上周，我們發(fā)布了「」，為更多有想法、已經(jīng)開始動(dòng)手的 AI 創(chuàng)業(yè)者充值 Token，幫助他們更快做出產(chǎn)品第一版。

最近，Genspark 創(chuàng)始人景鯤在分享中也提到：一家 50 人的公司，如果每個(gè)員工都可以無限使用 AI，已經(jīng)可以跑贏一家沒有這種能力的 500 人公司。

不是快 10%，而是快 10 倍。

企業(yè)之間的效率差距已經(jīng)不再用百分比衡量。在 AI 時(shí)代，給每一個(gè)人充分 Token 使用能力的公司，會(huì)以 10 倍、20 倍，甚至 100 倍的速度運(yùn)轉(zhuǎn)。

在景鯤的前六篇文章里，他寫過 AGI 的到來，如何構(gòu)建 AI 原生團(tuán)隊(duì)，vibe working 帶來的變化，多模態(tài)為什么是未來，以及我們該如何為下一代做好準(zhǔn)備。這些都關(guān)乎人如何與 AI 一起進(jìn)化。

但這一篇不太一樣。它不再只是關(guān)于人，也關(guān)于公司。他越來越確信一件事：未來五年，真正拉開差距的，在于每一個(gè)人是否擁有 AI 的無限使用資源。

以下為真格整理的分享原文：

每周，都會(huì)有 CEO、創(chuàng)始人或高管在不同場合把我拉到一旁。在會(huì)議上、晚餐時(shí)、電話里，他們就問我一個(gè)問題：「我們到底該怎么在公司里用 AI？」

我理解大家為什么這樣問。這聽起來是一個(gè)對的問題，有戰(zhàn)略感，也有責(zé)任感，說明他們在認(rèn)真對待 AI。

我一直很珍惜提問背后的誠意，但每次聽到，心底都會(huì)有一點(diǎn)不安。因?yàn)檫@個(gè)問題本身暴露了一個(gè)根本的誤解：它把 AI 當(dāng)作一個(gè)需要「被實(shí)施」的項(xiàng)目，有起點(diǎn)、有范圍、有 rollout 計(jì)劃、有完成時(shí)間，也默認(rèn)存在一條從今天走向 AI 公司的線性路徑。

我們的任務(wù)只是把這條路徑找出來并執(zhí)行。

但真正該問的問題很簡單：「我們是否已經(jīng)給公司里每個(gè)人提供了無限的 AI 資源，讓他們?nèi)ニ伎肌?chuàng)造、構(gòu)建？」

如果答案是否，那其它一切都是噪音。

無論是 AI 戰(zhàn)略、專項(xiàng)小組、試點(diǎn)項(xiàng)目還是治理框架，在這個(gè)問題被解決之前都沒有意義。我接觸的大多公司答案還是「否」。如果沒有這一點(diǎn)，你不是在落地 AI，你只是在表演怎么用 AI。這兩者之間有本質(zhì)區(qū)別。

「無限 Token」到底意味著什么

很多人聽到「無限 AI 使用」，腦海中浮現(xiàn)的都是一種模糊的概念，比如對 AI 更開放的文化。但它不是，這是一件非常具體、可以衡量的事情。

Token 是 AI 工作的基本單位。你發(fā)出的每一個(gè)請求、讓 AI 分析的每一份文檔、生成的每一段代碼、啟動(dòng)的每一個(gè) agent，本質(zhì)上都在消耗 token。

Token 是 AI 生產(chǎn)力的原材料，就像工業(yè)時(shí)代的電力、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的帶寬一樣。

當(dāng)一家公司設(shè)置每月 token 上限，要求員工通過 IT 審批才能使用先進(jìn)模型，在公司網(wǎng)絡(luò)里屏蔽部分 AI 工具，讓 20 個(gè)人共用一個(gè)賬號，本質(zhì)上是在做一件事：限制員工使用 AI 的能力，在他們的認(rèn)知產(chǎn)出上加一個(gè)閥門，直接控制他們可以調(diào)用多少智能來完成工作。

「我們正在限制員工可以使用多少智能」，這句話說出來都有點(diǎn)荒謬。

但這正是今天大多數(shù)公司正在做的事情，不是出于惡意，而是出于慣性。大家習(xí)慣把新技術(shù)當(dāng)作成本去控制，而不是當(dāng)作能力去釋放。

