創(chuàng)辦公司第29年，張恒還在等一個「悟」的時刻。

這幾年，戶外變著法子火，消費力推著品牌們砸重金投進渠道和營銷，讓整個行業(yè)成了「香餑餑」。但這個變化卻像一把楔子插進了張恒和三夫的生命里，把一條本該順勢而為的路徑分了叉。

從1997年開出第一家三夫戶外，張恒見證了中國戶外行業(yè)從萌芽到爆發(fā)的全過程。他知道戶外運動的內(nèi)核是什么，也看得出市場階段性的波動，所以甘心讓三夫做個保守的行僧，哪怕走得慢，也得一步一個腳印。

但「中國速度」總是快得驚人，行業(yè)在潮流的沖刷下變形和延展，品牌再以原來的步調(diào)發(fā)展已然不可能。

始祖鳥合作權(quán)益被收回，原本大規(guī)模支持的冬季運動隊伍被其他品牌贊助，自己押寶的X-BIONIC、CRISPI等品牌，依舊只是小眾硬核玩家的心頭好……壓力和矛盾讓張恒迷茫，也逼著他思考改變。

頑石開始出現(xiàn)裂隙。

40萬人民幣——這是事前幾乎沒人猜到的數(shù)字。

三月初，張恒個人首次線上直播，嘉賓請來了剛剛在米蘭冬奧會奪冠歸來的王心迪。后者作為X-BIONIC品牌代言人，在國際賽場爭了光，老板理應(yīng)給到獎勵，只是當(dāng)張恒在直播里拿出那張「支票」的時候，還是驚了不少圈內(nèi)人，「沒想到三夫能給這么多。」

張恒（左）與王心迪

實際上，三夫在過去五年里過得不怎么樣。行業(yè)規(guī)模每一天都在膨脹，但膨脹后的樣子卻越來越讓他們感到陌生。他們被趕著轉(zhuǎn)型，也被迫承受陣痛。

「25在亂麻中掙扎，26年繼續(xù)，興許能比25明白點。」去年最后一天，張恒發(fā)了一條五味雜陳的朋友圈。

他是這個行業(yè)的老炮，很長時間里，不論從業(yè)者還是品牌，在面對中國市場的時候，也都喜歡聽聽他的看法。但當(dāng)行業(yè)發(fā)展到了未曾有過的階段，速度與厚度、本土與世界、新潮與傳統(tǒng)之間屢屢碰撞，他也無法避免落進「亂麻中掙扎」的窘境當(dāng)中。

最顯而易見的變化是，代理商拿到品牌授權(quán)就能掙錢的日子，一去不復(fù)返了。

如今，運營品牌向集「產(chǎn)品研發(fā)、宣傳包裝、審美設(shè)計、內(nèi)容服務(wù)」為一體的綜合性學(xué)科轉(zhuǎn)變，通過快速增長分食更大的蛋糕，幾乎成了品牌們的常態(tài)。無論工作性質(zhì)還是發(fā)展節(jié)奏，都與張恒所熟悉的、以歐美傳統(tǒng)模式為代表的「慢生意」相去甚遠(yuǎn)。

另一個變化來自渠道。

2020年后，核心商圈品牌門店逐步成為運動市場最主要的線下渠道，占據(jù)了大量客流，戶外集合店在中國完成了行業(yè)啟蒙的任務(wù)，逐漸退出核心舞臺。對于擁有眾多戶外集合店的三夫而言，這顯然不是個好消息——不僅人流少了，一些核心品牌也漸行漸遠(yuǎn)。

「一個戶外品牌門店在商場里可能一年能賣2000萬，但戶外集合店辛辛苦苦聚集了幾十個品牌，才賣1000萬，分到每個品牌頭上的更少了，那品牌就不愿意再和你這個渠道合作了。」張恒對此也很理解。

