作者｜李新

來源｜全球財說

3月24日，現(xiàn)制飲品巨頭蜜雪集團（02097.HK）發(fā)布2025年全年業(yè)績公告，交出一份營收與利潤雙增的業(yè)績單。

圖片來源：蜜雪集團2025年財報

門店擴張+供應(yīng)鏈降本

2025年，蜜雪集團全年實現(xiàn)營業(yè)收入335.6億元，同比增長35.2%；年內(nèi)凈利潤59.27億元，同比增長33.1%；同期實現(xiàn)毛利104.52億元，同比增長29.7%，每股基本盈利15.65元。

業(yè)績增長的背后，是蜜雪一貫的“門店擴張+供應(yīng)鏈降本”路徑在持續(xù)發(fā)揮作用。

截至2025年末，蜜雪集團全球門店總數(shù)達59823家，同比增長28.71%，穩(wěn)坐全球現(xiàn)制飲品門店規(guī)模頭把交椅。其中，55356家中國內(nèi)地門店覆蓋31個省份、超300個地級市，實現(xiàn)所有線級城市全覆蓋；海外門店4467家，布局東南亞、哈薩克斯坦、美國等市場。

伴隨門店體量擴大，規(guī)模效應(yīng)在費用端亦有體現(xiàn).銷售及分銷開支20.37億元，同比增長27.35%，增速低于營收增速，規(guī)模效應(yīng)持續(xù)顯現(xiàn)；但研發(fā)支出1.01億元，同比下降3.36%。

與財報同日披露的，還有管理層重大調(diào)整。

張紅甫卸任首席執(zhí)行官，轉(zhuǎn)而被委任為聯(lián)席董事長，將聚焦集團長期戰(zhàn)略、文化與創(chuàng)新領(lǐng)域。接棒者為公司原執(zhí)行副總裁、首席財務(wù)官張淵。監(jiān)事會層面同樣迎來變動，崔海靜辭任公司監(jiān)事及監(jiān)事會主席職務(wù)，轉(zhuǎn)任財務(wù)負責(zé)人。

亮眼成績單背后，藏著多個值得深究的問號。

從門店擴張的底層邏輯來看，2025年，蜜雪集團全球凈增超1.3萬家門店，相當(dāng)于每天新開37家，中國下沉市場的毛細血管式滲透仍在持續(xù)，但行業(yè)背景早已發(fā)生根本性變化。

據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，2025年全國奶茶飲品門店凈增長僅1.7萬家，同期超13萬家門店倒閉，咖啡賽道更是有5.1萬家門店離場，現(xiàn)制飲品行業(yè)已全面進入存量競爭時代。

蜜雪集團的規(guī)模擴張，本質(zhì)已從享受行業(yè)增量紅利，轉(zhuǎn)向擠壓中小品牌的生存空間，一旦門店擴張觸及天花板，增長動力將直接承壓。

從供應(yīng)鏈降本來看，主品牌“蜜雪冰城”已從粗放拓店轉(zhuǎn)向精細化運營。

于2024年10月啟動的智能出液機已覆蓋超1.3萬家門店，通過標(biāo)準(zhǔn)化流程提升運營效率、降低食安風(fēng)險，但產(chǎn)品端仍以4-10元的經(jīng)典大單品為主，新品迭代速度與爆款打造能力并無明顯突破。

子品牌“幸運咖”依托供應(yīng)鏈優(yōu)勢，以平價咖啡定位拓店，2025年更是登陸馬來西亞、泰國開出首店，但在國內(nèi)咖啡賽道，面對瑞幸、庫迪的貼身肉搏，其市場份額與品牌聲量仍有較大差距。

深度綁定模式

蜜雪集團的擴張策略已從“一味求量”轉(zhuǎn)向“有進有退”。

這一調(diào)整在海外市場尤為明顯。針對印尼、越南兩大核心東南亞市場，蜜雪集團主動對存量門店進行調(diào)改優(yōu)化，以質(zhì)量換數(shù)量。與此同時，有序進入哈薩克斯坦、美國等新市場。

從“跑馬圈地”到“精耕細作”，蜜雪集團正將戰(zhàn)略重心從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向單店質(zhì)量提升。而支撐這一轉(zhuǎn)型的，正是其以垂直整合供應(yīng)鏈為根基的“高質(zhì)平價”商業(yè)模式。這也是其能在行業(yè)內(nèi)卷中維持增長的核心支撐，但行業(yè)趨勢的變化也讓其增長空間面臨考驗。

不同于多數(shù)現(xiàn)制飲品品牌依賴加盟費盈利的模式，蜜雪集團的核心收入來自向加盟商銷售食材、包材與設(shè)備，這種“加盟商盈利，總部才能盈利”的深度綁定模式，倒逼其將成本控制做到極致。

通過自建生產(chǎn)基地、全國化倉儲物流網(wǎng)絡(luò)，蜜雪集團實現(xiàn)了核心飲品原料100%自主生產(chǎn)，將供應(yīng)鏈全環(huán)節(jié)的成本壓縮到行業(yè)最低水平，為終端平價定位提供了不可復(fù)制的支撐，也讓其在消費分級、理性消費成為主流的市場環(huán)境中，具備極強的抗周期屬性。

