWE2026（中國家電及消費電子博覽會），除了爆火的“追覓宇宙”，大概就是海爾智家打造的“無界生態(tài)智慧生活館”。

海爾不是最近才這么高調(diào)的，自去年海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰學雷軍開始做個人IP以來，海爾可謂干勁十足、風頭無兩。

這個張瑞敏于1984年便已創(chuàng)立的“老品牌”，正在互聯(lián)網(wǎng)和AI時代迸發(fā)出新的能量。尤其是，海爾在國內(nèi)頑強走過四十年的同時，海爾在國際市場也正在成為中國品牌厚積薄發(fā)的一支生力軍。

一個悄然發(fā)生的事實是，三星、LG、松下等日韓廠家在東南亞市場用數(shù)十年累計的根基和品牌認知，正被海爾等國產(chǎn)品牌打破。數(shù)據(jù)顯示，中國份額從2015年的3.6%上升到2024年的8.6%，2025年則又進一步提升。

具體而言，海爾、海信、美的等中國家電品牌的東南亞業(yè)務收入增速均已達到約30%-40%。

中國家電企業(yè)的在海外的崛起已然勢不可擋。

尤其是海爾，多年海外營收占比持續(xù)超過50%、連續(xù)17年全球大型家電零售量第一。由此而帶來的問題是，海爾亮眼的全球化成績足夠全面取代日韓大廠嗎？

按純家電份額體量，海爾的全球第一不是新鮮話題，但其中中國區(qū)市場貢獻頗多。細分到全球其他市場、細分賽道，海爾的出海，還面臨新的挑戰(zhàn)。

而這家靠硬核制造起家的家電巨頭，近年來也玩起IP聯(lián)名，放大來看整個中國家電品牌的全球化，不是一蹴而就地取代他人，而是一步一個腳印地超越。

不過友商并不軟弱。大家電出海，久久為功，國產(chǎn)品牌路漫漫其修遠兮。

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海爾的全球化幾乎是中國企業(yè)出海的標桿。

先看結(jié)果，在《2025年度中國出海品牌100強指數(shù)報告》中，海爾憑借全球化品牌建設成果，蟬聯(lián)榜單前三，行業(yè)第一。

早年間的出海，海爾走的是一條和多數(shù)中國品牌不同的路，那就是并購。2011年拿下日本三洋白電業(yè)務，2012年收購新西蘭高端家電品牌斐雪派克，2016年斥資54億美元收購美國通用電氣家電業(yè)務GEA，前幾年又將意大利百年家電品牌Candy收入囊中。

這些策略很快轉(zhuǎn)化為業(yè)績。

目前，海爾已經(jīng)連續(xù)17年霸榜全球大型家電零售量，份額從多年前的6.3%提升至12.1%。

細分領域成績也不差：海爾冰箱品牌零售量18年蟬聯(lián)全球第一，海爾洗衣機品牌零售量17年蟬聯(lián)全球第一，海爾酒柜品牌零售量16年蟬聯(lián)全球第一，海爾冷柜品牌零售量15年蟬聯(lián)全球第一。

由此海爾搭起了全球市場的基本盤，也贏得了更多海外用戶的青睞。

例如，海爾歐洲智慧家庭平臺hOn注冊用戶數(shù)已超1000萬，海外注冊用戶總數(shù)已突破2000萬。海爾智家聚焦家庭生活，在中國及共建“一帶一路”國家，HaiSmart平臺鏈接設備上億臺，擁有1300多萬活躍用戶；在美洲歐洲及澳洲，SmartHQ平臺聚合超6500家生態(tài)方，正在從產(chǎn)品到場景、從家電到家生態(tài)演進。

對應的成就是顯著的，歐洲海爾白電整體份額位居中企第一；澳洲海爾與斐雪派克雙品牌大白電TOP1。

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海爾能取得當下的出海成就，與持續(xù)并購帶來的市場份額增長不無關系。

要知道，在最初出海之際，用戶對海爾母品牌的認知，依然停留在“中國家電大廠”的標簽上。只是，后來這個局面因為海爾的本土化和品牌策略，才日漸改善。

回望包括東南亞在內(nèi)的全球化征程，海爾的確很會在海外市場，基于本土情況攻城略地，并構(gòu)建堅實的能力體系。

例如，海爾負責人曾提出，在東南亞的總體目標是占當?shù)厥袌?0%份額，為此向當?shù)剌斔痛罅咳瞬牛?strong>“四（營銷、用戶、物流、服務）網(wǎng)合一”的能力在當?shù)亟⑵饋怼?/p>

再由此放大到全球。

據(jù)悉，海爾已在全球設立了十大研發(fā)中心、71個研究院、35個工業(yè)園、173個工廠制造中心以及23萬個營銷網(wǎng)絡，構(gòu)建了覆蓋全球的“三位一體”的本土化創(chuàng)新體系。

不難發(fā)現(xiàn)，并購之后的本土化，推動了海爾市場規(guī)模的壯大與發(fā)展。我們也可以想見，未來海爾的全球品牌建設將被進一步視為重點戰(zhàn)略。

