海底撈，終于大約的確也許是“撈”不動(dòng)了。

2025年，海底撈年?duì)I收432.25億元，同比增長(zhǎng)1.1%。

看起來(lái)還行對(duì)吧？但它的凈利潤(rùn)直接跌了14%，翻臺(tái)率更是降到了3.9次/天，連接客都比24年少接了3100萬(wàn)人次。

3100萬(wàn)人什么概念？

比整個(gè)澳大利亞人口還多近400萬(wàn)，澳洲5000萬(wàn)袋鼠攤下來(lái)，人均1.6只，人手一只還富余半只當(dāng)替補(bǔ)。

而且要知道，海底撈給自己定的翻臺(tái)率及格線，是4.0次/天。

這3.9都已經(jīng)不及格了。

說(shuō)好了一輩子，差一年、一個(gè)月、一天、一個(gè)時(shí)辰都不行。

哪怕它只差了0.1，也不行。

很多人覺(jué)得是因?yàn)楹５讚苾r(jià)格貴了，服務(wù)變差了等等。

這些都對(duì)，但沒(méi)說(shuō)到點(diǎn)子上，事實(shí)上，海底撈之所以“撈”不動(dòng)，不是因?yàn)榉?wù)不好，恰恰是因?yàn)樗姆?wù)太好了。

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海底撈現(xiàn)在最大的問(wèn)題是什么？

是它用服務(wù)建起的那道護(hù)城河，已經(jīng)在不知不覺(jué)變成了困住它自己的包袱。

先說(shuō)一個(gè)很多人沒(méi)細(xì)想過(guò)的事：海底撈25年的員工成本占比——是32.6%。

而行業(yè)平均水平，是20%左右。

這意味著什么？

意味著你在海底撈每花100塊錢，就有大概30塊錢是花在那個(gè)給你拉面，給你生日的時(shí)候唱索嗨嗨，跳科目三，給你唱跳rap的服務(wù)員身上。

這就是海底撈這家公司最核心的商業(yè)手法：它賣的從來(lái)不止是火鍋，它賣的是服務(wù)體驗(yàn)。

火鍋只是載體，服務(wù)才是溢價(jià)來(lái)源。

前幾年這套打法可以說(shuō)是打遍業(yè)界無(wú)敵手，比雨姐還帶派。

2018年的時(shí)候，海底撈翻臺(tái)率直接干到了5.0以上，19年翻臺(tái)率也有4.8，排隊(duì)兩小時(shí)都是家常便飯。

為啥？

因?yàn)槟菚r(shí)候大家的心態(tài)是：花錢買體驗(yàn)。

服務(wù)員給你洗洗眼鏡，給你塞個(gè)小熊、擺個(gè)玩偶，給你做個(gè)美甲，你往朋友圈一發(fā)，這頓飯的社交價(jià)值和情緒價(jià)值直接拉滿。

但這一切都有個(gè)前提。

就是這些服務(wù)，它得足夠稀缺，足夠新奇。

但是怎么可能呢？

洪世賢回家都經(jīng)不住誘惑，新鮮感一過(guò)，誰(shuí)還不是喜新厭舊。

2005年海底撈給你遞一條熱毛巾，大家可能覺(jué)得很新奇；2015年服務(wù)員給你唱個(gè)生日快樂(lè)歌，你可能覺(jué)得這有點(diǎn)意思；2025年再給跳科目三，很多人只覺(jué)得吵鬧。

這不是海底撈變差了，是大家的體驗(yàn)閾值被海底撈親手抬高了。

而且，當(dāng)服務(wù)從過(guò)去的“稀缺體驗(yàn)”變成“標(biāo)準(zhǔn)流程”，它反而就沒(méi)那么值錢了。

關(guān)鍵是，不是所有人都喜歡這種過(guò)于熱情的服務(wù)的。

很多人，比如我，就喜歡自己點(diǎn)餐、自己調(diào)料、自己加水，你別來(lái)管我，我愛(ài)干啥干啥。

你在旁邊盯著我，跟盯著牛馬喂飼料似的，我反而會(huì)有壓力。

另外，這倆年還有一層更隱蔽，但我覺(jué)得殺傷力更大的變化——

就是越來(lái)越多人開(kāi)始共情海底撈服務(wù)員了。

海底撈服務(wù)員，可以說(shuō)是全中國(guó)辨識(shí)度最高的牛馬工種，之一。

而牛馬是最懂牛馬的。

“讓另一個(gè)牛馬給我跪式服務(wù)” 這件事，本身就已經(jīng)是一種精神污染。

你想想，你白天剛在公司跟老板、跟客戶血戰(zhàn)八小時(shí)，晚上拖著半條命進(jìn)海底撈，本來(lái)想好好吃頓火鍋回回血。

結(jié)果一個(gè)年紀(jì)跟你差不多，甚至比你還要小很多的小伙子或者姑娘，在你身邊扯著笑臉，忙前忙后，端茶倒水，他看看你，你看看他，瞬間就想起了自己對(duì)老板、對(duì)客戶強(qiáng)撐的那副表情......

壞了，這火鍋瞬間就不香了。

但你要說(shuō)這是服務(wù)員自己樂(lè)意這么干的嗎？

當(dāng)然不是。

前段時(shí)間有“海底撈前員工”出來(lái)爆料，說(shuō)海底撈內(nèi)部有一套叫“笑跑答”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，也就是“一定要笑起來(lái)，跑起來(lái)，快速應(yīng)答?！?/p>

不笑？那你可能，也許，馬上就要挨訓(xùn)了。

哭？哭也算時(shí)間的哦。

當(dāng)然，這都是網(wǎng)上傳的，咱就當(dāng)故事聽(tīng)了。

這大概是商業(yè)史上最黑色幽默的一幕：海底撈因?yàn)閷?duì)消費(fèi)者太好，讓員工把消費(fèi)者當(dāng)?shù)兀欢M(fèi)者因?yàn)樾奶蹎T工，反而開(kāi)始抗拒服務(wù)......