他意識到了改變的必要。但想要他跟現(xiàn)在的市場節(jié)奏接軌，并不容易。

尤其是對于三夫這樣一個創(chuàng)始人意志高度集中的公司來說，張恒的愛好、想法和經(jīng)驗影響著公司整體的發(fā)展和走向，為了守住心中那份「原汁原味的戶外」，他對公司的掌控權(quán)和保護欲只增不減。

頑石不易破碎，船長也不輕易掉頭。這種矛盾和擰巴的狀態(tài)，體現(xiàn)在張恒的很多工作細(xì)節(jié)中。

比如，盡管他正在擁抱小紅書、視頻號等新興平臺，并有意打造創(chuàng)始人IP，卻依然將內(nèi)容掌控權(quán)牢牢握在手心，而不是交給專業(yè)團隊。

「擔(dān)心別人做的內(nèi)容太膚淺了。」

從2025年9月發(fā)布第一條視頻以來，張恒的小紅書賬號如今共計發(fā)布了36篇筆記，更新頻次相對穩(wěn)定，但頻率并不算高

不僅如此，隨著企業(yè)壯大，三夫不僅要面臨各種外部變化，內(nèi)部碰撞也不少。三夫戶外副總經(jīng)理章超慧坦言，張總是個隨性、率真且擁有強大能量的領(lǐng)導(dǎo)，這種性格影響著他的管理風(fēng)格，而他們之間的思維差異也恰恰因此產(chǎn)生。

「我一直認(rèn)為，零售管理需要一套完善的管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)范式，像優(yōu)衣庫一樣，有標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化的展示。但三夫的內(nèi)部人才大多數(shù)是自然成長起來的，能沉淀下來的人都有自己的方法，導(dǎo)致每一家店的風(fēng)格和文化可能都不一樣。」章超慧告訴體育產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

在人才融合方面也是如此。為了吸納新鮮血液，去年以來，張恒接連在視頻號、小紅書上公開招募專業(yè)人才；不僅如此，接近而立之年的三夫如何搭建資深員工和新型人才之間的橋梁，也是難點所在。

但張恒在管理上也總是能展示出令員工欽佩的一面——2023年三夫全資收購上海飛蛙，后者原有團隊幾乎全數(shù)保留。在不少企業(yè)中，收購后「大換血」是常有的事，這也證明了三夫的企業(yè)包容度和創(chuàng)始人的人格魅力。

章超慧對此深有體會，「董事長和其他創(chuàng)業(yè)者最大的區(qū)別在于，他會給別人很大的空間，他認(rèn)為一切都有可能。」

對于中國戶外行業(yè)來說，三夫就像一艘勻速行駛的大船，張恒就是船長。風(fēng)暴之下，船始終向前。

要理解張恒的矛盾，就得清楚他的位置。作為創(chuàng)始人，他在這家公司里有著最高的權(quán)力，也承擔(dān)著最終的結(jié)果。

向品牌運營轉(zhuǎn)型的這幾年，他和三夫經(jīng)歷了從迷茫中找尋方向的過程。他不跟風(fēng)冒進，不僅出于內(nèi)心對戶外理念的堅持，更是對「泡沫」過后行業(yè)走向的判斷——每一步改變都需要徹底說服自己，這是他理解的責(zé)任。

張恒將自己破局的方法總結(jié)為「悟」。而在創(chuàng)業(yè)早期，這種難以言狀的悟，也曾奏效過。

「在沒有好品牌、好產(chǎn)品，也不懂零售的時候，我就先把店開出來了。一直到幾年后，我慢慢悟到了零售的感覺，就把三夫做上市了。現(xiàn)在公司向品牌運營商轉(zhuǎn)型過去兩三年了，剛開始我確實不懂，但現(xiàn)在我感覺自己終于悟到了一些東西。」張恒說道。