我自己在 2000 年初經(jīng)歷過一個(gè)類似的時(shí)刻。有些公司給每個(gè)員工開放完整的互聯(lián)網(wǎng)訪問權(quán)限，說你可以用它去把工作做得更好；另一些公司則選擇封鎖網(wǎng)站、監(jiān)控使用、制定嚴(yán)格的公司政策來規(guī)定什么可以做、什么不可以做。

十年過去，前一類公司大都成為了行業(yè)的主導(dǎo)者，后一類公司失敗了。它失敗不在于網(wǎng)絡(luò)策略本身，而在于對新技術(shù)的態(tài)度。

在應(yīng)該突破能力上限的時(shí)候，他們在過度追求可控性。

再往回看，在 20 世紀(jì)初，電機(jī)進(jìn)入工廠，大多數(shù)工廠主做了一件看起來很自然的事：用電機(jī)替換中央蒸汽機(jī)，但同時(shí)保留原有的皮帶、傳動(dòng)軸和工廠布局，只是換了電源。這樣成本確實(shí)降了一些，但真正的改變沒有發(fā)生。

真正實(shí)現(xiàn)變革的工廠做了另一件事：拆掉整套傳動(dòng)系統(tǒng)，把電機(jī)直接安裝在每一個(gè)工位，然后圍繞這種新架構(gòu)從零重構(gòu)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)。

結(jié)果不是提升 10-20%，直接是 3-5 倍的提升。原本受限于物理傳動(dòng)距離的流程可以按照邏輯和效率重新組織，一些在舊結(jié)構(gòu)下根本不可能實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)方式開始涌現(xiàn)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家 Paul David 在 1990 年的一篇論文中把這個(gè)現(xiàn)象稱為「生產(chǎn)力悖論」（dynamo paradox）。從第一座商業(yè)電站建成到生產(chǎn)力真正爆發(fā)，中間相隔了近半個(gè)世紀(jì)。

因?yàn)橐煤眠@項(xiàng)技術(shù)，工廠必須重構(gòu)整個(gè)系統(tǒng)。很多工廠以為自己已經(jīng)完成了技術(shù)升級，其實(shí)只是把新的能力疊加在舊的結(jié)構(gòu)上，困惑為什么投入與產(chǎn)出不成比例。它們用的是新技術(shù)，套的卻是舊思維。

今天的情況一樣。大多數(shù)公司的「AI 部署」就像是把蒸汽機(jī)換成電機(jī)，是一份共享訂閱、幾個(gè)被批準(zhǔn)的 use case、一場季度 AI 評審會(huì)。那些「皮帶和傳動(dòng)軸」背后的舊組織架構(gòu)依然存在。

「無限 token」代表的是另一種選擇。

它相當(dāng)于把每個(gè)工位都裝上獨(dú)立電機(jī)。這是一個(gè)結(jié)構(gòu)決策，是在告訴整個(gè)組織你正在重構(gòu)這座工廠，而不僅僅是在更換電源。就像當(dāng)年的那些工廠一樣，做出這個(gè)選擇的公司不會(huì)只是提升 10%，它們會(huì)進(jìn)入一個(gè)完全不同的生產(chǎn)力層級。

我們此刻就站在一個(gè)同樣的十字路口。只不過這一次，投入更大，拉開的距離也會(huì)更遠(yuǎn)。

AI 員工時(shí)代已至

在之前《AI 讓未來變成 3 天工作制》這篇文章中，我提到過「vibe working」，指的是當(dāng)人不再把 AI 當(dāng)作工具，把它當(dāng)作真正的協(xié)作伙伴時(shí)，心理和工作方式會(huì)隨之發(fā)生變化。

當(dāng)時(shí)還在轉(zhuǎn)變中，但今天，它已經(jīng)完成了。

AI 員工時(shí)代已經(jīng)到來。

AI 不再是一個(gè)幫你更快寫郵件的工具，也不是你卡頓時(shí)打開的搜索引擎。它是同事，是合伙人，是一支隨時(shí)可以調(diào)用的專家團(tuán)隊(duì)，里面有工程師、研究員、分析師、策略師、設(shè)計(jì)師、寫作者。