從行業(yè)趨勢來看，現(xiàn)制飲品行業(yè)已從高速擴張的增量時代，全面進入存量競爭的精細化運營時代。行業(yè)集中度持續(xù)提升，馬太效應(yīng)愈發(fā)顯著，頭部品牌憑借供應(yīng)鏈、數(shù)字化、規(guī)模優(yōu)勢不斷擠壓中小品牌的生存空間，而“高質(zhì)平價”已成為行業(yè)不可逆的主流趨勢，全時段、全品類擴張與全球化出海，已成為頭部品牌突破增長天花板的核心方向。

具體到市場機會，中國縣域市場的現(xiàn)制飲品滲透率仍顯著低于一二線城市，蜜雪集團的品牌定位與渠道優(yōu)勢仍有充足的發(fā)力空間；海外新興市場具備廣闊增量，東南亞、中亞、北美等市場的現(xiàn)制飲品行業(yè)仍處于發(fā)展初期，本土品牌競爭力弱，國際巨頭定價偏高，蜜雪的平價模式具備極強的適配性。

現(xiàn)打鮮啤賽道正處于快速增長期，據(jù)中國酒業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，2024年國內(nèi)精釀啤酒市場規(guī)模突破800億元，同比增幅超30%，平價精釀的市場需求持續(xù)釋放，蜜雪集團可憑借供應(yīng)鏈優(yōu)勢快速切入，打造第二增長曲線。

3億豪賭鮮啤“新曲線”

蜜雪集團的長期發(fā)展仍有隱憂。

第一是門店規(guī)模擴張帶來的飽和與管控風(fēng)險，截至2025年末，蜜雪集團國內(nèi)門店已逼近5.5萬家，部分區(qū)域門店密度過高，已出現(xiàn)加盟商內(nèi)卷、單店營收承壓的情況，國內(nèi)市場的增長天花板已逐步顯現(xiàn)；同時，近6萬家門店的品控與食品安全管控難度呈指數(shù)級上升，任何單店的食品安全事故都可能引發(fā)系統(tǒng)性的品牌信任危機，成為懸在品牌頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍。

第二是研發(fā)投入下滑帶來的創(chuàng)新風(fēng)險，2025年公司研發(fā)支出同比下降3.4%，在產(chǎn)品迭代速度極快的現(xiàn)制飲品行業(yè)，持續(xù)的研發(fā)投入是維持產(chǎn)品競爭力的核心，若創(chuàng)新能力不足，很容易在同質(zhì)化競爭中失去消費者吸引力，此前多個網(wǎng)紅茶飲品牌的隕落，都與產(chǎn)品創(chuàng)新乏力直接相關(guān)。

第三是海外擴張的不確定性，印尼、越南核心市場的門店收縮，已反映出海外市場并非一帆風(fēng)順，不同國家的法律法規(guī)、飲食文化、消費習(xí)慣差異巨大，本地化運營、供應(yīng)鏈搭建的難度遠超國內(nèi)，地緣政治、貿(mào)易壁壘等因素也可能給全球化布局帶來不可控的沖擊。

第四是拓展“新曲線”帶來的關(guān)聯(lián)交易與整合風(fēng)險。

2025年，蜜雪集團斥資近3億元收購啤酒公司福鹿家53%股權(quán)，正式跨界鮮啤賽道，旨在補全“早咖午茶晚酒”的全場景布局。

需要注意的是，福鹿家實控人為蜜雪集團聯(lián)席董事長張紅甫的配偶田海霞。交易前，田海霞直接與間接持有福鹿家超80%的股份，交易完成后稀釋至39.43%。

根據(jù)公告信息，福鹿家于2024年剛剛扭虧，錄得凈利潤為107萬元。按此計算，收購對應(yīng)的市盈率高達523倍，遠超A/H股啤酒板塊的平均估值水平。

盡管交易已履行合規(guī)程序，張紅甫也已回避表決，但高溢價收購關(guān)聯(lián)方資產(chǎn)，仍引發(fā)了市場對上市公司利益輸送的強烈質(zhì)疑。

更為關(guān)鍵的是，啤酒賽道與茶飲賽道的消費場景、運營邏輯存在顯著差異，蜜雪集團此前的茶飲運營經(jīng)驗?zāi)芊耥樌麖?fù)用，標(biāo)的能否實現(xiàn)預(yù)期的業(yè)績增長，都存在極大的不確定性。若福鹿家無法實現(xiàn)預(yù)期業(yè)績，高溢價收購背后的商譽減值風(fēng)險不容忽視。

第五是管理層換帥后的磨合風(fēng)險，張紅甫作為創(chuàng)始人卸任日常運營的CEO崗位，轉(zhuǎn)任聯(lián)席董事長聚焦戰(zhàn)略，而新任CEO張淵此前為財務(wù)負責(zé)人，缺乏一線運營的經(jīng)驗，能否駕馭近6萬家門店的龐大體系，維持公司的執(zhí)行力與敏捷性，仍需時間檢驗。

總體來看，蜜雪集團憑借極致的供應(yīng)鏈能力與規(guī)模壁壘，仍具備較強的短期增長確定性，但長期來看，關(guān)聯(lián)交易爭議、研發(fā)創(chuàng)新乏力、門店增長見頂?shù)榷嘀仉[憂若不能妥善解決，其增長的可持續(xù)性將面臨嚴峻挑戰(zhàn)，對于投資者而言，在看到亮眼業(yè)績的同時，更需警惕背后的風(fēng)險與不確定性。

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