頓悟不會憑空降臨，而是要在摸索中開竅。

代理商面臨的最大問題，就是當(dāng)品牌在市場上運營壯大后對權(quán)益的回收。于是，從2019年開始，三夫就嘗試通過收購、合資或者簽署有深度約束力的長期合同，不斷加深與核心品牌之間的利益捆綁，也讓分散的精力有了聚焦點。

而在實際落地層面，線下零售門店受影響最大，尤其在中國運動品牌渠道升級的大背景下，變化顯著。

主管線下運營的三夫戶外副總經(jīng)理賈麗玲感慨，雖然加入三夫已經(jīng)23年，2023年卻是對她挑戰(zhàn)最大的一年，「因為轉(zhuǎn)型意味著門店品牌重組，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，老客戶消費習(xí)慣的改變和引導(dǎo)等工作，全都要重做一遍。」

一方面，三夫減緩了傳統(tǒng)戶外集合店的開店速度，更青睞集咖啡、活動和零售為一體的千平大店。未來，在沈陽、哈爾濱、長春、北京和上海都有開特色大店的計劃。

去年底，張恒還提出開「戶外匠作（Outdoor Artisanship ）」戶外精品店的構(gòu)思，按照字面意思，似乎與滔搏的ektos跑步精品店有相似之處。

另一方面，三夫則主動與品牌溝通，加速落地核心品牌的獨立門店，并且從前端開始插手改造。

例如，X-BIONIC在鞏固高端黑科技品牌定位的同時，分化出適合不同人群和場景的產(chǎn)品線，不僅推出功能與時尚兼?zhèn)涞陌孪盗校灿酶咝詢r比的材料替代昂貴的功能性材料，將部分軟殼、GORE-TEX越野鞋的入手門檻設(shè)置在千元出頭。

據(jù)張恒介紹，如今在X-BIONIC的產(chǎn)品類別中，品牌最為市場熟知的貼身層品類占比已經(jīng)降到25%，反倒將日常穿著率更高的中外層提升至65%，鞋子也增至10%。

圖源：X-BIONIC

而在收購飛蛙之后，三夫一改「海外進貨-完善包裝-發(fā)給經(jīng)銷商-服務(wù)結(jié)束」的傳統(tǒng)批發(fā)鏈條，通過重新梳理品牌定位和產(chǎn)品線，重塑形象和啟動第三方設(shè)計，擴展銷售渠道和加大市場投放力度，將CRISPI轉(zhuǎn)向品牌運營。

如果橫向?qū)Ρ龋煌钠放篇毩㈤T店在選址、面積、定位上也有所區(qū)別：

- 定位高端黑科技品牌的X-BIONIC門店數(shù)量最多，選址核心，爭開大店；

-定位小眾靜奢戶外品牌的Houdini不僅將面積控制在一兩百平，開店數(shù)量也很克制，但營收依然可觀。賈麗玲告訴體育產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，上海嘉里城的Houdini雖然只有80平，卻已經(jīng)連續(xù)三個月營收超百萬；

-去年底，首家CRISPI門店在上海浦東嘉里城開業(yè)，2026年計劃在北京、東北分別開出一家門店。

數(shù)據(jù)最能直觀體現(xiàn)成果。2025上半年，X-BIONIC和CRISPI的同比增長分別達到28%和16%，Houdini更是高達188%。

「其實我們沒有做對什么，只是把應(yīng)該做的工作做完了，效果也是時候體現(xiàn)了。」張恒對此倒是顯得云淡風(fēng)輕，「明后兩年，大家會看到三夫有更明顯的變化、更多樣的呈現(xiàn)，當(dāng)然，營收也會更好看。」

營收其實已經(jīng)好看了一些——最新財報預(yù)告顯示，2025年三夫歸屬于上市公司股東的凈利潤達到4500-6750萬元，同期增長309%-414%。過去多年來，這將是最亮眼的一份成績單。