AI 全天候在線，沒有休假，沒有情緒，沒有組織內(nèi)耗。它不會(huì)六點(diǎn)下班，不會(huì)失去動(dòng)力，不需要 onboarding，也不需要每年談一次薪資。

但這有一個(gè)前提：這個(gè)團(tuán)隊(duì)只會(huì)在你把門打開時(shí)出現(xiàn)。

自 2025 年 4 月發(fā)布，Genspark 用 11 個(gè)月從 0 做到 2 億美元 ARR，這個(gè)速度在企業(yè)級 AI 里幾乎沒有先例。我們產(chǎn)品上線 9 天就達(dá)到 1000 萬美元 ARR，比 ChatGPT、Claude 和歷史上所有 AI 產(chǎn)品都快。

這一切都是靠一個(gè)按傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)來看小得夸張的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)的。

我們的代碼 100% 由 AI 生成。

一個(gè)工程師三個(gè)月做出了 AI 瀏覽器，一個(gè) PM 兩周交付了 AI Slides，一個(gè)從沒寫過代碼的設(shè)計(jì)師三天從零搭建了一個(gè)瀏覽器下載站。

在這 11 個(gè)月里，我們上線了 AI Workspace 3.0、第一個(gè)完全自主的 AI 員工 Genspark Claw，還有 Workflows、Teams、Meeting Bots、Realtime Voice 等等。

這些不是一群天才完成的，而是一群普通人，在使用一支極不普通的 AI 團(tuán)隊(duì)。

一個(gè)擁有 50 個(gè)員工但具備無限 AI 能力的公司，運(yùn)作方式不會(huì)像一個(gè) 50 人公司，它更像 500 人、甚至 5000 人公司。這種倍數(shù)效應(yīng)是真實(shí)存在的。我們每天都在經(jīng)歷。

反過來看另一種情況，一個(gè) 500 人公司的 AI 使用被嚴(yán)格限制，有 token 預(yù)算、有 IT 審批、有季度評估、有精心設(shè)計(jì)的 rollout 計(jì)劃。它仍然只是一個(gè) 500 人公司，僅此而已。

但那個(gè) 50 人的公司會(huì)以十倍的速度發(fā)布產(chǎn)品，以十倍的頻率迭代，以十倍的速度學(xué)習(xí)，去經(jīng)歷更多失敗。

每過去一周，這個(gè)差距都會(huì)被進(jìn)一步拉大。

這一次是光年級的差距

從 PC 到互聯(lián)網(wǎng)，到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，再到云計(jì)算，每一輪技術(shù)浪潮里的先行者與落后者都存在差距。但這個(gè)差距是有邊界的，可能是 1.5 倍、2 倍，極端情況下可能是 3 倍，但還可以追回。一個(gè)在 2012 年落后兩年的公司還有機(jī)會(huì)在 2015 年趕上，雖然代價(jià)不小，但至少有可能。

這一次完全不同。這個(gè)差距不是線性的，是指數(shù)級的。我也不確定它是否還能追上。

想象兩艘船在同一天離開港口，一艘是核動(dòng)力，另一艘是劃槳。第一天差距不大，一周之后已經(jīng)漸遠(yuǎn)，一個(gè)月之后劃槳的船已經(jīng)看不到對方。一年之后，這個(gè)距離會(huì)大到難以理解，不再是以里程計(jì)量，而是進(jìn)入一個(gè)完全不同的維度。

這正是 token 帶來的差距。

一邊是這樣的公司：員工可以無限訪問最強(qiáng)的前沿模型，工程師和 AI 實(shí)時(shí)多輪對話來設(shè)計(jì)整個(gè)系統(tǒng)，產(chǎn)品經(jīng)理在幾分鐘內(nèi)迭代研究報(bào)告，高管在 PPT 沒寫之前就已經(jīng)用 AI 推演了多種競爭場景，每一個(gè)人都在讓認(rèn)知產(chǎn)生復(fù)利。

另一邊是這樣的公司：使用先進(jìn)模型需要提交 IT 工單，AI 工具預(yù)算按季度討論，員工開始用自己的信用卡繞過公司限制，管理層還在討論要不要把權(quán)限從工程團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展到市場團(tuán)隊(duì)。

