320家門店背后，AA百貨是怎么把供給系統一點點搭起來的？

作者｜周海東

今天我其實更想講一件很具體的事情，就是我們在做即時零售這幾年，圍繞“供給”到底踩過哪些坑，又是怎么一步一步把這件事情慢慢搭起來的。

供給這件事，從一開始就不可能“靠單一解法”

我先講一個最直觀的感受。

很多人一開始做即時零售，會覺得只要把供應鏈搭好，有中心倉，問題就解決了。但實際做下來，你會發現，供給這件事從來不是一個單點問題，而是一個組合問題。

我們現在大概有320多家門店，還在不斷增長。一路做下來，我們其實一直在調整供給結構，大致會形成幾種不同類型的供給來源。

一部分，是中心倉，這個是我們現在在重點做的，也是未來一定要強化的能力。通過中心倉去做集中采購、統一供貨，這是效率最高的一種方式。

但現實情況是，并不是所有品類、所有階段，都能完全依賴中心倉。

所以我們同時也在用集中供應商，比如一些區域型的百貨集成商，還有一些本地托盤商，這些供應商可以在一定程度上幫助我們做穩定供給。

再往下，還有一種我們一直保留的能力，就是“靈活供應”。

說得直白一點，就是網采，包括1688、拼多多、淘寶、京東等各種渠道。很多人會覺得這不夠“正規”，但實際上，這一層能力是不能丟的。

原因很簡單——即時零售的商品結構非常豐富，沒有任何一套固定供應體系可以完全覆蓋。而且，如果全部依賴固定供應，商品更新速度一定會變慢。

所以我們現在的理解是：供給一定是多層結構，而不是單一體系。

只有這樣，在出現缺貨或者突發情況的時候，才有切換和補位的能力。

高效供給的核心，

不是補得快，而是“補得對”

在所有供給問題里，大家最常說的一句話是：缺貨就是犯罪。

但問題在于，我們其實一直在“犯錯”。

所以我們后來花了很多精力，在補貨這件事情上做調整。

一開始大家會覺得，補貨這件事一定要總部來做，門店老板是做不好的。但我們實際跑下來發現，這個邏輯并不完全成立。

我們現在大概有10%左右的門店，是允許老板自己補貨的，而且其中有一家門店，反而做成了我們體系里最好的門店之一。

原因很簡單，這些老板更勤快、更細致，對自己門店的變化更敏感。

所以我們現在的做法是：在總部統一補貨為主的前提下，保留一定的靈活補貨機制。

有些問題，是等不到第二天總部發現的。很多時候，是門店老板在晚上甚至半夜發現問題，第一時間處理掉，這種效率，是系統無法完全替代的。

但補貨的問題，還不只是“誰來補”，更重要的是“怎么補”。

常規補貨，更多是基于歷史數據，這個沒有問題。但問題在于，所有基于歷史數據的判斷，都會有滯后性。比如節假日、季節變化、特殊場景，這些需求，數據是感知不到的。

所以我們后來做了一件事情，就是在常規補貨之外，增加“強干預”。

比如春節，我們會提前一個半月開始反復強調備貨，有時候甚至要用“半強制”的方式去推動門店執行。

因為門店老板如果沒有經歷過，是很難理解為什么要多備貨的。

但一旦判斷對了，這種提前動作帶來的結果是非常明顯的——當別人斷貨的時候，你還能持續供給。

另外一個我們一直在堅持的原則，補貨方式要足夠靈活。

除了系統補貨，我們也會用群下單、小程序、本地補貨等各種方式組合使用。

本質上，我們不追求一種“標準答案”，而是希望在不同場景下，用最有效的方式去保證供給。

供給真正的難點，

是“可控”，而不是“有貨”

當你把供給結構和補貨機制搭起來之后，你會發現，真正的難點其實才剛剛開始。

就是——可控。

什么叫可控供給？我們自己的理解是，它至少包含幾個層面：

第一、是不斷貨。 第二、是履約穩定。 第三、是價格穩定。 第四、是品質與合規可控。

但真正做下來，每一條都很難。

比如有一次我們上了一個大品牌的產品，前期溝通都很好，對方也說供貨沒問題。但一旦動銷起來，補貨跟不上，很快就斷掉了。原因其實很簡單——大家都低估了這個渠道的放大效應。

一個商品，一旦在300家門店同時動起來，需求不是線性增長，而是成倍放大。所以后面我們在上新品的時候，會非常強調一件事：備貨一定要充分，不能用傳統渠道的思維來判斷。

再比如履約。

有一次我們做凍品配送，司機把貨放在門口就走了，沒有提醒門店，結果等發現的時候，貨已經全部化掉了。這種問題，本質上不是供應鏈能力的問題，而是整個鏈路中的服務標準沒有做到位。

還有售后、合規、價格波動，這些問題一旦出現，對門店的傷害都非常大。

所以我們現在反復強調一件事：供給不是把貨送到門店，而是要把整個鏈路都做好。

另外一個我們這兩年感受很深的，是合規問題。

過去大家更關注“便宜”，但現在越來越清晰的一點是，真正長期有效的，是“質價比”。

源頭合規，才是真正的合規。如果中間環節去補、去修，成本會被無限放大，風險也會不斷累積。

在這個基礎上，我們這兩年也在強化幾個能力：

一是中心倉的覆蓋能力，希望未來可以做到更高頻的配送，比如日配； 二是數據能力，不只是我們自己的數據，還要和品牌方的數據結合，一起做更準確的備貨； 三是選品與試銷能力。

我們現在是非常堅定地在做“試銷”這件事。一個新品，從進入體系，到全國鋪開，再到消費者反饋，其實可以在非常短的時間內完成。

幾天之內，就可以覆蓋全國門店，觸達大量用戶，快速驗證這個產品是否成立。

這個效率，是傳統渠道很難做到的。

-04-總結

做了這么多年供應鏈，我們越來越覺得，這件事情沒有捷徑。

所謂高效供給，不是某一個環節做得好，而是整個體系是否能協同運轉。

你有沒有多層供給結構去兜底； 有沒有靈活機制去應對變化； 有沒有能力把每一個細節做到位； 有沒有和品牌一起，把供給這件事情真正共建起來。

我們自己也還在這個過程中。但有一點我們是越來越確定的——供給能力，最終會成為這個行業最核心的分水嶺。

誰能把這件事情做扎實，誰才能真正跑得更遠。