大家都有孩子，有爸媽，親戚朋友多多少少也都有在服務(wù)業(yè)做過(guò)的，再聯(lián)想到大家自己上班時(shí)候的經(jīng)歷，這時(shí)候再看海底撈那些熱情到頂?shù)姆?wù)員，只讓人覺(jué)得窒息。

畢竟，只是一頓火鍋而已。

海底撈的極致服務(wù)，在當(dāng)前這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，讓人太累了，員工累，顧客也累。

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那么問(wèn)題來(lái)了，既然這套服務(wù)體系的“性價(jià)比”不高，那海底撈把人工成本砍一砍不就得了嗎？

比如先省它幾十個(gè)小目標(biāo)，先砍它個(gè)一半？

我只能說(shuō)，你把海底撈想簡(jiǎn)單了。

要知道，別人只是三高，但海底撈那是“四高”（ 高租金、高裝修、高設(shè)備、高人力）。

它的裝修、選址、設(shè)備、培訓(xùn)體系，全部都鎖死在了“極致服務(wù)”這四個(gè)字上。

門店裝修是按體驗(yàn)旗艦店的標(biāo)準(zhǔn)砸的，租金是按核心商圈黃金位置簽的，設(shè)備是按高端餐飲的規(guī)格采購(gòu)的，這些都是剛性成本。

而人工呢？

只是露在外面最扎眼的一顆螺絲，你硬要擰掉，會(huì)發(fā)現(xiàn)底下整塊底盤都焊死了，牽一發(fā)而動(dòng)全身。

海底撈十幾萬(wàn)員工，真把員工砍一砍，就不說(shuō)一半了，哪怕砍個(gè)30%，那也是幾萬(wàn)人。

先不說(shuō)賠償，光輿論和勞動(dòng)糾紛就夠海底撈頭疼了。

關(guān)鍵是，顧客一進(jìn)門，等位區(qū)沒(méi)人端茶遞零食、入座沒(méi)人主動(dòng)套圍裙、下菜沒(méi)人搭把手——消費(fèi)者才不管你什么畢業(yè)，什么成本優(yōu)化，只會(huì)覺(jué)得海底撈這是不是要倒閉了？

當(dāng)然，最要命的是，海底撈花了二十多年，才終于把“服務(wù)等于海底撈”這七個(gè)字釘進(jìn)幾億人的腦子里。

你一下子把人工成本大砍了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能高興得連夜放鞭炮。

第二天營(yíng)銷號(hào)就會(huì)鋪天蓋地寫“海底撈為啥撈不動(dòng)了”，比如我。

這一刀下去，成本沒(méi)省幾個(gè)點(diǎn)，命先去了半條。

不信我們算筆賬：它人工成本占比常年穩(wěn)在32%左右，去年減員超萬(wàn)人，總成本才微降 0.3%，屬于是衣角微臟。

人力成本剛性極強(qiáng)，根本砍不動(dòng)啊。

真要粗暴腰斬，要么服務(wù)直接崩盤，要么剩下員工累到跑路，最后人效更差、成本更高，純屬搬起腳砸自己的石頭。

很多人說(shuō)這是路徑依賴，但我覺(jué)得，對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)，更像是騎虎難下。

它過(guò)去引以為傲的東西，現(xiàn)在反而成了它最大的包袱。

反觀最近幾年火起來(lái)的那些網(wǎng)紅火鍋，比如旋轉(zhuǎn)小火鍋之類的，它們沒(méi)有“極致服務(wù)”這個(gè)包袱，成本結(jié)構(gòu)天生就和海底撈不一樣。

同樣撐起一百家店的體量，海底撈得養(yǎng)一萬(wàn)名經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)的員工，這些品牌可能只需要五千人甚至更少。

省下來(lái)的那五千人的薪資、培訓(xùn)費(fèi)、管理成本，全部灌進(jìn)了供應(yīng)鏈——跟本地屠宰場(chǎng)簽長(zhǎng)約鎖價(jià)格，上冷鏈直配壓損耗。

所謂的“性價(jià)比”，不就是這么來(lái)的嘛。

你以為它們?cè)诖騼r(jià)格戰(zhàn)，其實(shí)人家在打成本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)。

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其實(shí)你回過(guò)頭看，海底撈的困局，從來(lái)不只是一家火鍋店的困局。

它是所有把“體驗(yàn)溢價(jià)”當(dāng)命根子的企業(yè)都遲早要撞上的那堵墻——而且撞上去的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，這墻是它們自己一磚一瓦砌的。

你往周圍看——那些曾經(jīng)靠“體驗(yàn)”吃飯的行業(yè)，什么高價(jià)健身房、網(wǎng)紅書(shū)店、精致烘焙、連咖啡都在卷第三空間。

但哪個(gè)現(xiàn)在不是一地雞毛？

風(fēng)口年代，你把服務(wù)做到120分，消費(fèi)者愿意為那多出來(lái)的20分慷慨解囊，因?yàn)榇蠹叶道镉杏嗉Z，花錢買個(gè)開(kāi)心天經(jīng)地義。

但風(fēng)停了之后，所有人都會(huì)開(kāi)始重新審視每一塊錢的去處，而第一個(gè)被劃掉的，永遠(yuǎn)是那些“錦上添花”的部分。

這也算是“盈虧同源”。

那些成就你的，終將也會(huì)捆住你。

企業(yè)如此，你我何嘗不是亦如此呢？

我是韭菜保安牛頓，關(guān)注我，讓天下沒(méi)有好割的韭菜，散會(huì)。