這兩類公司的差距不是 10%，不是 50%，是「一個(gè)在奔跑，一個(gè)在原地靜止」的差距。每一天，前者都會(huì)指數(shù)級地拉開距離。更快的迭代帶來更好的產(chǎn)品和收入，而收入又反過來加速迭代。

這不是競爭優(yōu)勢。這是一個(gè)淘汰過程。

什么才叫「真正擁抱 AI」

「全面擁抱 AI」這句話說起來容易，但也容易變成空話，所以我想說得更具體一點(diǎn)。

第一，立刻取消所有 token 上限和 AI 使用預(yù)算限制。不是下個(gè)季度，不是等安全評估結(jié)束，是現(xiàn)在。這肯定會(huì)有成本，但這個(gè)成本和生產(chǎn)力提升相比微不足道，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于被時(shí)代甩開的代價(jià)。

第二，不要再把 AI 當(dāng)作 IT 成本。AI 應(yīng)該進(jìn)入人力預(yù)算，當(dāng)你把這條費(fèi)用從 IT 移到 headcount，一切都會(huì)不同。這意味著 AI 不再是一個(gè)需要被控制的軟件工具，是團(tuán)隊(duì)的一部分。

你部署的每一個(gè) agent 都應(yīng)該有自己的位置、有自己的工作臺、有匯報(bào)關(guān)系、有職責(zé)、有產(chǎn)出。當(dāng) AI 出現(xiàn)在組織架構(gòu)里，不是只存在于供應(yīng)商合同里，你的團(tuán)隊(duì)才會(huì)認(rèn)真對待它。

沒有哪個(gè) CFO 會(huì)看著工資表說「我們怎么削減這個(gè)成本」。工資是人類能力的價(jià)格，AI 的訪問成本是 AI 能力的價(jià)格。在一個(gè) AI 已經(jīng)承擔(dān) 80% 工作的世界里，這部分投入理應(yīng)獲得同樣的重視。

第三，建立一種文化，讓「用 AI 做一切」成為默認(rèn)選擇，不是例外。在 Genspark，我們不是在特定的時(shí)候才使用 AI，是反過來問：「這件事你為什么沒有用 AI？」

這種倒置很重要。它代表了一種組織層面的認(rèn)真，也會(huì)帶來群體層面的學(xué)習(xí)加速。

如果你的公司還在評估 AI 或只是在小范圍使用，這不是謹(jǐn)慎，是緩慢。現(xiàn)在真正領(lǐng)先的公司在做的是全面部署、快速迭代、持續(xù)復(fù)利。

你每多花一個(gè)月評估，對手就多花一個(gè)月執(zhí)行。

新的企業(yè)財(cái)富分化

人很容易感受到緊迫感，但很難真正理解背后的機(jī)制。

Token 的差距不只是當(dāng)前產(chǎn)出的差距，它本質(zhì)上是學(xué)習(xí)速度的差距。這正是它危險(xiǎn)的地方。

一家在過去兩年里給每一個(gè)員工都提供了無限 AI 能力的公司，不只是多做了兩倍的事，它積累了兩年的組織學(xué)習(xí)，包括工作方式、直覺判斷、肌肉記憶和內(nèi)部文化。

這些東西無法靠追加投入補(bǔ)齊。你不能通過收購變成 AI-native，也不可能在六個(gè)月內(nèi)靠招聘完成這件事。組織能力會(huì)以一種幾乎不可見的方式持續(xù)復(fù)利。

直到某一天，這種差距不再在性能方面，而是完全不同層級的能力差距。

那些最早擁抱 AI 的公司已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)幾乎停不下來的飛輪。它們的產(chǎn)品更好，能吸引更多用戶，用戶帶來更多數(shù)據(jù)和反饋，于是產(chǎn)品更快變好。更快的迭代帶來更快的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)反過來又支撐更多 AI 投入，從而進(jìn)一步加速迭代。

與此同時(shí)，在 AI-native 環(huán)境中能發(fā)揮最大潛力的優(yōu)秀人才也會(huì)自然流向這些公司。沒有哪個(gè)有野心的工程師或設(shè)計(jì)師會(huì)愿意把自己的職業(yè)生涯浪費(fèi)在等待 IT 審批上。

