上海
作者：趙雨潤（“商業潤點”商業洞察專欄主理人/新消費&AI投資人/企業家高管教練/香港大學營銷學客座講師）
當一杯均價不足10元的檸檬水、冰淇淋，撐起一家年營收超335億的商業帝國，蜜雪集團早已跳出傳統茶飲品牌的范疇，成為中國連鎖消費行業的現象級樣本。
3月24日，蜜雪集團發布2025年度業績公告，全年營收突破335.6億元，同比大漲35.2%，歸母凈利潤達58.8億元，同比增長32.7%；全球門店總數逼近6萬家，覆蓋14個國家。
這份成績單的背后，隱藏著新茶飲行業從規模擴張轉向效率競爭的深刻邏輯。
蜜雪的增長密碼，首先在于其精準的品牌定位。
與喜茶、奈雪聚焦一二線城市不同，蜜雪從創立之初就瞄準縣城、鄉鎮市場，主打“高質平價”的價值主張。
2元冰淇淋、4元檸檬水、6元奶茶，價格幾乎是中高端茶飲的一半甚至三分之一，精準擊中了小鎮青年、學生群體的消費需求。
截至2025年底，蜜雪國內門店覆蓋超3萬個鄉鎮，三線及以下城市門店占比達58%，形成了難以撼動的下沉市場壁壘。
同時，蜜雪通過“雪王”IP構建情感連接，從魔性主題曲到小票連載小說，從聯名合作到雪王樂園項目，不斷強化品牌的親切感與參與感，讓一杯平價飲品成為年輕人表達自我、獲取情緒價值的社交貨幣。
支撐這一平價定位的，是蜜雪極致的供應鏈效率。
這家公司本質上是一家以供應鏈為核心的ToB企業，97%的收入來自向加盟商銷售食材、包裝材料及設備，而非傳統的加盟費收入。
通過自建端到端供應鏈體系，蜜雪實現了原料統一采購、生產、配送，大幅降低單店成本。公司在國內布局五大生產基地，年產能165萬噸，核心飲品食材100%自主生產；物流網絡覆蓋33個省級行政區、300多個地級市，海外8個國家建立本地化倉儲體系。
這種垂直整合帶來的成本優勢極為明顯：檸檬采購成本低于行業平均20%以上，單杯糖漿成本低至5.5元（第三方采購價8元），物流成本僅占營收3%（行業平均5-8%）。
正是這些看似微小的成本壓縮，讓蜜雪在低價區間依然能保持穩健利潤，2025年集團毛利達104.5億元，凈利率穩定在17%以上。
蜜雪的成功，也深刻反映了Z世代消費偏好的變化。
這群年輕消費者既理性又感性：他們強調性價比，拒絕為品牌溢價買單；同時又愿意為情緒價值付費，追求即時快樂與精神共鳴。
蜜雪恰好踩中了這一雙重需求：4元檸檬水提供了低門檻的“自我犒賞”，小票小說、短劇等內容在3-5分鐘的等餐間隙實現碎片化治愈，“雪王”IP營造的“土味親切感”則讓品牌成為圈層認同的文化符號。
數據顯示，Z世代月均為情緒價值支出達949元，而蜜雪通過“價格低、會玩梗、能互動”的策略，成功將一次消費轉化為全生命周期的情感連接。
對于小微創業者而言，蜜雪案例提供了三點可復用的啟示：
第一，商業模式的核心不是盲目追求高價，而是找到自己的成本優勢與市場定位。蜜雪通過供應鏈效率與規模效應，在紅海中開辟了屬于自己的藍海。
第二，品牌IP的打造不僅是營銷手段，更是與消費者建立長期情感連接的關鍵。“雪王”的成功證明，一個接地氣、有溫度的IP能夠跨越周期，成為品牌最穩固的護城河。
第三，下沉市場依然存在巨大機會，但需要精準把握當地消費者的真實需求與支付能力。蜜雪用6萬家門店證明，平價消費擁有龐大的市場基礎，關鍵在于能否通過效率提升實現可持續盈利。
當然，蜜雪的下半場也面臨挑戰：國內門店密度趨于飽和，單店盈利提升壓力加大；原材料成本上漲擠壓毛利率；加盟體系管理復雜度攀升，食品安全風險不容忽視。
新上任的35歲CEO張淵提出將放緩開店速度，聚焦存量門店盈利提升、產品升級與數字化轉型，這意味著蜜雪正從“野蠻生長”轉向“精細運營”。
這一轉變不僅關乎蜜雪自身的未來，也為整個新茶飲行業提供了轉型樣本。
蜜雪集團用335.6億營收證明，平價消費品牌同樣能站上世界舞臺。
它的故事提醒我們，在存量競爭時代，真正的競爭力來自效率、定位與情感的有機結合。
對于創業者來說，與其在紅海中內卷，不如沉下心來，找到屬于自己的效率優勢與情感連接，在茶杯之外，重構一套屬于自己的生意法則。
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