船長似乎已經(jīng)望見了風(fēng)暴的盡頭。但他手里的這艘大船，本可能更快。

在國內(nèi)戶外圈，三夫是頗有爭議的存在。

一方面，三夫是如今許多老炮接觸戶外時的裝備選購第一站，品類豐富、品質(zhì)保障都是它在那個年代攬獲人心的關(guān)鍵。但在行業(yè)風(fēng)云變幻的當(dāng)下，「策略總是慢一拍」「產(chǎn)品不夠時尚」「價格太貴」等評價，越來越常出現(xiàn)。

而這些爭議的直接出處，也恰恰源自這家公司的掌舵人——作為一個保守派，相比享受行業(yè)高速發(fā)展帶來的增長，張恒總是更擔(dān)心速度帶來的反噬。

「市場可能會推著你開大店、多開店，但一旦風(fēng)口變了，這么大的投入就立馬不匹配了。其次，當(dāng)品牌增速一下子翻倍、翻兩倍，我們也會迷失，可能一下子自己都不知道該怎么做了。對于我來說，每個品牌每年30-50%的穩(wěn)定增長最理想，這樣研發(fā)、營銷、開店的節(jié)奏都很舒服。」這段話，就是張恒對自己的運營理念，以及公司掌控的最直接體現(xiàn)。

在這種信念之下，三夫注定不會成為一個在市場變化下一個大刀闊斧改革的公司，他們更愿意守住自己擅長的東西，有所為而有所不為。甚至有時候，做出一些有悖于市場潮流的決策。

就比如，隨著消費者對于品牌審美和設(shè)計越發(fā)注重，戶外品牌不僅對產(chǎn)品，在門店裝修和包裝上的投入也水漲船高。而即便如此，三夫及旗下運營品牌的門店理念，依舊堅持實用至上。

而在運動品牌店型多樣化的大潮中，細(xì)分門店層出不窮。三夫內(nèi)部雖然也討論過跑步店、越野店等店態(tài)并進行試水，但都還比較稚嫩；另一方面，他們卻堅定地在更小眾的戰(zhàn)術(shù)服飾方面進行發(fā)力，甚至計劃在北京798開一家X-BIONIC戰(zhàn)術(shù)戶外特色店。

三夫戰(zhàn)術(shù)戶外旗艦店概念圖

頑石可經(jīng)雕琢，卻依舊堅硬——在內(nèi)心深處，張恒堅信自己堅持至今的做法，更加真實和長久。

「從零售的角度，不是每個品牌都能開出單品牌門店，戶外集合店最適合這個行業(yè)。等到戶外熱潮過去，商場會篩選出最適合這個渠道的幾個品牌，我相信戶外集合店還會重新回歸。」張恒告訴體育產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

這種觀點在如今的消費者層面看似不切實際，卻在我們與戶外從業(yè)者的交流中，時常發(fā)生。其中區(qū)別，也只是對于回歸時間長短的判斷。

有從業(yè)者就明確表示，當(dāng)商品高度流通甚至過剩，消費者也足夠了解自己時，可能會催生出很多賣場式的零售形式或消費心態(tài)。

塞林格曾在《麥田里的守望者》中寫下一句理想化的宣言，「我的職務(wù)就是在那兒守望……我整天就干這樣的事，我只想當(dāng)個麥田里的守望者。」

對于國內(nèi)戶外行業(yè)來說，張恒和他的三夫，同樣如此。

2月4日，張恒在社交媒體發(fā)布了一條隨想，標(biāo)題叫「剛剛開始」。

三夫的故事已經(jīng)走過了29年，但一切或許才剛剛開始。張恒還在等一個「悟」的時刻。

他深信，好多事情都需要留下時間和空間來驗證，「不是說我今天種棵樹，明天就能長成大樹，今天撒個種，明天就結(jié)個果。我覺得他是需要時間，慢慢長大的。」

風(fēng)暴中，船長不肯回頭，但眼神已經(jīng)開始閃爍。