海爾集團董事局主席周云杰此前便提到，中國企業(yè)的全球化一定要有過硬的產(chǎn)品和品牌，沒有產(chǎn)品走不出去，沒有品牌走不長遠。

一方面，周云杰自身在國內(nèi)玩起了IP，構(gòu)建了流量矩陣。而海外市場，IP聯(lián)動與投放同樣成成了海爾出海新打法之一。

比如，2025年，海爾加大體育營銷投入，攜手澳網(wǎng)、法網(wǎng)、西甲、意甲等國際頂級賽事，并與利物浦、巴黎圣日耳曼足球俱樂部及中國女排等冠軍團隊達成戰(zhàn)略合作，持續(xù)亮相世界級競技舞臺。

頂級體育IP為海爾品牌與全球用戶搭建了情緒共鳴的橋梁，全球用戶對海爾品牌正從“產(chǎn)品認可”向“價值認同”跨越。

但因此也讓海爾和日韓巨頭的“戰(zhàn)爭”，進一步進入了核心戰(zhàn)場。

3

站在全球行業(yè)競爭視角，海爾無疑是攪局者。

上述的業(yè)績表明，這家中國公司某種程度上已經(jīng)撼動日韓大廠的全球地位。甚至，未來要做到全球?qū)用娴娜婺雺菏健嘌率筋I先，也并非沒有機會。

一方面，海爾在東南亞、歐洲等主流市場迅速崛起，用戶規(guī)模、品牌聲量等日漸壯大。另外一方面，AI技術(shù)的落地，進一步讓海爾直接打破了日韓品牌過去靠變頻技術(shù)、保鮮技術(shù)等建立的護城河。

但機會往往也意味著挑戰(zhàn)。

從全球市場層面看，海爾10%多的市場份額，離真正替代尚遠，且相比蘋果、三星在手機行業(yè)占領全球大半份額的成績而言，領先與絕對領先幾乎是兩碼事。

何況，日韓等家電大廠品牌作為百年老店，并不是那么輕易能被打趴下的。

具體說來，三星、LG在半導體、顯示技術(shù)上的積累，松下在高端廚電、醫(yī)療家電領域的布局，都有著深厚的技術(shù)底蘊，不是短時間內(nèi)能被完全超越的。

在全球電視市場，三星去年Q4份額依然高，全年份額近20%，連續(xù)20年占據(jù)全球第一電視品牌地位，該企業(yè)在1500美元以上與2500美元以上市場的占比分別達52.2%和54.3%。

在歐洲高端廚電市場，2024年，松下嵌入式微波爐在歐洲市占率達42%。加之日韓品牌在全球高端市場的品牌認知已經(jīng)積累了幾十年，日漸領先后要實現(xiàn)全面取代，還需要更長的時間。

結(jié)論自然很明顯，海爾是家電體量中的全科生和優(yōu)等生，卻在某些細分領域還是偏科生。

這只是一方面，經(jīng)營質(zhì)量也有進步空間。

據(jù)增長工場報道，海爾收購GE家電后，雖然快速切入了美國中高端市場，規(guī)模確實漲了，但海外營業(yè)利潤率長期在5%左右徘徊，遠低于國內(nèi)市場，通過收購讓自身母品牌在海外打響名氣有一定提升，但同樣還有很長的路要走。

歐睿數(shù)據(jù)顯示，在海外不少市場，美的和海爾的份額都比較難超過10%。黑色家電方面，雖然海信和TCL的份額都在10%左右，但頭部仍被三星和LG占據(jù)。

回過頭來看，中國家電品牌表面的規(guī)模增長背后，是價值創(chuàng)造能力的挑戰(zhàn)。理論上，如果大部分產(chǎn)能仍停留在產(chǎn)業(yè)鏈中低端，缺乏品牌溢價能力，往往只能賺取微薄的制造利潤。

品牌溢價的負面效應，也直接體現(xiàn)在頭部企業(yè)的財報上，海爾和美的海外收入占比，在過去幾年均分別停留在50%左右、42%左右的水平，多年進步的空間并不大。

如何再向前一步，實現(xiàn)更多份額的攀升，補足制造、品牌層面的不足，會是大多家電品牌出海的承壓之處。

4

海爾的希望與優(yōu)勢在于，多年積淀而來的全球化成績，包括一體化的生產(chǎn)與供應鏈能力、日漸深入的品牌心智，以及當下領先的AI技術(shù)。

基于這些優(yōu)勢，發(fā)力和擴大多個低線市場（非發(fā)達國家）的全球化影響力，可能是新的路徑選擇。

畢竟，東南亞、拉美、中東非等新興市場，憑借低家電滲透率、龐大人口紅利，加上市場格局并不穩(wěn)固，正成為家電品牌化的藍海。

以拉美為例，家電CR5僅有20%左右、空調(diào)普及率僅相當于中國2003年水平、洗衣機相當于2005年水平。

拉美市場中，中國品牌的存在感還很弱；此前由于市場分散、政策波動大，難入中國企業(yè)的法眼，中國主要品牌合計份額還不足10%，而且過去6年基本原地踏步，未來勢必要更為重視。

（拉美家電整體競爭格局。數(shù)據(jù)來源：歐睿）

說到底，不管是IP破圈，還是AI賦能，最終都要落到產(chǎn)品能不能真正解決用戶的痛點、能不能給用戶帶來更好的體驗。中國品牌歐美和東南亞等市場的突破，就是這場超越日韓大廠路上的關鍵縮影。

至于海爾，其全球化取得了眾所周知的成就，再進一步將是更大的驚喜。重要的是，中國品牌已經(jīng)走出了過去靠低價、靠代工的老路，正在用自己的技術(shù)、自己的方式，在全球市場上贏得尊重。

海爾任重道遠，但未來可期。@

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