那些落后的公司則在面對一個(gè)不斷復(fù)利的「負(fù)債」。它們不只是落后于產(chǎn)出，還落后于直覺、文化、人才密度。某一天，這種差距會(huì)跨過一個(gè)臨界點(diǎn)。屆時(shí)問題不再是還能不能追上，而是你是否還在場上。

你無法靠劃槳重新進(jìn)入一場對手使用核動(dòng)力的比賽。Token 上落后三年很可能就是永久性的差距。

這不是比喻，這是現(xiàn)實(shí)。

最后的抉擇在你

過去幾個(gè)月，我一直在觀察兩類公司。

一類在跟著浪潮走，未必完美，但在前進(jìn)。它們快速?zèng)Q策，接受不確定性，擁抱 AI 帶來的混亂，同時(shí)每周都在積累經(jīng)驗(yàn)；另一類還站在岸上，看著浪一點(diǎn)點(diǎn)靠近，一邊開會(huì)討論要不要下水。

我寫第一篇《看見 AGI 的到來》文章時(shí)，心里是一個(gè)父親在為自己 12 歲的孩子擔(dān)心。現(xiàn)在我有同樣的情緒，只不過對象變成了正在讀這篇文章的創(chuàng)業(yè)者。因?yàn)槲乙呀?jīng)看到了接下來會(huì)發(fā)生什么，也真的不希望有人被這股浪直接卷走。

海嘯來臨的時(shí)候，不會(huì)等你開完董事會(huì)，也不會(huì)在你做審核時(shí)暫停。它只會(huì)到來。

那些已經(jīng)在水中、順著力量前行的組織會(huì)活下來；那些還在岸上討論的人會(huì)被直接淹沒。

窗口還在，但正在關(guān)閉。

今天晚上，每一個(gè)創(chuàng)始人、每一個(gè) CEO、每一個(gè)運(yùn)營者都需要回答一個(gè)問題：你是否已經(jīng)給公司里每個(gè)人提供了無限的 AI 資源，讓他們?nèi)ニ伎肌?chuàng)造、構(gòu)建？

如果沒有，那再問自己一句：你在等什么？

我在科技行業(yè)接近 20 年，看過市場的更替、公司的起落、范式在一夜之間翻轉(zhuǎn)，但從來沒見過變化速度這么快、沖擊這么深的一次。

真正讓我夜里難眠的不是技術(shù)本身，是一個(gè)畫面：那些聰明、努力的創(chuàng)始人為公司投入了多年心血，結(jié)果某一天醒來，發(fā)現(xiàn)自己和對手之間的差距已然無法彌補(bǔ)。

這不是因?yàn)樗麄儾粔蚵斆鳎膊皇且驗(yàn)樗麄儾粔蚺Γ皇且驗(yàn)樵谀骋粋€(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，他們猶豫了一下，多等了一個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)，多開了一次會(huì)，多要了一個(gè)季度去評估。

我寫這些不是為了制造焦慮，是因?yàn)槲艺娴南嘈牛蠖鄶?shù)人還沒有真正感受到這件事的重量。當(dāng)他們真正意識到的時(shí)候，可能已經(jīng)沒有時(shí)間再行動(dòng)。

所以我想把這篇文章最重要的一點(diǎn)留給你。

公司之間的效率差距已經(jīng)不再主要取決于人才、戰(zhàn)略或資本，而越來越看你是否開放了「無限 Token」。

那些回答「是」的公司，哪怕做得還不完美，哪怕過程很混亂，也在每天復(fù)利自己的優(yōu)勢；那些還在討論的公司不是停在原地，而是在以歷史上從未出現(xiàn)過的速度被拉開。

這個(gè)差距過去用百分比衡量的，現(xiàn)在是用倍數(shù)衡量。很快，在一些行業(yè)里，它甚至無法再被衡量，因?yàn)槠渲幸环揭呀?jīng)不在場上。

我希望你站在未來的一邊。

如果你讀到這里，有一瞬間的共鳴，有一個(gè)很輕的聲音在說「這可能就是我們」，那就不要等到下一次董事會(huì)再去確認(rèn)答案。

浪已經(jīng)打到了身上，真正的問題只剩一個(gè)：你是在水里，還是在岸上？

還有時(shí)間，但不多了。